Was ist das Geheimnis für den Aufbau eines Weltklasse-Teams? Sam Walker, Herausgeber des Wall Street Journals und Autor von The Captain Class: Die verborgene Macht, die die größten Teams der Welt hervorbringt , hat den Erfolg der größten Sportmannschaften der Welt auf einen einzigen Faktor reduziert: einen großartigen Kapitän. Erfahren Sie, wie Sie potenzielle Kapitäne in Ihrem Team ausfindig machen und entwickeln, warum echte Führungskräfte nicht immer diejenigen sind, die Umkleideräume halten, und die Vorteile eines starken Teams der mittleren Führungsebene. Hör zu.
Peter: Willkommen im Bregman Leadership Podcast. Ich bin Peter Bregman, Ihr Gastgeber und CEO von Bregman Partners. Dieser Podcast ist Teil meiner Mission, Ihnen dabei zu helfen, massive Traktion bei den Dingen zu erreichen, die am wichtigsten sind.
Mit uns ist Sam Walker und das Buch, das er zuletzt geschrieben hat, ist The Captain Class: Die verborgene Macht, die die größten Teams der Welt hervorbringt. Sam ist stellvertretender Chefredakteur des Wall Street Journals für Enterprise, die Einheit, die über die detaillierten Funktionen und investigativen Berichtsprojekte der Zeitung verfügt. Er hat eine Menge Arbeit auf den Sportseiten gemacht. Er gründete 2009 die preisgekrönte tägliche Sportberichterstattung des Journals.
Dieses Buch und unser Gespräch werden beide in einem gewissen Sinne behandeln. Wir werden über Sport reden, und wir werden über Business und Führung sprechen, was dieses Buch tut. Es war eine wirklich lustige und interessante Lektüre für mich. Es macht mir ein bisschen Angst, weil es sagt: "Trainer sind viel weniger wichtig als Kapitäne", und da ich selbst Trainer bin, mache ich mir darüber Sorgen. Wir werden ein bisschen darüber reden, aber es basiert auf wirklich interessanten Recherchen und ich bin sehr glücklich, Sam im Bregman Leadership Podcast mit uns zu haben.
Sam, willkommen.
Sam: Danke, Peter. Es ist schön hier zu sein. Schätze es wirklich.
Peter: Lass uns hier etwas Glaubwürdigkeit schaffen. Beginnen wir mit dem Forschungsprozess, der in das Buch eingegangen ist. Wenn Sie nur kurz beschreiben könnten, wie Sie zu der Auswahl von Teams gekommen sind, die Sie zu betrachten begannen, um zu sagen, was diese Teams wirklich unterscheidet.
Sam: Richtig, nun, es fing ziemlich unschuldig an. Ich habe 2004 angefangen, nachdem ich die Boston Red Sox für die Saison gecovert hatte, und dieses Team war wirklich ein Mysterium für mich, weil ich dachte, ich wüsste viel über großartige Teams. Ich dachte, ich würde verstehen, was sie großartig machte und welche Eigenschaften sie teilten, aber dieses Team war wirklich komisch. Sie begannen die Saison, sie schienen undiszipliniert und unkonzentriert. Sie fielen im Juli hinter die Yankees neuneinhalb Spiele, aber dann klickte etwas, und sie drehten es völlig um und sie wurden dieser Moloch, und sie fuhren fort, die Weltreihe zu gewinnen, und Leute sprechen davon, dass sie einer von sind die großen Baseballmannschaften des 20. Jahrhunderts.
Ich erkannte, dass das, was ich an tollen Teams nicht verstand, war, wie sie so geworden sind. Was war der Funke? Was hat diesen Moment gegeben, als sie den Übergang gemacht haben? Ich habe angefangen, dachte ich, ich werde das klopfen. Ich werde eine Kolumne für das Wall Street Journal machen. Es werden die 10 besten Teams aller Zeiten sein und was haben sie gemeinsam? Wie einfach ist das? Zwei Wochen, Tops, aber dann verwandelte es sich in das größte Kaninchenloch, das ich je gesehen habe.
Hier sind wir, 11 Jahre später, und jetzt ist es kein Artikel, es ist ein Buch, und es ist nicht nur ein Buch über großartige Teams, sondern es wurde ein Buch über Führung, was ich mir nie vorgestellt hätte. Was ich tat, war, dass ich merkte, dass ich alles machen musste. Ich ging zurück und betrachtete jedes einzelne Siegerteam in der Geschichte des Sports auf der ganzen Welt seit den 1880er Jahren, und das war die Mutter aller Tabellen, wie Sie sich vorstellen können. Dann musste ich herausfinden, wie ich die Liste verkleinern konnte, und das war ein weiterer Prozess, der nur Jahre verschlang.
Peter: Sie haben sich auf 16 herausragende Teams reduziert, die Sie Freak-Teams nennen, und Sie haben die Liste verkleinert. Was waren einige der Schlüsselkriterien, die Sie bei der Reduzierung der Liste verwendet haben?
Sam: Nun, das erste, was ich anfangen musste, war, was ist ein Team? Wie definierst du ein Team? Ich erkannte, dass es viele Teams gab, in denen die Athleten selbst während des Wettkampfs nicht wie ein Boxteam interagieren, also habe ich diese ausgeschlossen.
Peter: Ich bin als Skirennfahrer aufgewachsen, und wir waren ein Ski-Team, aber unsere Ergebnisse waren nie voneinander abhängig. Sie waren immer individuelle Ergebnisse, also würde das nicht als Team charakterisieren.
Sam: Richtig, nein. Was ich dachte war, dass ein Team, im wahrsten Sinne des Wortes, die Athleten zusammen arbeiten, aber sie müssen sich auch in Echtzeit mit einem Gegner auseinandersetzen und sich an ihre Bewegungen anpassen. Ich habe andere Teams ausgeschlossen, weil du ein Ruderteam nehmen könntest, sie interagieren nicht wirklich mit dem Gegner, also musste ich das eliminieren, also habe ich mir 37 Kategorien von Sportarten ausgedacht, von denen ich wirklich glaubte, dass Teams Teams waren.
Wenn ich damit anfing, dann war ich wie, nun, was definiert Exzellenz? Ich musste mich entscheiden, ich entschied, dass sie gegen die beste Konkurrenz der Welt gespielt haben mussten, sie mussten ihre Dominanz behalten. Was ich wirklich studieren wollte, war nachhaltiger Erfolg, wie Teams, die tatsächlich eine Kultur des Gewinnens aufbauen. Ich habe einen Boden von vier Jahren eingerichtet. Sie mussten mindestens vier Jahre lang dominant sein. Das hat viele dieser Dynastien ausgeschlossen, an die wir denken.
Außerdem gab es noch ein paar andere Dinge. Erstens, sie hätten eine perfekte Gelegenheit gehabt, ihre Spitzenleistungen zu zeigen, sie hätten die besten Mannschaften der Welt spielen müssen, aber die große Liga oder die, die sie für 122 Mannschaften auf 16 niederschlug, waren ihre Mannschaften musste für ihren Sport völlig einzigartig sein.
Was sie in Bezug auf die Anzahl der Meisterschaften und die Anzahl der gewonnenen Spiele taten, musste etwas sein, was kein anderes Team getan hat, und das war wirklich der Ziesel, der mich auf die 16 gebracht hat. Nach Jahren der Durcharbeitung all dieser Parameter und Filterung Ich habe endlich das bekommen, was ich glaube, nicht unbedingt die besten Teams aller Zeiten, aber diese Teams haben keine Schönheitsfehler, sie sind absolute Dynastien, sie sind eine perfekte Probe, um zu sehen, was die DNA der Größe ist.
Peter: Was du gefunden hast, ist, dass die typischen Dinge, die du oft siehst oder an die du oft denkst, die Qualitäten sind, die oft als die Qualitäten von überlegenen Teams wie einem erstaunlichen Superstar, unglaublicher Menge an Talenten, tiefen finanziellen Ressourcen, einer gewinnenden Kultur bezeichnet werden wird von einem wirklich effektiven Management geleitet, einem erstaunlichen Coaching, dass diese Dinge nicht die Dinge sind, die den Freak auszeichnen, großartige Teams von den anderen.
Sam: Das war das Erstaunlichste. Es gab so viele Enthüllungen, die kamen, nachdem ich diese Nachforschungen gemacht hatte, die ich mir nie vorgestellt hatte. Wie du gesagt hast, ich dachte Talent, ich dachte, dass diese Teams Superstars oder eine Fülle von Talent insgesamt gewesen sein müssen, und dann dachte ich, Coaching. Ich dachte wirklich, Coaching wäre das, was sie auszeichnen würde, aber wenn nicht, dann Strategie oder finanzielle Ressourcen.
Das waren alles Dinge, mit denen ich angefangen habe, und eins nach dem anderen, als ich diese 16 Teams durchging, erkannte ich in den meisten Fällen, dass diese Dinge nicht einmal für die Mehrheit der Teams zutreffen, also war es eindeutig etwas anderes und das Einzige, was sie durch verschiedene Länder, verschiedene Sportarten miteinander verband, war eine Sache, und das war, dass ihre Dominanz, Spitze an Schwanz, immer perfekt mit der Anwesenheit eines Spielers übereinstimmte, und dieser Spieler war unweigerlich der Kapitän der Mannschaft oder der Führer der Mannschaft, und es war klar als Tag, nicht nur für diese 16, aber noch weiter unten auf der Liste mit den anderen 122 Elite-Teams, hatten sie alle die gleiche Eigenschaft. Ich erkannte, dass es interne Führung war. Das war die Sache, die diese gewinnende Kultur aufgebaut hat.
Peter: Sie machen diese Unterscheidung, diese sehr klare Unterscheidung zwischen dem Kapitän und dem Trainer, und wir haben Team definiert. Ich denke, es wäre toll, auch zu definieren, vielleicht ist es für die Leute offensichtlich, aber der Unterschied zwischen dem Trainer und dem Kapitän. Ich denke auch an Organisationen, weil die meisten Zuhörer Führungskräfte in Organisationen sind, wo ist der CEO, ist das der Kapitän? Ist es … Wer ist der Kapitän? Wer ist der Trainer? Wie unterscheiden Sie sie?
Sam: Ich würde sagen, im Business-Kontext ist der CEO eher der General Manager oder der Team-Präsident und der Coach, sie können ein Trainer sein, denke ich, in einer kleineren Organisation, aber worüber wir wirklich reden Hier sprichst du über Abteilungsleiter oder jemanden, der wirklich ein mittlerer Manager ist. Das ist die klassische Definition dieser Captains, und die Sache, die an diesen Captains faszinierte, war, dass sie keine Superstars waren, sie waren wirklich Rollenspieler. Sie waren Leute, die im Namen des Teams hinter den Kulissen die Grunzarbeit verrichteten, so standen sie wirklich zwischen dem Management und den Spielern oder den Angestellten, und sie waren dieser Puffer, und sie hatten diese Unabhängigkeit und Autotomie, die ihnen erlaubte, Entscheidungen zu treffen und Anpassungen im laufenden Betrieb vornehmen.
Peter: Hatten sie einen offiziellen Titel und eine Rolle als Kapitän im Team oder nicht?
Sam: Alle außer einem. Der einzige war Yogi Berra der Yankees von '49 bis '53. Nun hatten die Yankees keinen Kapitän mehr, weil sie nach Lou Gehrig keine Kapitäne mehr hatten, aber er war der Anführer dieser Mannschaft. Er spielte die gleiche Rolle in diesem Team, aber ja, nein, die Bezeichnung war wichtig, denke ich.
Peter: Richtig, also wurden sie als Kapitän bestimmt, aber sie trugen keine Krone. Sie waren nicht die Person, die so gelobt wurde, hier ist der Vorgesetzte. Sie waren nicht das überlegene Talent. Wie wurden sie als Kapitäne ausgewählt?
Sam: Sehen Sie, das ist witzig, weil viele von ihnen zufällig Kapitäne waren oder aus Kulturen wie dem Neuseeländischen All Blacks Rugby Team, einer sehr spezifischen Kultur, in der es die Idee gibt, dass jeder die Schuppen fegt, jeder die Grunzarbeit macht und Je mehr Sie ein Anführer sind, desto mehr dienen Sie dem Team.
Das war faszinierend, weil sie nicht das waren, was ich mir vorgestellt habe. Ich meine, überhaupt nicht. Wenn ich in einem Labor einen Kapitän bauen müsste, hätte ich Talent, Charisma, diese Aura genommen, und keiner dieser Leute hatte das. Sie haben keine Reden gehalten. Sie waren Rollenspieler. Sie haben die Aufmerksamkeit nicht gemocht. Sie mieden individuelle Aufmerksamkeit, und sie erzeugten oft Konflikte und Abstieg. Sie brachten es in die Mannschaft. Immer, wenn etwas in eine Richtung ging, dachten sie nicht, dass es der Mannschaft helfen würde, würden sie sich zurückdrängen, sodass sie schwer zu managen waren, und sie drückten die Regeln nach außen, an die Ränder. Ich meine, im Wettbewerb würden sie an den absoluten Grenzen der Regeln spielen und sie manchmal brechen, also waren sie nicht die Leute, die ich mir überhaupt vorgestellt hatte. Sie haben früher die Beziehung mit dem Trainer erwähnt. Ich fand das faszinierend.
Peter: Ja, erzähl mir ein bisschen mehr über die Beziehung mit dem Trainer.
Sam: Als ich dieses Muster fand, war es für mich so offensichtlich, dass ich es nicht glaubte. Ich dachte, so einfach kann das nicht sein. Die Zahl, die im Weg stand, war Coaching, und wir alle denken, dass Trainer große Autoritätspersonen sind, und wir haben die Verantwortung für den Erfolg auf die Schultern des Trainers und der Organisation gelegt.
Das erste, was ich tat, war, dass ich nach Los Angeles flog, um Willie Davis zu treffen, der der Kapitän der Green Bay Packers unter Vince Lombardi war. Vince Lombardi ist für mich wahrscheinlich der größte amerikanische Trainer. Ich meine, wir sind uns alle einig, dass er ein Elitetrainer ist, und ich wollte wirklich versuchen, ein Gefühl dafür zu bekommen, was es war, diese Beziehung und wo Lombardi begann und wo die Teamführung endete.
Was ich zuallererst entdeckte, war, dass Willie Davis dieses Profil, dieses ungewöhnliche Profil der Kapitäne perfekt anpasste, aber auch im Gespräch mit ihm verstand ich, dass Vince Lombardi ein unglaublich talentierter Trainer und ein Motivator der Männer war, und das war etwas wirklich hilft. Als ich mir alle anderen Teams angeschaut habe, ist mir etwas aufgefallen, das ich für sehr wichtig halte, nicht nur im Sport, sondern in allen Organisationen. Das ist die Beziehung zwischen dem internen Teamleiter, dem Kapitän und dem Trainer Ich spreche über den mittleren Manager und ihren besten Untergebenen, diese Beziehung ist entscheidend, denn was ich fand, war, dass all die großartigen Teams, sogar die großen Trainer wie Lombardi, Alex Ferguson, Bill Belichick, ihre größten Erfolge in Partnerschaft mit einem Kapitän erzielten wer hatte genau diese Qualitäten.
Was mir klar wurde, ist, dass diese Partnerschaft wirklich wichtig ist, und der Coach muss jemanden als Captain auswählen können, dem er vertraut und mit dem er eine, nicht eine hierarchische Beziehung, aber eine echte Partnerschaft haben kann, in der er Ideen austauschen kann. Alle diese großen Kapitän-Trainer-Paare, Gregg Popovich und Tim Duncan, Bill Belichick und Tom Brady, sie haben sehr strittige Beziehungen, wo sie wirklich in die Unkräuter auf, wie man Dinge tun, aber am Ende der Kapitän, als diese Mitte Manager, hat diese Autonomie und die Unabhängigkeit, um Anpassungen vorzunehmen und zu schauen, was die Spieler tun können und in welcher Situation sie sich befinden und was der Trainer will und zu versuchen, eine Fusion zu entwickeln, die im Moment funktioniert.
Das ist die Formel, die wirklich funktioniert. Ich denke, die Botschaft für Trainer ist die wichtigste Entscheidung, die Sie treffen, und wir übersehen oft, wer ist mein Anführer, wer ist mein Teamleiter, wer ist mein Stellvertreter auf dem Feld, und kann ich wirklich eine Partnerschaft und eine Arbeit haben Beziehung zu dieser Person, habe ich das Selbstvertrauen, ihnen die Autonomie zu geben, die sie brauchen, um Anpassungen vorzunehmen und den Spielplan zu ändern, kann ich daneben sitzen und zusehen, wie sie etwas tun, was ich möchte, dass ich möchte, dass sie es tun? Das scheint der Schlüssel in all diesen Fällen zu sein.
Peter: Es ist interessant. In einem Sportteam brauchen Sie nicht unbedingt ein generelles Management-Buy-In, um herauszufinden, wer diese Person ist und wie Sie diese nutzen können. In einer Organisation ist dies wahrscheinlich der Fall, was bedeutet, dass es eine gewisse Komplexität in einer Organisation gibt, wo der Coach oder sogar jemand, der ein wenig außerhalb der Organisation ist, vielleicht der CEO diesen Trainer gut spielt, aber wenn es jemanden außerhalb der Organisation gibt, der ihn unterstützt, Es identifiziert diese Person und erhält dann etwas Autonomie und Freiheit für diese Person, um das zu tun, was sie tun müssen. Selbst wenn Sie in einem Push-and-Pull-Konflikt darüber stehen, was getan werden sollte oder wie es getan werden sollte, muss diese Person in der Lage sein, einige Handlungsfreiheiten zu haben und sich mit anderen Menschen über die Zeit zu verbinden.
Sam: Richtig. Nein, das stimmt genau. Ich denke, es ist wichtig, daran zu denken, dass diese Autonomie nicht … Wenn Sie sich auf einer Wachstumskurve befinden, gibt es jetzt so viele Unternehmen, die von flachen Hierarchien sprechen und das mittlere Management abschaffen, um eine direktere Kommunikation zwischen den Unternehmen zu erreichen Top-Management und die Star-Mitarbeiter. Das ist sehr gut, denke ich, wenn Sie auf einem aufwärts gerichteten Wachstumskurs sind, aber was ich gefunden habe, ist, dass es diese mittleren Manager sind, es sind jene Leute mit der institutionellen Loyalität, die sich mehr für die Ziele der Organisation interessieren, nicht für ihre eigenen Förderung. Wenn Sie schwierige Zeiten durchmachen, wenn es schwierig wird und Sie jemanden brauchen, der die Institution aufbaut oder das Team zusammenhält, dann sind diese Leute wirklich wichtig, und dann benutzen sie diese Eigenschaften, die ich im Buch umreiße das Team zusammen.
In vielerlei Hinsicht ist diese Führung fast unsichtbar. Du siehst es nicht, wenn es gut läuft. Es ist, wenn die Dinge anfangen schlecht zu werden, dass du anfängst, es wirklich zu brauchen. Ich denke diese Entscheidung, diese Art von Person, wenn Sie jemanden in dieser Rolle haben, werden Sie die Vorteile sehen, weil Sie nicht nur harte Zeiten durchstehen werden, sondern Sie werden auch eine Umgebung schaffen, in der die Superstar-Mitarbeiter und die Leute, die an der Spitze ihres Spiels sind, fühlen sich wohl als Stars, und sie fühlen nicht die Last der Führung oder den Druck der Führung oder den Umgang mit Management. Es gibt einen Puffer, den diese Person bietet, und es ist eine absolut entscheidende Rolle. Ich denke, wir müssen anfangen, nach Leuten zu suchen, die diese Qualitäten haben, weil sie nicht offensichtlich sind. Sie sind nicht leicht zu erkennen.
Peter: Wir reden mit Sam Walker. Er ist der stellvertretende Chefredakteur des Wall Street Journals für Enterprise. Er schrieb The Captain Class: Die verborgene Macht, die die größten Teams der Welt hervorbringt, und wir sprechen gerade darüber, wie man diese Leute findet. Was du gerade gesagt hast ist, dass es wirklich wichtig ist, sie auszuwählen und zu finden, und sie sind nicht offensichtlich. Sie sind nicht der Starspieler.
Sie listen sieben Kernqualitäten auf. Helfen Sie uns, herauszufinden, wer in Teams ist, die Trainer oder Geschäftsführer sind, weil es ein wenig fungibel ist, wenn Sie Organisationen oder Unternehmen betrachten. Was sind die Kerneigenschaften, wenn Sie diese Kapitänsklasse kurz durchgehen könnten?
Sam: Das erste, was du wissen musst, ist, dass sie nicht offensichtlich sind. Sie fallen nicht in einem Bewerbungsgespräch auf. Das sind keine Eigenschaften, die man über jemanden sehen kann. Es geht nicht um Talent. Es geht nicht um Charisma. Es geht nicht um die offensichtlichen Dinge. Sie müssen wirklich viel genauer hinschauen, und was Sie sehen müssen, ist, wie diese Person mit anderen Menschen umgeht und wie sie in einem Teamkontext agieren.
Die Qualitäten sind diese. Vor allem ist es Unnachgiebigkeit. Diese Leute, diese Kapitäne, wo-
Peter: Lassen Sie mich für eine Sekunde innehalten, weil Sie etwas wirklich Interessantes gesagt haben, das ich hervorheben möchte. Das ist, was Sie sagen, ist, Sie können nicht, oder es wäre sehr schwierig, für den Kapitänsklasse zu mieten, Aber das Ziel ist, wirklich gute Leute einzustellen und dann zu schauen, wer dort ist und wie sie innerhalb der Organisation operieren, und die Kapitänsklasse in der Kohorte der aktuellen Mitarbeiter und Teammitglieder zu finden. Es ist eine wirklich interessante Beobachtung.
Sam: Ja, nein, was ich mit diesem Buch gefunden habe, ist, dass Leute wie diese sich verstecken. Ich meine, sie sind schon in unserer Mitte. Es gibt viel mehr von ihnen als wir realisieren. Wir schauen einfach nicht auf das Richtige.
Einer von Tim Duncans Teamkollegen, Tim Duncan ist einer der Menschen, die ich in dem Buch profiliere, sagte zu ihm einmal etwas Faszinierendes, sagte er: "Wenn du in diese Teamumgebung kamst und nicht wusstest, wer der Captain war, Sie würden niemals vermuten, dass er der Anführer der Mannschaft war, wegen seiner Art, wie er sich benahm. An der Art, wie er sich im traditionellen Sinne verhalten hat, gab es nichts Anführendes, "aber das ist eine interessante Sache, aber wenn man sich anschaut, wie Tim Duncan im Team arbeitet, ist das ganz anders. Dort ist eine Unbarmherzigkeit. Ich meine, er hat nie aufgehört. Er spielt hart, egal was, gewinnt oder verliert, es spielt keine Rolle. Das ist wirklich wichtig, um diese Art von Arbeitsethik zu finden.
Die andere Sache ist die Art, wie sie kommunizieren, ist von entscheidender Bedeutung. Große Führer geben keine Reden. Diese Kapitäne hielten nie Reden. Es gab keine Umkleideraumreden. Was sie taten, war, dass sie demokratisch zirkulieren würden, und sie würden jeden einzelnen und sehr intensiv mit Blickkontakt und Gesten und auf sehr intensive Weise miteinander sprechen. Sie würden das demokratisch machen. Sie hörten genau so zu, wie sie sprachen, so dass es ihnen angenehm war, sich allen zu nähern, und so kommunizierten sie im Moment über die bevorstehenden Probleme. Wenn Sie also sehen können, wie Ihre Leute zusammenarbeiten … Es ist nicht die lauteste Stimme im Raum nicht die Person, die den Ton angibt, den wir erwarten. Es ist die Person, die sich bewegt und sicherstellt, dass sie sich mit den Problemen der Individuen im Moment beschäftigt. Das ist sehr wichtig.
Auch Abstieg. Sie müssen akzeptieren können, dass diese Führer, diese großen Führer, unglaublich wichtig sind, und wenn etwas passiert, von dem sie denken, dass es gegen die Ziele des Teams arbeitet, werden sie Ihnen davon erzählen, und sie " Sie werden manchmal Probleme für Sie als Manager schaffen. Sie werden sich nicht zurücklehnen und versuchen, alles, was Sie sagen, automatisch umzusetzen. Das ist eine andere Sache.
Eine andere Qualität werde ich da reinstecken, da sind einige andere, aber es ist emotionale Kontrolle. Es gibt eine emotionale Reife und eine emotionale Intelligenz, aber es ist wirklich Kontrolle. Es ist die Fähigkeit, alle persönlichen Probleme, die Sie haben, beiseite zu legen, was auch immer Ihre Belastungen Ihres persönlichen Lebens sind und diese für das Wohl der Ziele des Teams beiseite zu legen.
Diese Leute im Sport haben unglaubliche Dinge getan. Sie spielten gut unter unglaublichen Arten von persönlichem Schmerz und Druck. Wie andere Leute das sehen, ist es ansteckend, diese harte Arbeit, diese emotionale Kontrolle, alles für die Ziele des Teams beiseite zu legen, es ist ansteckend und jeder ernährt sich davon und es macht die gesamte Gruppe besser.
Wieder ist es schwer zu sehen, aber es gibt Fragen, die Sie in einem Interview stellen können, wo Sie einige dieser Dinge verstehen können.
Peter: Vielleicht kannst du, wenn du ein Verhaltensereignis-Interview machst, in dem du Leute über vergangene Situationen fragst, danach suchen, ob sie diese Dinge in einer vergangenen Situation zeigen, und es kann dir einen Sinn geben.
Eine der Eigenschaften, die du nicht erwähnt hast, an der ich besonders interessiert war, ist dieses aggressive Spiel, um die Grenzen der Regeln zu testen, und ich denke, es ist sehr wahr, und ich bin neugierig, wie sich das organisatorisch auswirkt, wenn du es gesehen hast Viele Leute in Finanzdienstleistungen gehen ins Gefängnis, weil sie aggressiv die Grenzen der Regeln getestet haben. Ich bin neugierig, auf welche Weise Sie die Grenzen der Regeln testen, aber auch was die Dynamik ist.
Sam: Das ist verwirrend für mich, denn als ich mir diese Kapitäne anschaute, fand ich diesen Vorfall, wo sie Dinge machten, die wirklich hässlich waren oder wirklich über das hinausgingen, was jedermanns Definition von Sportsgeist ist. Ich konnte es nicht herausfinden, weil es so viele Athleten gibt, die wirklich Aggressionsprobleme haben, nicht nur Konkurrenz, sondern auch außerhalb der Konkurrenz, aber als ich genau hinsah, wurde mir klar, dass es wirklich Unterschiede gibt und ich habe viel in der Verhaltenspsychologie gefunden, Wenn du über Sport sprichst, sprichst du über die Regeln des Sports. Die Regeln des Sports unterscheiden sich von den Regeln der höflichen Gesellschaft. Ich meine, du kannst jemanden in einem Hockeyspiel ins Gesicht schlagen, und nur einen Meter entfernt stehst du im Gefängnis, weil du das getan hast. Es ist eine andere Umgebung.
Ich erkannte, dass diese Kapitäne das verstanden, und sie verstanden, dass sie innerhalb der Regeln des Sports alles tun mussten, was sie konnten, damit sie gewinnen konnten, und oft würden sie die Regeln durchkreuzen oder sogar verbiegen breche sie, und manchmal würde es in ihren Gesichtern explodieren.
Gewöhnlich kamen sie damit durch, aber was ich bemerkt hatte war, dass der Unterschied zu diesen großartigen Anführern darin lag, dass sie in der Minute, in der das Spiel vorbei war und das Licht ausging, langweilig waren. Ich meine, sie sind nie in Schwierigkeiten geraten. Sie waren keine aggressiven Menschen. Sie dachten nicht an Aggression, sondern an etwas, das sie auf alles anwenden würden. Sie würden schließen. Sie waren Homökörper, introvertiert. Sie gingen nach Hause. Sie haben ihre Privatsphäre betrachtet. Sie haben nie etwas getan. Sie waren sehr leise.
Die Idee ist, dass es einen Spielrahmen gibt, und in der Geschäftswelt, denke ich, ist es der Bereich des Spielens. Einige große Führer, Steve Jobs war dafür bekannt, die Leute bis zu den Tränen der Tränen drinnen zu drängen, aber draußen war er nicht so. Er war kein Mobber. Er kam nicht in Schwierigkeiten außerhalb oder wandte es auf sein Privatleben an, also denke ich, dass du verstehen musst, dass du im Rahmen der Regeln arbeiten musst, in denen du dich befindest.
Ich befürworte keinen schlechten Sportsgeist, ich befürworte keinen Betrug im Geschäft, aber ich denke, man muss verstehen, dass, wenn jemand das tut und die Dinge auf das absolute Maximum treibt, man darüber nachdenken muss, was sein Motiv ist und dort ist ein gutes Motiv dafür. Sie qualifizieren sie nicht nur für Führung, weil Sie denken, dass sie nicht die ethische Verfassung haben. Denk darüber nach, warum sie es tun und wie sie außerhalb des Büros sind und ob das ein Teil ihrer Persönlichkeit ist oder ob es Teil dieses großen Wunsches ist, alles zu tun, um dem Team zu helfen.
Peter: Ja, ob sie unmoralisch sind oder harte Spieler sind.
Sam: Richtig. Genau. Soweit ich weiß, ist es manchmal wichtig, Ellbogen zu werfen. Du musst es tun, oder?
Peter: Ich spiele Basketball am Wochenende, und es ist erst seit kurzem, weil ich nicht viel gespielt habe, als mir jemand sagte: "Du musst noch mehr Foul haben." Ich sagte: "Was meinst du? Der springende Punkt war, nicht zu verderben. Wenn Sie faulenzen, ist das schlimm. Du wirst für das Foul bestraft. Du kannst rausgeworfen werden … "und sie sagen:" Nein, so funktioniert das nicht. Der einzige Weg, diesen Kerl zu beruhigen, ist, ihn zu beschmutzen, und das ist in Ordnung. Wir werden es nehmen."
Es ist wirklich schwer für mich, mich damit zu beschäftigen, aber das ist etwas von dem, was du beschreibst. Das ist ein Foul ist Teil der Regeln und es ist Teil dieser Strategie, wie du das Spiel spielst und so die Grenzen sprengst Von diesen Regeln gibt es Kosten, und Sie machen diese Gleichung von, ist der Nutzen die Kosten wert? Es lohnt sich, diese Person zu beschmutzen, um sie zu schließen.
Sam: Das stimmt. Didier Deschamps, der große französische Kapitän, der andere Kapitän der französischen Fußballnationalmannschaft, nannte sie intelligente Fouls, und ich dachte, das wäre der beste Weg. Es ist, als wüsste er, wenn er zu weit oben ist, weiß der Schiedsrichter, dass er damit durchkommt, und er wusste, wann er es nicht war, und manchmal sagte er: "Ich würde foul machen, damit wir keine schlimmeren Konsequenzen erleiden." Ein Weg, um es zu tun, und ich denke, wir qualifizieren Leute nur, weil wir denken, dass sie nicht die Kontrolle haben, aber es ist eine taktische Sache, es ist ein anderes Werkzeug, das Sie als Anführer verwenden können.
Peter: Was du sagst ist, wenn du siehst, dass sie sich nicht so verhalten, wenn sie das Feld verlassen, dann hat sie unglaublich Kontrolle. Das zeigt eine enorme Menge von dem, was du die emotionale Kontrolle der Eisenwolke nennst, weil sie keine schlampigen Betrunkenen sind, die Leute in Bars schlagen. Sie sind sehr nachdenklich und strategisch und bewusst, wie hart sie auf dem Feld spielen.
Sam: Richtig, nein, es ist ein Werkzeug, und das ist wirklich wichtig zu sehen, denke ich.
Peter: Können Sie diese Qualitäten entwickeln? Ich meine, sind sie angeboren? Kannst du sie trainieren? Kannst du Leuten beibringen, aggressives Spiel zu machen, das die Regeln einschränkt oder die Grenzen der Regeln oder die Verbissenheit, über die du sprichst, oder die emotionale Kontrolle ausprobierst? Findest du, dass das etwas ist, dass du nur die Leute finden musst, die großartig darin sind, oder ist das etwas, was du könntest, wenn du gesehen hast, dass Menschen in all deiner Forschung diese Qualitäten entwickeln?
Sam: Es kann absolut entwickelt werden. Ich meine, die Sache, die ich für interessant hielt, war eine Studie im israelischen Militär, die ich sehr oft benutzte. Ihre Theorie der Führung, basierend auf ihrem Studium der Soldaten, war, dass es viele Leute gibt, die das Potenzial haben, Anführer zu sein, viel mehr als wir denken, aber wenn Sie das Potenzial haben, brauchen Sie auch die Motivation und nicht alle Potenzial hat die Motivation zu führen, aber dann gibt es Entwicklung, und das ist der größte Teil.
Die Sache mit diesen Eigenschaften war, wie ich sagte, nicht Talent, es war keine Ausstrahlung, hier gab es keine gottgegebene Fähigkeit. Ich denke, diese Kapitäne, wenn Sie über sie lesen, ich meine, wir sind nicht alle aus dem gleichen Material, aber am Ende sind alle diese sieben Eigenschaften alles Verhalten. Es ist Verhalten. Es sind die Entscheidungen, die wir Tag für Tag treffen, während wir ein Team leiten, und jeder kann sein Verhalten ändern. Jeder kann die Prinzipien des Teambuildings verstehen und besser werden.
Wir können uns entwickeln, du musst diese Leute entwickeln. Sie sind nicht geboren. Ich denke, du hast die Leute mit den richtigen Eigenschaften identifiziert und dann Wege gefunden, sie zu den Führern zu entwickeln, die sie irgendwann sein werden. Sobald du einen solchen Führer hast, erschaffst du eine Kultur um dein Team herum, die andere nachahmen können zu, es fängt an, sich selbst zu ernähren, und du fängst an, diese Kultur zu haben, diese Chemie, in der alles ist, jeder hat Priorität in der richtigen Richtung und jeder realisiert giftiges Verhalten, wenn er es sieht. Das ist der Schlüssel. Ja, identifizieren und dann entwickeln.
Peter: Sam, wie geht es, und das ist eine letzte Frage, ich bin gespannt, wie diese Forschung und dieses Buch und all dein 11-jähriger Lernprozess deine Führung beeinflusst hat. Du bist ein Anführer in der Redaktion. Wie hat das, wenn es das getan hat, deine Art verändert?
Sam: Massiv. Ich meine, ich merke, wenn du anfängst, diese Qualitäten zu sehen, machst du eine Selbsteinschätzung, und ich habe das tatsächlich auf Twitter mit einigen Leuten gemacht, die ihre eigenen Einschätzungen eingesendet haben. Ich weiß, was meine Schwächen sind. Ich weiß nichts über die emotionale Kontrolle. Manchmal ist es schwer für mich, aber nein, es hat wirklich informiert, und ich habe einige der kleinen Dinge erkannt, es ist wirklich in den täglichen Entscheidungen, die du triffst.
Es sagt nichts über das, was du sagen willst, oder rolle deine Ärmel hoch und tauche in ein schwieriges Problem neben jedem ein und spiele keine Favoriten, lass deine persönlichen Gefühle nicht mitgehen und die Art von Konflikten, die du in deinem Team machst, ist Aufgabe -orientiert. Es geht darum, das Team besser zu machen, und es geht um die Ziele. Es ist niemals persönlich. So viele dieser Dinge konnte ich nutzen.
Es ist wirklich erstaunlich, welche Wirkung es hat. Ich meine, gerade seit ich angefangen habe, das Buch zu schreiben und zu versuchen, mein Verhalten zu moderieren, habe ich definitiv gesehen, dass es einen seltsamen Korpsgeist gibt, bei dem sich die Leute wohl fühlen und nicht nur frei über Probleme und Lösungen sprechen, sondern auch Menschen, die wirklich talentiert sind Befreiung, um einfach ihr Ding zu machen und sich nicht darum kümmern zu müssen, wie sich das Team anpasst und wie das Team davon beeinflusst wird, und das war auch sehr hilfreich. Es ist sehr hilfreich, wenn du talentierte Leute um dich herum hast, die talentierter sind als du. Es hilft ihnen, wirklich ihr bestes zu erreichen, also war es eine massive Auswirkung.
Peter: Der Gast, den wir heute bei uns haben, ist Sam Walker. Sein Buch ist The Captain Class: Die verborgene Macht, die die größten Teams der Welt schafft.
Sam, es war eine faszinierende Konversation in Bezug darauf, wirklich für mich selbst zu denken, meine eigene Führung in meiner eigenen Organisation und wie ich auf diese besondere Weise auftauche und auch die Leute finde. Ich habe jemanden, den ich genau kenne, von dem ich denke, dass er auftaucht auf diese Weise unglaublich. Es hat Spaß gemacht, das Buch zu lesen. Es hat Spaß gemacht, sich die Forschung anzusehen. Es hat super Spaß gemacht, mit dir zu reden. Vielen Dank für die Teilnahme am Bregman Leadership Podcast.
Sam: Danke, Peter. Es ist ein echtes Vergnügen. Ich schätze es.
Peter: Ich hoffe, dir hat diese Episode des Bregman Leadership Podcasts gefallen. Wenn Sie das tun würden, würde es uns wirklich helfen, wenn Sie sich bei iTunes anmelden und eine Rezension hinterlassen. Ein häufiges Problem, das ich in Unternehmen sehe, ist viel Betriebsamkeit, eine Menge harter Arbeit, die die Organisation als Ganzes nicht voranbringt. Das ist das Problem, das wir mit unserem Big Arrow-Prozess lösen. Weitere Informationen dazu oder zum Zugriff auf alle meine Artikel, Videos und Podcasts finden Sie unter peterbregman.com. Danke, Clare Marshall, für die Produktion dieser Folge und danke, dass Sie mir zugehört haben.
