Die 3 C des Vertrauens

Vertrauen ist für eine effektive Führung unerlässlich. Und Vertrauen ist eine Einbahnstraße. Auf der einen Seite müssen Anhänger ihren Führern vertrauen. Führer, die das Vertrauen ihrer Untergebenen verlieren, werden unwirksam gemacht. Auf der anderen Seite müssen die Führer ihren Anhängern vertrauen. Der Leiter, der dies nicht tut, gerät in einen Teufelskreis von Mikromanagement, der zu einem schlechten Organisationsklima führt. Organisationen, die ein Gefühl des gegenseitigen Vertrauens zwischen Führungspersonen und Untergebenen pflegen, sind effektiver, berichten über eine höhere Arbeitsmoral und haben geringere Fluktuationsraten als Organisationen, die von Misstrauen geprägt sind.

Michael D. Matthews
Quelle: Michael D. Matthews

Die entscheidende Rolle des Vertrauens für die Effektivität der Organisation zeigt sich am deutlichsten in den Bereichen mit hohem Einsatz und hohem Stress, einschließlich des Militärs, der Strafverfolgung, der Brandbekämpfung und der High-Risk- / High-Gain-Unternehmen. Soldaten, die ihren Offizieren misstrauen, können die Ausführung gefährlicher Missionen ablehnen. Polizeibeamte, die ihrer Führung nicht vertrauen, zögern vielleicht, die Risiken einzugehen, die notwendig sind, um Gesetze durchzusetzen und den Frieden zu bewahren. In der Unternehmenswelt dürfen misstrauische Mitarbeiter nicht die "Extrameile" gehen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Vorgesetzte, die ihren Mitarbeitern nicht vertrauen, verbringen zu viel ihrer kostbaren Zeit damit, Mitarbeiter "zu überprüfen". Als ich ein Polizeibeamter war, erinnere ich mich an einen Polizeileutnant, der seine Stunden damit verbrachte, Patrouillenoffiziere zu fangen, die gegen Vorschriften verstoßen, wie sie ihren Hut immer außerhalb des Polizeifahrzeugs tragen. Aus der Perspektive des Untergebenen wurde die Anwesenheit des Leutnants schnell zu dem, was skinnerianische Psychologen als "aversives Stichwort" bezeichnen würden. Wie Sie sich denken können, waren die Straßenoffiziere in dieser Abteilung zynisch und misstrauisch gegenüber ihrer Führung.

Zum Thema Vertrauen gibt es eine umfangreiche Literatur. In vielen dieser Studien wird Vertrauen in künstlich geschaffenen Laboreinrichtungen untersucht, wobei Studenten mit oft künstlichen Aufgaben untersucht werden. Die Vorteile von Laborversuchen – experimentelle Kontrolle und die Fähigkeit, kausale Schlussfolgerungen zu ziehen – sind bekannt und geschätzt. Diese Studien leiden jedoch unter einer schlechten externen Validität. Das heißt, sie sind möglicherweise replizierbar und erlauben kausale Schlussfolgerungen im Zusammenhang mit den Laboraufgaben, haben aber möglicherweise wenig Relevanz für die Art und Weise, wie Vertrauen in realen Arbeitsumgebungen spielt, insbesondere in dem, was Thomas Kolditz "extremistisch" nennt ]

Eine besonders interessante Feldstudie des Vertrauens wurde vom Militärpsychologen Patrick J. Sweeney durchgeführt. Sweeney, Oberst der US Army, studierte an der Graduate School und promovierte 2003 in Sozialpsychologie, als die USA 2003 in den Irak eindrangen. Obwohl Sweeney nach Abschluss seiner Doktorarbeit nach West Point geschickt werden sollte, um dort Psychologie und Führung zu lehren, General David Petraeus bat ihn, sein Graduiertenstudium einzustellen und bei den ersten Militäroperationen Bagdad im März 2003 zu unterstützen. In Verbindung mit dieser Bitte entwarf Sweeney schnell eine Studie, die es ihm ermöglichte, das Vertrauen unter echten Soldaten zu recherchieren. Ich vermute, dass die Universität von North Carolina, wo Sweeney seinen Doktortitel in Sozialpsychologie erworben hatte, noch nie eine Dissertation dieser Art gesehen hatte!

Sweeney entwickelte eine Reihe von Umfragen und verwaltete sie während des Kampfes um Bagdad für Offiziere, Unteroffiziere und Soldaten. Es ist eine Untertreibung zu sagen, dass diese Methode eine sehr hohe externe Validität hatte! Nach seinem Aufenthalt im Krieg kehrte Sweeney zu seinem Abschlussstudium zurück, verbrachte mehrere Monate damit, die Daten zu analysieren, die er im Irak gesammelt hatte, und schloss seine Dissertation erfolgreich ab und verteidigte sie.

Die Ergebnisse von Sweeneys Forschung waren aufschlussreich. Er fand drei Faktoren, die für Soldaten, die ihren Führern vertrauen, von zentraler Bedeutung sind. Sweeney nennt diese Faktoren die "3 C's" des Vertrauens: Kompetenz, Charakter und Fürsorge. Zuallererst, um vertrauenswürdig zu sein, müssen die Führer von ihren Soldaten als kompetent angesehen werden. Sie mussten ihre Arbeit kennen und ihren Untergebenen klar vermitteln, dass sie das Wissen und die Fähigkeiten besaßen, die sie für ihre Arbeit benötigten. In diesem Zusammenhang könnte Inkompetenz dazu führen, dass Soldaten unnötig getötet oder verletzt werden.

Der zweite "C" -Charakter war auch notwendig, um ein Vertrauensverhältnis zu bilden. Die Armee vertritt sieben Grundwerte, von denen sie glaubt, dass sie die wesentlichen Zutaten für einen guten Charakter sind. Das sind Loyalität, Pflicht, Respekt, selbstloser Dienst, Ehre, Integrität und persönlicher Mut. Diese Werte stammen aus hunderten von Jahren militärischer Erfahrung und Kultur und sind direkt auf Charakterstärken ausgerichtet, die von positiven Psychologen identifiziert wurden. [2] Sweeney fand, dass Kompetenz notwendig ist, aber alleine nicht ausreicht, um Vertrauen zu erzeugen. Hoher Charakter war auch kritisch. Ein fähiger und fähiger Führer, der untreu war, sich vor der Pflicht war, war respektlos und wurde seinen Soldaten einfach nicht vertraut. Und das Gegenteil war auch wahr. Einem Führer mit hohem Charakter, der aber als inkompetent galt, wurde auch nicht vertraut.

Das letzte "C" des Vertrauens, das Sweeney identifizierte, war ein Gefühl echter Fürsorge für das Wohl der Soldaten. Fürsorglich zu sein, bedeutet nicht, sich an die Launen von Individuen zu halten, sondern eine klare und aufrichtige Verpflichtung, das Richtige für die Soldaten unter sehr schwierigen Umständen zu tun. Ein fürsorglicher Anführer zeigt Empathie, teilt das Risiko mit seinen Soldaten und ist bereit, mit seinen Soldaten angesichts der gewaltigen Herausforderungen zu stehen. Im schlimmsten Fall würde der fürsorgliche Leiter sicherstellen, dass ein getöteter Soldat mit äußerster Achtung behandelt, seine sterblichen Überreste zurückgeholt und nach Hause geschickt und seine Familie unterstützt und getröstet wird.

Es ist wichtig zu betonen, dass Sweeney fand, dass jedes der 3 C's für das Vertrauen notwendig ist, aber keines allein war ausreichend. Obwohl Sweeney nicht direkt in dieser Studie bewertet wurde, beobachtete er, dass Soldaten, die Einheiten zugeordnet wurden, die von Offizieren und höheren Unteroffizieren geleitet wurden, die letztendlich Kompetenz, Charakter und Vertrauen zeigten, effektiver waren. Moral war höher, und Soldaten waren eher bereit, alles zu geben, um Missionen zu erfüllen.

Die meisten von uns werden Gott sei Dank nie führen oder geführt werden. Aber die meisten von uns werden in wichtigen, stressigen und fordernden Jobs arbeiten. Es kann nützlich sein, aus eigener Erfahrung über die Gültigkeit von Sweeneys 3 C's in Ihrer eigenen Arbeitserfahrung nachzudenken. Hatten Ihre eigenen Führungskräfte oder Manager Kompetenz und Charakter und waren fürsorglich? Was war der Effekt auf deine eigene Leistung oder Moral, wenn ein oder mehrere C's in einer bestimmten Situation abwesend waren? Waren Sie zufrieden damit, für einen Leiter zu arbeiten, der kompetent war, aber keinen Charakter hatte und / oder keine aufrichtige Sorge um Ihr Wohlergehen aussprach? Und was vielleicht am wichtigsten ist, was können Sie tun, um Ihre eigenen "3 C's" zu bauen?

Die Replizierung von Sweeneys Studie in anderen beruflichen Kontexten würde einen wichtigen Beitrag zur Vertrauensliteratur darstellen. Vertrauen scheint eine Schlüsselkomponente des Organisationsklimas zu sein, ein Phänomen, das von Industrie- / Organisationspsychologen gut erforscht ist. Durch das Studium des Vertrauens mithilfe verschiedener Forschungsmethoden und einer Reihe von Berufen können Psychologen ein besseres Verständnis des Vertrauens, seiner persönlichen und organisatorischen Konsequenzen entwickeln und es nicht nur für das Militär, sondern für alle Arbeitsorganisationen gestalten und aufbauen .

Hinweis: Die hierin geäußerten Ansichten sind die des Autors und spiegeln nicht die Position der Militärakademie der Vereinigten Staaten, der Armeeabteilung oder des Verteidigungsministeriums wider.

[1] Kolditz, Thomas A., In Extremis Führung: Führen, als ob Dein Leben davon abhing (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).

[2] Peterson, Christopher und Martin EP Seligman, Charakterstärken und Tugenden: Ein Handbuch und Klassifikation (New York: Oxford, 2004).