Organisationen stehen an einem Scheideweg in ihrer Herausforderung, engagierte Mitarbeiter zu entwickeln, aber nicht genug Führungskräfte nehmen Notiz davon. Oder wenn sie es tun, werden sie möglicherweise nicht die schwerwiegendsten Ursachen ansprechen. Und ein Teil dieses Problems ist das Konzept der Loyalität.
Es gab einen Tag am Arbeitsplatz, an dem eine Person einen Job bekam und während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn dabei blieb. Das American Bureau of Labor Statistics berichtete 2010, dass die durchschnittliche Person, die in den letzten Jahren des Babybooms geboren wurde, 11 Arbeitsplätze im Alter von 18 bis 44 Jahren besitzt oder haben wird. Heute wechseln die Menschen in ihren 20ern im Schnitt alle 2 Jahre ihren Arbeitsplatz. Die Arbeitgeber sind frustriert angesichts der mangelnden Loyalität der Mitarbeiter. Gleichzeitig sind viele Mitarbeiter unzufrieden mit ihrer Arbeit, weil sie für sie keine Bedeutung haben. Sie fragen: "Wozu bin ich loyal?"
Nach Angaben des Zentrums für Work-Life Policy ist der Anteil der Mitarbeiter, die sich gegenüber ihren Arbeitgebern loyal verhalten haben, von Juni 2007 auf Dezember 2008 von 95% auf 39% gesunken. Die Studie ergab auch, dass die Zahl der Mitarbeiter, die ihren Arbeitgebern vertrauen, von 79% gesunken ist. zu 22% im gleichen Zeitraum. Eine Umfrage von DDI, einer amerikanischen Beratungsfirma, ergab, dass mehr als 50% aller Angestellten "Stagnatoren" waren – Angestellte mit wenig interessanter Arbeit und wenig Hoffnung auf Beförderung – und die Hälfte dieser Leute plante, nach der Wirtschaft neue Arbeit zu suchen verbessert sich.
Laut einer Deloitte-Studie, "Talent Edge 2020: gemeinsam die Erholung aufbauen – was Talent erwartet und wie Führungskräfte reagieren", könnte eine stärkere Wirtschaft die wachsende Sorge unter den Arbeitgebern über die Bindung von Top-Talenten anheizen. Während sich die Wirtschaft verbessert, testen fast 65% der befragten Arbeitnehmer aktiv die gekennzeichnete Arbeit. "Wir leben in einer Welt, in der jede Generation in der Belegschaft sehr unterschiedliche Ziele, Erwartungen und Wünsche hat", sagte Jeff Schwartz, Leiter, Deloitte Consulting und US Talent Services Leiter. "Wenn die Mitarbeiter nach einer hart umkämpften Rezession die Ausstiegsschilder sehen, müssen die Arbeitgeber ihre Talentstrategien maßschneidern und gezielt darauf ausrichten, um alle Mitarbeitergruppen von der Babyboomer-Generation bis zur Millennials zu erreichen."
Einige andere wichtige Ergebnisse des Berichts umfassen:
Lynda Gratton, eine in einem Artikel der Financial Times verkündete Expertin für Arbeitsplatzfragen, sagte, dass Loyalität durch die Kürzung von Verträgen, Outsourcing, Automatisierung und mehrere Karrieren "zunichte gemacht wird". Gratton argumentiert, dass "Loyalität über die Zukunft ist . "
In der Arbeitswelt, in der die Angestellten Lebenszeitarbeiter waren und die Arbeitgeber sich um sie kümmerten, machte dieses Konzept der Loyalität Sinn. Die heutige Arbeitswelt ist jedoch völlig anders: Es gibt keine lebenslange Beschäftigung, und die Arbeitgeber, einschließlich der Regierungen, haben ihre Versprechen nicht gehalten. Das traditionelle Konzept der Loyalität bedeutet Loyalität gegenüber jemandem oder etwas, auch wenn es Eigeninteressen widerspricht. Am Arbeitsplatz wurde dieses Konzept als die Erwartung eines Arbeitgebers angesehen, dass ein Mitarbeiter für diese Art von Loyalität belohnt werden würde.
In seinem bemerkenswerten Buch, A Brand Called You , argumentiert Management-Guru Tom Peters Loyalität ist keine blinde Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Es ist vielmehr die Loyalität gegenüber den Kollegen eines Mitarbeiters, gegenüber dem Team, gegenüber dem Projekt und gegenüber sich selbst. Diane Arthur, Autorin des Employee Recruitment and Retention Handbook , sagt, Arbeitgeber sollten sich mehr darum sorgen, Treue zu geben, als sie zu bekommen. In einem Artikel im Arbeitswissen der Harvard Business Review (September 2005) erklärt Lauren Keller Johnson, wie der Tod des lebenslangen Arbeitsvertrags das Konzept der Loyalität verändert hat.
Tammy Erickson, eine Bloggerin der Harvard Business Review, glaubt, dass das alte System des loyalen Dienstes gegen die Sicherheit tot ist:
"Wie können Führungskräfte eine Atmosphäre des Vertrauens in der Organisation schaffen? Meine oberflächliche Antwort: Vergiss es – oder vergiss wenigstens das Vertrauen wiederherzustellen, so wie du es vorher verstanden hast. Das Vertrauen in Unternehmen wurde traditionell so konstruiert: Das Individuum war loyal. Die Institution beschützte und sorgte für den Einzelnen. Mitarbeiter gaben an, keine Prioritäten außerhalb ihrer spezifischen Institution zu haben. Und das Unternehmen versprach langfristige Chancen und verbesserte Belohnungen für diejenigen, die geblieben sind. In Wahrheit haben wir uns seit Jahrzehnten von dieser einen Seite entfernt. Es ist Zeit zu erkennen, dass die alte Gleichung … weg ist. Es wird nicht zurückkommen. Es kann nicht wiederhergestellt werden, und ehrlich gesagt ist das angesichts der Art der heutigen Arbeit wahrscheinlich angemessen. Hier ist die Gleichung, von der ich glaube, dass sie für Jahrzehnte die Grundlage des Vertrauens zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern bilden wird: Die Organisation wird interessante und herausfordernde Arbeit leisten. Der Einzelne wird Ermessensaufwand in die Aufgabe investieren und relevante Ergebnisse produzieren. Wenn eine oder beide Seiten dieser Gleichung nicht mehr möglich sind, endet die Beziehung. "
Loyalität war oft mit der Sicherheit von Arbeitsplätzen verbunden, die jetzt der Vergangenheit angehört. Bill Taylor, Mitbegründer des Wirtschaftsmagazins Fast Company und Co-Autor des Buches "Mavericks at Work", sagt: "Organisationen sind keine Quelle der Sicherheit, aber sie sind eine Quelle der Identifikation." Loyalität, argumentiert er, wird ein Ergebnis sein einer Person, die sich mit den Werten und Praktiken des Unternehmens identifiziert. "Der gemeinsame Nenner moderner Loyalität ist es, etwas Größerem gegenüber zu sein als Sie. Taylor sagt: "Menschen machen ihre beste Arbeit, wenn sie sich als Teil eines Teams oder eines Projekts identifizieren."
Was ist die Ursache? Es beginnt mit den Führungskräften selbst. Frederick Reichheld, Autor der Loyalitätsregeln! argumentiert, dass Loyalität immer noch der Treibstoff ist, der den finanziellen Erfolg antreibt – selbst und gerade in der volatilen Hochgeschwindigkeits-Wirtschaft von heute -, aber dass die meisten Organisationen leer laufen. Warum? Weil Führer zu oft Gewinne mit Zweck verwirren und den niedrigen Weg zu kurzfristigen Gewinnen auf Kosten von Angestellten, Kunden und schließlich Investoren nehmen. In einem Geschäftsumfeld, das auf Netzwerken von gegenseitig vorteilhaften Beziehungen beruht, sagt Reichheld, ist es die Fähigkeit, starke Bindungen der Loyalität aufzubauen – nicht kurzfristige Profite -, die zum "Härtetest" der Führung geworden sind.
Der Arbeitsplatz hat sich verändert. Der alte Gesellschaftsvertrag ist eine ferne Erinnerung. Organisationen müssen lernen, dass ihre Bedürfnisse und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter miteinander in Beziehung stehen. In unserer modernen Weltwirtschaft bestimmt nicht das Kapitalvermögen den Erfolg einer Organisation, sondern die Intensität der Motivation der Mitarbeiter, sich ständig zu verändern und zu verbessern, um den nächsten Standard zu erreichen oder zu setzen. Mitarbeiter, die emotional in die Organisation involviert sind, sind viel produktiver als diejenigen, die sich emotional zurückziehen.
Organisationen müssen Mitarbeiter als Aktivposten und nicht als Aufwand betrachten. Sie müssen den Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, im Unternehmen an Wert zu gewinnen, die Bedeutung der persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erkennen, ihnen bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu helfen und sich auf die Befriedigung des Kunden oder Kunden zu konzentrieren. In fortschrittlichen Organisationen zeichnet sich eine neue Art von Beziehung ab, die auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt beruht. Dieser neue Gesellschaftsvertrag entwickelt sich aus realistischen Erwartungen auf beiden Seiten. Paternalismus verändert sich zu Partnerschaften. Mitarbeiter erwarten, fair behandelt zu werden, professionell zu arbeiten und sinnvolle, herausfordernde Arbeit zu haben. Im Gegenzug schulden die Mitarbeiter der Organisation ihre Bereitschaft, am Geschäftswachstum, der optimalen Entwicklung, dem Kundenservice und der organisatorischen Transformation teilzunehmen.
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