Ein neuer Ansatz für Vielfalt und Inklusion

Wie denken und verhalten Sie sich wie inklusiv Menschen?

Von Janet B. Reid, Ph.D. und Vincent R. Brown

Dritter Teil einer fünfteiligen Serie zu Inklusion und Vielfalt

In unserem Bereich der Inklusion und Vielfalt lernen wir immer mehr darüber, wie Menschen Verbindungen herstellen. Wie wir in Teil 1 und Teil 2 dieser Serie besprochen haben, ist uns aufgefallen, dass Menschen sich mit denen, die ihnen ähnlich sind, am wohlsten fühlen. Es fühlt sich weniger natürlich an, eine Verbindung zu Andersdenkenden zu haben. Dies kann sich sowohl auf die soziale Konditionierung als auch auf die Art und Weise, wie wir verdrahtet sind, beziehen. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen, dass wir Präferenzen für diejenigen haben, die uns am ähnlichsten sind. (In einem früheren Artikel haben wir diese Studie zitiert, in der Säuglinge erst neun Monate alt waren, was den anderen Rasseneffekt zeigt.)

Aber manche Leute, die wir getroffen haben, scheinen Ausnahmen zu sein, und sie haben uns viel zu lehren. Einige von uns scheinen natürlich motiviert zu sein, Beziehungen zu Menschen aufzubauen, die gleich und verschieden sind. Wir bezeichnen diese Menschen als „intrinsisch inklusiv“. Intrinsisch inklusive Menschen sind von Natur aus neugierig auf andere und möchten mehr über sie erfahren. Sie sind nicht ohne Vorurteile – wir haben sie alle -, aber sie sind wesentlich seltener dazu veranlasst, stereotype Urteile zu fällen, und sind offen für die Interaktion mit Andersdenkenden.

Wir sind der Überzeugung, dass Menschen, die an sich inklusiv sind, die Macht haben, ihren Organisationen und Gemeinschaften alle Vorteile von Vielfalt und Inklusion zu bieten. Wenn Sie mehr Menschen mit diesen Qualitäten in Führungspositionen bringen, kann dies zu einer Veränderung unserer Arbeitsplätze und unserer Gesellschaft führen.

Intrinsisch inklusive Menschen werden von innen her motiviert

Was wissen wir also über Menschen, die an sich inklusiv sind? Eines der auffälligsten Dinge, die wir beobachtet haben, ist, dass sie intern zum Verbinden motiviert sind. Um etwas Geschichte zu vermitteln, handelt es sich bei vielen der Strategien, die Organisationen zur Steigerung der Diversität einsetzen, im Wesentlichen um externe Mandate. Sie bieten Zahlen zum Treffen, verwenden logische Argumente für die Vorteile von Diversity oder verwenden Techniken wie Blind-Hire (beispielsweise das Entfernen identifizierender Informationen aus den Lebensläufen, bevor sie geprüft werden). Alle diese Ideen können den Prozentsatz der Personen erhöhen, die zufällig in der Minderheit an einem bestimmten Arbeitsplatz sind (dies können Frauen, Farbige oder Menschen mit unterschiedlichen Religionen, Denkweisen usw. sein), richten sich aber nicht nach unserer Tendenz haben Herausforderungen in Bezug auf diejenigen, die anders sind.

Demgegenüber müssen Menschen, die inklusiv sind, nicht vom Wert einer größeren Vielfalt und von inklusiven Praktiken überzeugt werden. Sie werden von innen her getrieben, um Neues zu erfahren und daraus zu lernen. Sie handeln zu ihrer eigenen Zufriedenheit, anstatt anderen zu gefallen oder einem externen Standard zu entsprechen. Bei der Arbeit bilden sie oft sehr effektive, abwechslungsreiche und einschließende Teams – ohne dazu aufgefordert zu werden.

Menschen, die inhärent inklusiv sind, werden zu Neuem und Andersem hingezogen

Mit Hilfe von Forschern in Neurowissenschaften und Sozialpsychologie machen wir echte Fortschritte beim Verständnis, wie Menschen, die inhärent inklusiv sind, denken. In unserem letzten Artikel haben wir die Selbstbestimmungstheorie (SDT) von Intrinsic Motivation erwähnt, die von den Forschern der Universität Rochester, Edward Deci, und Richard Ryan, entwickelt wurde. Deci und Ryan sagen, dass wir mit dem Drang geboren werden, Neues und Neues zu erkunden. Menschen, die inhärent inklusiv sind, scheinen diese Tendenz während ihres ganzen Lebens beizubehalten.

SDT vermutet jedoch, dass die meisten von uns die Fähigkeit haben, unsere Anziehungskraft auf Erfahrungen und Menschen zu wecken, die anders sind. Wir müssen drei Bedürfnisse befriedigen, um intrinsisch motiviert zu sein: das Bedürfnis nach Autonomie, das Bedürfnis nach Kompetenz und das Bedürfnis nach Verbundenheit.

Autonomie entsteht, wenn wir unsere eigenen Handlungen unabhängig von äußeren Einflüssen wählen und das Gefühl haben, unsere eigenen Entscheidungen zu treffen. Kompetenz bedeutet, dass wir glauben, dass unsere Fähigkeiten uns zur Bewältigung einer Aufgabe befähigen. Wir haben beispielsweise das Gefühl, dass wir die Fähigkeit haben, mit einer Vielzahl von Menschen gut zusammenzuarbeiten. Und Verbundenheit bedeutet, dass wir etwas tun wollen, ohne überzeugt zu sein. intrinsisch inklusiv Menschen wollen zum Beispiel von anderen lernen und neue Denkweisen kennenlernen. Darüber hinaus stellen Deci und Ryan fest, dass die intrinsische Motivation unter Bedingungen wie „Wahl, Anerkennung von Gefühlen und Gelegenheiten zur Selbststeuerung“ gedeiht – alle Elemente, die inklusivere Einstellungen kennzeichnen.

Menschen, die inhärent inklusiv sind, möchten aus Erfahrungen lernen

Russell Fazio, Ph.D., Professor für Sozialpsychologie an der Ohio State University, und seine Kollegen führten eine Studie durch, um zu messen, wie kulturell übertragene Vorurteile (die von Generationen überliefert werden) die Einstellungen beeinflussen, die wir bilden. Die Teilnehmer der Studie erhielten positive oder negative Bewertungen von Lebensmitteln und die Forscher beobachteten ihr Verhalten. Die Leute, die positive Bewertungen sahen, gaben an, dass sie bereit waren, das Produkt auszuprobieren, und Personen, die negative Bewertungen lesen, waren keine großen Überraschungen. Aber einige Leute sagten, sie wären bereit, alle Elemente unabhängig von den Bewertungen auszuprobieren.

Die für die intrinsische Inklusion relevanteste Studie ist folgende: Die Forscher stellten fest, dass die Leute, die bereit waren, das Essen zu probieren, sei es positiv bewertet oder weil sie mehr Neugier für die Entdeckung aller Proben hätten, etwas aus der Erfahrung gelernt hätten . Ihr Wissen wurde erweitert, weil sie unabhängig beurteilen konnten, ob die von ihnen gelesenen Bewertungen gültig waren. Dr. Fazio bemerkt: „Wenn Sie sich mit etwas Neuem (oder jemandem) befassen oder mit ihm interagieren, befinden Sie sich in einem Lernzustand. Vermeidung hat echte Konsequenzen. Vorurteile beschränken dich. Über die Fairnessproblematik von Vielfalt und Inklusion hinaus kann es für Unternehmen sehr ernst sein, die Innovationen lernen. “

Verwenden der inklusiven Denkweise zum Erstellen neuer Einstellungen und Umgebungen

Unsere nächste Herausforderung besteht darin, herauszufinden, wie wir diese Informationen am besten nutzen können: Die Kraft der inneren Motivation, die Vorteile, die wir aus dem Unbekannten ziehen, und den Wert des Erlebnislernens. Zusammen mit anderen Untersuchungen können diese Faktoren dazu beitragen, Vielfalt und Inklusion zu fördern. In unserem nächsten Artikel werden wir Möglichkeiten besprechen, Motivation und Gelegenheit zu bieten, um unsere Vorurteile zu „pausieren“ und mit der Verkabelung unseres Gehirns zu arbeiten, um offener für Veränderungen zu werden. Wir besprechen auch einige Strategien, die anderen dabei helfen können, ein inklusives Denken zu verstehen und zu erschließen.

Katharine Graham war als erste weibliche Herausgeberin einer großen amerikanischen Zeitung, der Washington Post, eine Pionierin in einer Zeit, in der Frauen in Führungspositionen noch seltener waren als heute. In ihrer Autobiografie spricht sie über ihr und den Glauben ihres verstorbenen Mannes Philip Graham, „neugierig auf Menschen zu sein, Dinge nicht über sie und ihre Motive anzunehmen, ohne sie kennenzulernen“ und „nicht an Klischees glauben, nicht nur, weil sie nicht halten wahr zu formulieren, aber weil Sie so viel vermissen, wenn Sie ihnen erlauben, Ihre Antworten zu dominieren. “

Das ist die Denkweise der intrinsischen Inklusion. Das Üben von Methoden, um von dieser Denkweise aus zu arbeiten, ist der nächste Schritt auf einer Reise, um Strategien, Richtlinien und Schulungen zu formulieren, die eine andere Vorgehensweise unterstützen.
Als nächstes in dieser Serie: Wie können wir unser Gehirn neu verdrahten, um inklusiver zu werden?
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Janet B. Reid, Ph.D., ist CEO von BRBS World Consulting, LLC, und Vincent R. Brown ist Präsident und CEO von V. Randolph Brown Consulting. Sie sind Co-Autoren von “The Phoenix Principles: Einbindung nutzen, um Ihr Unternehmen zu transformieren.”