In einem früheren Blog haben wir die "Reise" beschrieben, die einige Chief HR Officers von der Leitung einer Business Function gemacht haben, um auch die geschätzten Geschäftspartner ihres CEO zu sein. (Stybel Peabody, 2017).
Ein Problem unserer Forschung war, dass 100 Prozent der befragten CEOs männlich und 70 Prozent der Chief HR Officers weiblich waren. Könnte das Geschlecht des Chefs die Ergebnisse verfälschen?
In diesem Forschungsprojekt haben wir unsere Datenbank um Chief Legal Officers (General Counsel) erweitert. Und 70 Prozent dieser Gruppe waren männlich.
Wir haben keinen Unterschied im Thema gefunden. Das Geschlecht des Chefs war kein Problem.
Dieser Artikel greift somit auf und erweitert die Ideen des früheren Teils und macht die Ergebnisse für andere Funktionschefs, die über die Chief Legal Officers und Chief Human Resource Officers hinausgehen, besser geeignet.
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Wie können Leiter von Geschäftsfunktionen die "Reise" dazu bringen, auch als geschätzter Unternehmensberater ihrer CEOs wahrgenommen zu werden?
Während der Zielleser jeder Leiter von Geschäftsfunktionen ist, haben wir uns entschieden, uns auf die gelernten Lektionen zu konzentrieren, indem wir uns auf zwei Geschäftsfunktionen konzentrieren: rechtliche und personelle Ressourcen.
Es gibt bestimmte Geschäftsfunktionen, die von CEOs oft als Kostenstellen wahrgenommen werden. Sie werden oft als Orte angesehen, an denen gute Ideen sterben. Zwei prominente sind Human Resources und Legal. Die Leiter dieser Funktionen beklagen sich oft, dass ihre Meinungen nur bei Bedarf eingeholt werden. Beratung wird nur widerwillig akzeptiert.
Aber eine Minderheit von Funktionschefs schafft es auch, von ihren CEOs als geschätzte Unternehmensberater wahrgenommen zu werden. Der Prozess, diese wahrgenommene Transformation zu machen, wird "Reise" genannt.
Gibt es eine Journey-Roadmap, die von anderen genutzt werden könnte?
Wir glauben, dass es da ist.
Forschungsverfahren
Die beiden Autoren und unser Atlanta-Partner Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) identifizierten zunächst CEOs, die ihre CHROs oder GCs als "geschätzte Unternehmensberater" auf einer 10-Punkte-Likert-Skala von 0 (nie) bis 10 (immer) betrachteten. Wenn der CEO einen dieser beiden Funktionsköpfe 8 oder höher bewertet, wurden sie in die Umfrage einbezogen. Wir haben auch den ausgewählten Chief interviewt. Es gab 13 Interviewpaare plus fünf zusätzliche Interviews mit Chiefs, die einen Ruf als geschätzte Unternehmensberater hatten, aber ihre CEOs nicht mehr für Interviews zur Verfügung standen.
Die CEO-Fragen waren:
1. Wann wussten Sie, dass Ihr Chef die Grenze überschritten hat, um von Ihnen als Leiter der Funktion wahrgenommen zu werden, um auch als geschätzter Unternehmensberater wahrgenommen zu werden?
2. Was sind Ihre Eigenschaften, die dies ermöglicht haben?
3. Was sind die Merkmale der Geschäftserfahrung des Chefs, die dies ermöglichten?
4. Was ist mit den persönlichen Eigenschaften des Chiefs, die dies ermöglichten?
5. Was sind die branchenspezifischen Eigenschaften, die dies ermöglichen?
6. Was sind die Berichtsbeziehungen, die dies ermöglichten, z. B. CHRO-Berichterstattung direkt an den CEO oder Berichterstattung an einen CAO oder CFO?
7. Gibt es andere CEOs, die an der Teilnahme an dieser vertraulichen Umfrage interessiert sein könnten, die in einen Artikel für die Veröffentlichung umgewandelt wird?
8. Welche Fragen habe ich nicht gestellt, dass ich hätte fragen sollen?
Die GC / CHRO-Fragen waren:
1. Wann wussten Sie, dass Sie die Grenze überschritten haben, um von Ihrem CEO als Leiter der Funktion wahrgenommen zu werden und auch als geschätzter Unternehmensberater wahrgenommen zu werden?
2. Was sind die Merkmale des CEO, die dies ermöglicht haben?
3. Was sind die Merkmale Ihrer Geschäftserfahrung, die dies ermöglicht haben?
4. Was sind Ihre persönlichen Eigenschaften, die dies ermöglicht haben?
5. Was sind die branchenspezifischen Eigenschaften, die dies ermöglichen?
6. Was sind die Berichtsbeziehungen, die dies ermöglichten, z. B. GC / CHRO-Berichterstattung direkt an den CEO oder Berichterstattung an einen CAO oder CFO?
7. Welche Fragen habe ich nicht gestellt, dass ich hätte fragen sollen?
Unsere Interviews enthüllten wichtige Themen rund um die Persönlichkeit des CEO, den physischen Raum, wie man neu eingestellten CEOs hilft und Grenzen verwischt.
Passende Persönlichkeit
Die Big Five-Persönlichkeitsfaktoren sind ein gut erforschter Rahmen, um die menschliche Persönlichkeit zu verstehen. (Barrick & Mount, 1991). Die Big Five Persönlichkeitsfaktoren sind:
Unter Verwendung der Big Five als Rahmenwerk wurde festgestellt, dass ein hohes Maß an Offenheit für neue Ideen sowohl für die CEOs als auch für ihre Chiefs von entscheidender Bedeutung war. Wenn einer oder beiden Parteien hohe Grade (8 oder höher auf einer Skala von 0-10 Punkten) der Offenheit fehlten, wird die Reise niemals beginnen.
Unten ist ein GC's Geschichte über die Zusammenarbeit mit dem CEO:
"Ich bin darauf angewiesen, keinen Penny auf dem Verhandlungstisch zu lassen. (Der CEO) zog mich zur Seite und sagte, Verhandlungen seien kein Blutsport. Er wollte, dass die Leute, mit denen wir zu tun haben, einen guten Eindruck von unserer Firma haben. Ziel ist es, den Weg für die zukünftige Zusammenarbeit zu bereiten und nicht bei jeder Transaktion den niedrigsten Preis zu erzielen. Behandle alle Menschen mit Anstand und Respekt. Wenn es ein paar Dollar kostet, sei es so. Wir sind auf lange Sicht im Geschäft. Wir sind im Konsumgütergeschäft. Du kannst nicht still bleiben. Du musst Beziehungsoptionen offen halten, weil du nicht weißt, was die Zukunft bringen wird. "
"Ich habe mich selbst und meine Rolle als Anwalt neu definiert.
"Als ich zurückblicke, dachte ich, ich wäre als Anwalt fleißig. Ich hatte die Rechtsabteilung in die Abteilung für Verkaufsprävention umgewandelt. Jetzt würden wir heißen "Wie können wir es in der Rechtsabteilung machen".
Unten ist eine CEO-Philosophie:
"Eine meiner Management-Philosophien lautet: Gib den Mitarbeitern genug Seil, um sich aufzuhängen … oder verwandele sie in Kletterseile." Ich mag es, Kollegen auf allen Ebenen herauszufordern, ihrem Potenzial gerecht zu werden und ihnen Raum zu geben, Zeit für klare und große Ziele zu haben. Im Zweifel, vertraue. "
Bei der Beschreibung eines vertrauenswürdigen CHRO sagte dieser CEO:
"(The CHRO) hat verstanden, dass, nur weil etwas in der Vergangenheit auf eine bestimmte Art und Weise getan wurde, dies nicht notwendigerweise bedeutet, dass es in Zukunft so gemacht werden sollte. Es war Offenheit und Fähigkeit zuzuhören. "
Ein anderer CEO sagte dies:
"Das wichtigste Merkmal, das für mich wichtig ist: Neugier, über die Komfortzone hinaus zu lernen. Ich sage meinem Team immer wieder, dass ich von jedem Teammitglied erwarte, dass es versteht, was in jeder Funktion im Unternehmen vor sich geht. (Mein GC) war neugierig, mehr darüber zu erfahren, was in der Firma vor sich geht.
"(My GC) war ein Anwalt, hat sich aber die Zeit genommen, um zu erfahren, wie wir Dinge im Life-Cycle-Management und im Kundenservice tun."
Ein GC sagte dies des CEO:
"Alle Leute, die sich gemeldet haben (der CEO), würden sich meist montags treffen. Das war der Planungsausschuss. Es war klar, dass Sie an diesem Tisch erwartet wurden. Es wäre keine gute Form, einfach darauf zu warten, dass Ihre fachliche Expertise aufkommt.
(CEO) war CFO und VP Marketing. (Der CEO) gut verstanden, dass das Aufstehen in (funktionalen) Schornsteinen war nicht hilfreich bei der Betrachtung des Geschäfts. Als ich (der CEO) mir die Möglichkeit bot, sowohl HR als auch Legal zu leiten, habe ich mich dafür entschieden, obwohl ich in der HR-Funktion keine Arbeit geleistet habe. "
Ein CHRO sagte über den CEO:
"(Der CEO) ist sehr an den Fähigkeiten und der Entwicklung der Menschen interessiert. (Der CEO) schätzt unterschiedliche Perspektiven. "
Ein General Counsel sagte:
"Ich war neugierig auf Kundenservice und Geschäftsentwicklung. Ich war nicht zufrieden, der Unternehmensanwalt zu sein. Ich denke, was einen Unterschied machte war, dass ich wirklich neugierig auf das Geschäft war. "
Ein CHRO sagte, dass der Beziehungserfolg auf der Offenheit des CEO beruht:
"Es war (der CEO) Offenheit und Fähigkeit zuzuhören."
Ein anderer General Counsel schrieb Erfolg der Neugierde zu:
"Ich würde nie der handwäschende, vorsichtige Anwalt sein. Ich war neugierig auf das Geschäft. Ich war neugierig auf Kundenservice und Geschäftsentwicklung. Du musst die rechtlichen Dinge kennen. Aber das sollte angenommen werden. Darüber hinaus, wie neugierig sind Sie auf das Geschäft? Wie offen willst du Dinge außerhalb des Gesetzes lernen? "
Auswirkungen:
Wenn Sie ein Stellenbewerber sind, sollten Sie diese Frage an die aktuellen und früheren direkten Berichte der CEOs stellen:
"Wie offen für neue Ideen ist dieses Individuum auf einer Skala von 0-10? 0 bedeutet "nicht offen" und 10 bedeutet "sehr offen".
Nehmen Sie die folgenden Annahmen bei der Interpretation der Scores vor.
Wenn das Ergebnis 8-10 ist, bedeutet es "offen für neue Ideen".
Wenn der Wert 7 ist, ist die Person neutral.
Wenn die Punktzahl 0-6 ist, bedeutet es engstirnig.
Wenn Sie mit fünf oder mehr Leuten sprechen und Sie 40 Prozent oder mehr bekommen, die dem CEO "verschlossene" Punkte geben, nehmen Sie das als Warnung, dass es keine Reise für Sie geben wird.
Denken Sie daran, effektive CEOs können charmant sein, wenn es ihren Interessen entspricht. Vorstellungsgespräche sind wie erste Daten. Akzeptiere nicht, was du im Interview hörst. Überprüfen Sie die Referenzen und stellen Sie die Openness-Frage.
First Things First: Hilfe für neu eingestellte / neu geförderte CEOs
Durch das Board of Director Onboarding Mentor.
In sechs Fällen war die CHRO oder der General Counsel ein Amtsinhaber. Alle sechs begannen die Beziehung, indem sie ihrem neu eingestellten CEO halfen, indem sie dem CEO zuerst dabei halfen, die Dynamik des Board of Directors zu verstehen.
Auf die Frage, warum der CEO dem General Counsel gegenüber so optimistisch war, war die erste Aussage des CEO typisch:
"(The GC) war schon so lange dort, (der GC) kannte den Vorstand ziemlich gut. Indem ich mir ein Gefühl für die Besonderheiten dieses Vorstands verschaffte, half mir der GC, frühe Fehltritte zu vermeiden. Ich würde sagen, dass die GC in den ersten zwei Jahren sehr hilfreich war, um die Dynamik des Board zu verstehen. (The GC) hatte historische Perspektive, die mir fehlte. "
Auswirkungen:
GCs und CHROs sind Funktionschefs, die sich mit Ausschussmitgliedern auf Vorstands- oder Vollebene intensiv beschäftigen. Dies bietet ihnen eine einzigartige Perspektive, um neu eingestellten CEOs zu helfen. Immerhin mieten und booten Boards CEOs. Ein Board Onboarding-Programm für neu eingestellte CEOs wird geschätzt und ist ein guter Weg, um die neue Beziehung zu beginnen.
Sobald eine Beziehung aus der Perspektive eines Verwaltungsrats begonnen hat, wird der CEO den Chief als wertvollen Berater sehen. In zwei Fällen bat der CEO die CHRO, an Boardsitzungen teilzunehmen, um dem CEO eine zweite Meinung über die Dynamik des Boards nach der Sitzung zu geben.
Physische Präsenz und Verfügbarkeit
In einer Welt, die oft Telearbeit feiert, war eine kritische Dimension für erfolgreiche Reisen physische Präsenz.
GCs und CHROs in unserer Studie hatten oft Büros neben dem Büro des CEO. Und eine enge physische Präsenz könnte einen großen Unterschied machen:
"Mein Büro war neben dem Büro des CEO. Wenn er mit einem anderen Vizepräsidenten sprechen würde, würde er meine offene Tür passieren. Ich habe immer großen Wert darauf gelegt, dass meine Tür offen bleibt. Manchmal kam der CEO herein, setzte sich hin und überlegte, was er zu sagen beabsichtigte. Er würde mich benutzen, um seine Ideen zu proben und Feedback zu bekommen, bevor er die Reise durch den Saal zu einem anderen Vizepräsidenten machte. Ich glaube, meine physische Präsenz hat einen Unterschied gemacht. "
Ein CHRO sagte, dass das Unternehmen ein offenes Bürodesign hat:
"Ich sitze direkt neben dem CRO. Zuvor saß der letzte HR-Chef mit seinem Team in der HR-Abteilung. HR hat noch einen eigenen Bereich. Als ich ankam, sagte ich, ich wollte die Arrangements ändern. Mein Büro neben dem CEO.
"Diese Vereinbarung erleichtert es dem CEO, spontane Gespräche mit mir über eine Reihe von geschäftlichen Themen zu führen, und nicht nur HR. Hätte ich bei meinem HR-Team gesessen, wäre der CEO nur gekommen, um über Personalfragen zu sprechen. "
Ein anderes CHRO sagte:
"Ich war das nächste Büro von [dem CEO]. [Der CEO] würde einfach einspringen und Ideen aller Art aufspringen, wissend, dass es vertraulich bleiben würde. Als wir in neue Büros umgezogen sind, haben wir es auf die gleiche Weise gestaltet: mein Büro war neben dem des CEO. "
Ein anderer GC sagte:
"Mein Büro war in der Halle. Ein 30 Sekunden Spaziergang. Es machte den Unterschied. Sie sind zugänglicher, wenn Sie sich dem CEO nähern. "
Ein CEO erzählte:
"Ich war im Eckbüro. Der GC war im Büro neben mir. Um zum CFO und zum COO zu gelangen, passierte ich das Büro des GC und die Tür des GC war immer offen. [Der GC] war zurück zum Fenster und zur Tür gerichtet. Als ich an der Halle vorbeikam, schaute ich hinein und [der GC] lächelte. Es wäre natürlich, dass ich reinkam und [den GC] als Resonanzboden benutzte, bevor ich zum CFO und zum COO kam. "
Und so erinnert sich der GC an die gleiche Interaktion:
"Am Ende des Arbeitstages waren [der CEO und ich] normalerweise die letzten. [Der CEO] würde in meinem Büro sitzen und wir würden über verschiedene Dinge sprechen, die während des Tages passiert sind. [Der CEO] würde es sich bequem machen, in meinem Büro zu sitzen und über eine Vielzahl von Dingen zu sprechen. "
Auswirkungen:
Wenn Büroräume entworfen werden, scheuen Sie sich nicht, einen starken Wunsch nach einem Büro neben dem CEO auszudrücken. Andere Kollegen können sich dafür aussprechen, warum sie neben dem CEO ein Büro haben sollten. Erinnere dich an dieses Klischee: "Die quietschende Ausrüstung wird geschmiert!"
Wenn sich Ihr funktionierendes Team auf einer anderen Etage oder in einem anderen Gebäude befindet, verpassen Sie wichtige spontane "Lass mich eine Idee von dir abprallen" -Events. Halte dein Team an Ort und Stelle. Aber strukturieren Sie Ihren Kalender so, dass Sie "spontan" diesen leeren Konferenzraum in der Nähe des Büros des Präsidenten belegen. Und halte die Tür offen, wenn du im Raum bist. Versuchen Sie, am Ende des Geschäftstages "spontan" zur Verfügung zu stehen, wenn andere gegangen sind.
Wenn Sie Ihre Funktionskollegen in Ihrer Nähe haben, ist das zwar praktisch, aber nicht unbedingt nützlich, wenn Sie die Reise vom Chef einer Geschäftsfunktion zum geschätzten Unternehmensberater Ihres Geschäftsführers machen wollen.
Wenn Sie in einer anderen Stadt leben und Telearbeit machen, haben Sie ein Problem. Im besten Fall werden Sie als kompetenter Funktionskopf gesehen. Sie werden vielleicht niemals die engen emotionalen Beziehungen entwickeln, die erforderlich sind, um ein geschätzter Unternehmensberater zu werden, es sei denn, Sie beide reisen häufig geschäftlich zusammen.
Betonen Sie Ihre untraditionellen Erfahrungen
Anwälte und Personalverantwortliche haben tendenziell Karriereverläufe, die sich in stereotypen Mustern bewegen. Für HR: Geisteswissenschaften Abschluss und dann in eine HR-Spezialist Rolle (Entschädigung, Vorteile, Rekrutierung, Organisationsentwicklung), gefolgt von einem Wechsel in eine HR Generalist Rolle. Manchmal hat die Person vielleicht einen MBA. Für General Counsels ist es ein Studium der Geisteswissenschaften, gefolgt von einem Abschluss in Rechtswissenschaften, gefolgt von der Zusammenarbeit mit einer Anwaltskanzlei, gefolgt von einer internen Rechtsberatung.
Die CEOs, mit denen wir gesprochen haben, waren beeindruckt, als ihre Chiefs nicht-traditionelle Erfahrungen hatten. Ein CEO sagte:
"Neben einem Jura-Abschluss hat der GC einen Ingenieursabschluss. Das ist ungewöhnlich. Und da viele unserer Kunden Ingenieure sind, ist es nützlich, einen solchen Hintergrund zu haben. "
Ein anderer CEO war vom GC fasziniert, weil der GC ein Kapitän der US Army in einer Nahost-Konfliktsituation gewesen war. Er glaubte, dass die Erfahrung der Armee ihm Einblicke in die Arbeit mit Menschen aus verschiedenen Perspektiven und motivierende Teams unter Stress vermittelte.
Ein dritter CEO war begeistert, dass der CHRO einmal in einem Fertigungsbetrieb als Vorarbeiter der ersten Linie tätig war. Der CEO war der Ansicht, dass diese Erfahrung dem CHRO eine einzigartige Glaubwürdigkeit beim VP of Manufacturing verschaffte.
Ein CHRO sagte folgendes:
"Als ich meine Karriere begann, hatte ich keine HR-Ausbildung. Das hat sich als gut herausgestellt. Ich habe mir selbst beigebracht, wie man zuerst über das Geschäft denkt und dann, wie sich die HR-Fragen auf das Geschäft beziehen. "
Ein GC sagte:
"Ich war nie ein reiner Rechtstechniker. Ich fühlte mich wohl als legaler Generalist. Außerdem war ich wirklich an dem Geschäft interessiert. Ich dachte, es wäre ein faszinierendes Geschäft. Ich habe immer Fragen außerhalb meines legalen Bereichs gestellt. "
Auswirkungen:
Es besteht die Tendenz, GCs und CHROs als Menschen zu charakterisieren, die über tiefe Fachkenntnisse und mangelnde Geschäftsvision verfügen. Jegliche Erfahrung, die Sie gegen dieses Klischee gemacht haben, ist für Sie als Kandidat und als Mitarbeiter wertvoll.
Dieser Rahmen hat interessante Implikationen für HR-Leiter. Personalverantwortliche, die sich in früheren Karrierestufen befinden, können Managemententwicklungsaufträge in den Bereichen Fertigung, Vertrieb, Marketing oder Finanzen oder Rechnungswesen anfordern. Eine einjährige Aufgabe in einer anderen Funktion wird dazu beitragen, die Perspektive zu erweitern und eine Differenzierung auf dem Arbeitsmarkt zu ermöglichen. Der Trend in der Personalwirtschaft widerspricht jedoch dieser Idee. Im Laufe einer HR-Karriere wird erwartet, dass Fachkenntnisse durch den Erwerb spezialisierter Zertifikate in HR-Bereichen vertieft werden.
CHROs, die für die Führung von Führungskräften im HR-Bereich verantwortlich sind, sollten sich der Tatsache bewusst sein, dass "tiefe" Referenzen von HR-Kenntnissen, gemessen an professionellen Referenzen, für CEOs nicht so wertvoll sind wie "breite" Referenzen aus anderen HR-Bereichen.
Grenzüberschreitungsaktivitäten verwalten
Die geschätzten Unternehmensberater von CEOs, die wir trafen, waren über ihre öffentliche Rolle innerhalb des Unternehmens bewusst. Sie wollten nicht als "nur" den Kopf einer Rechtsfunktion oder "nur" den Kopf der Humanressourcen wahrgenommen werden. Ein CEO sagte das über den General Counsel:
"[My GC] ist sehr daran interessiert, nicht als" nur "General Counsel positioniert zu werden. Auf Drängen des GC haben wir dem Titel "Business Development" hinzugefügt. "
Ein weiterer Leiter der Rechtsabteilung meldete sich freiwillig als Leiter der Informationstechnologie, als der Chief Information Officer plötzlich zurücktrat. Sagte der CEO:
"Plötzlich waren wir ohne einen CIO und mussten eine nationale Suche durchführen. Das würde Zeit brauchen. [Der GC] führte die IT-Gruppe während der Suche. Es dauerte den ganzen Sommer, bis ein neuer CIO eingestellt wurde.
"[The GC] hatte ein Zuhause in Atlanta, reiste aber wöchentlich nach Seattle, um beim IT-Team zu sein. Der stellvertretende General Counsel übernahm während dieser Zeit einen Großteil der GC-Rolle, aber der GC trug wirklich den GC und die CIO-Hüte.
"Diese Erfahrung hat mir geholfen, mich mit dem GC als solider Business-Profi zu fühlen, der keine Angst davor hatte, aus der legalen Rolle auszusteigen. Es zeigte mir eine Haltung, die ich bewundere: "Machen Sie, was innerhalb des Gesetzes getan werden muss, um das Geschäft voranzutreiben."
Ein CHRO hatte mit dem HR-Team ein Management-Entwicklungsprogramm entwickelt. Die CHRO verwandelte sie in ein SaaS, das Firmenkunden als Produkt zum Verkauf angeboten wurde. Dies war Teil einer bewussten Strategie, um dem CEO zu zeigen, dass die CHRO nicht nur der Hüter der Risiko- oder Kostenseite der Basic Accounting Equation ist. Die CHRO wollte als Produkte wahrgenommen werden, die dem Unternehmen einen Mehrwert bieten könnten.
Ein anderes CHRO würde routinemäßig die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung prüfen. Diese Person würde sich auf ein Verhältnis oder eine Zahl konzentrieren, die nichts mit dem Humankapital zu tun haben. Beispielsweise:
"Ich stelle fest, dass die F & E-Kosten oder die Umsatzquote in den letzten Jahren stabil geblieben sind, während ich sehe, dass unser größter Konkurrent in den letzten drei Jahren dieses Verhältnis erhöht hat. Was bedeutet das für unsere Zukunft? "
GC's und CHROs werden oft als Unternehmen "Dr. Nein. "Die GCs in unserer Umfrage neigten dazu, darüber nachzudenken, wie oft sie negative Meinungen / Warnungen als Reaktion auf die Ideen anderer äußerten. Ein CEO (ein Ingenieur) hatte informell eine Nummer berechnet:
"60 Prozent sind Haftungsmanagement und 40 Prozent geht es um Vermögensaufbau mit [meinem GC]."
Ein CHRO sagte:
"Ich habe gebeten, an Sitzungen teilzunehmen, die nichts mit HR zu tun haben. Ich möchte etwas über das Geschäft erfahren und wahrgenommen werden als wollte ich etwas über das Geschäft lernen. Ich möchte mich in das Geschäft einbringen und nicht nur in die Personalabteilung. "
Ein CEO nutzte das "Bungee-Kabel" als Rahmen, um darüber zu sprechen, warum der CEO den General Counsel so schätzte:
"[My GC] spielt eine Bungee-Rolle. [The GC] Kann auf der Brücke sein, um das weite Tal zu überblicken. Und dann taucht [der GC] auf und befasst sich mit den technischen rechtlichen Angelegenheiten. Und dann kommt das Bungee zurück, um strategisch zu sein.
"Alle Manager sollten dies tun. Aber wenige tun es in der Praxis. Die meisten sehen nur die Welt von ihren einzigartigen funktionellen Spezialitäten und denken, dass sie eine angemessene Arbeit machen. Sie sind nicht."
Diese Idee wurde von einem CHRO wiederholt:
"Ich bin seit über 20 Jahren in der Personalabteilung tätig. Ich denke, ich habe von einigen der besten HR-Leute in der Branche gelernt. Und was ich gelernt habe, war, über die Menschenperspektive zu sprechen und über die Geschäftsperspektive zu sprechen. Du musst zeigen, dass du beides kannst. "
Es ist wichtig, die Bilanz und die Gewinn- und Verlustrechnung über Ihre eigene Abteilung hinaus zu verstehen, wenn Sie für den CEO von Wert sein sollen. Ein GC sagte:
"Ich habe mit Anwälten gesprochen und gehört, 'Ich mache keine Mathe …" Weißt du, was CEOs und CFOs tun? Sie machen Mathe!
"Ich habe dafür gesorgt, dass ich alles verstanden habe, was im Finanzbericht steht.
"Ich würde andere Funktionäre fragen, warum sie hinter den Zahlen stehen, die ich nicht verstanden habe. Wenn ich es immer noch nicht verstanden habe, suche die Leute auf, die an den Operationen beteiligt sind, und frage sie, warum?
"Als an den Zahlen interessiert wahrgenommen zu werden, zahlte massive Dividenden. Ich habe gezeigt, dass ich das Geschäft auf einer tieferen Ebene verstehe als andere Leute, die normalerweise meinen Job machen. "
Ein zweiter GC konzentrierte sich auf das gleiche Thema, bei dem aggressiv versucht wurde, spezielle Wahrnehmungen zu verwischen:
"Ich traf mich mit dem Finanzvorstand und bat ihn um einen ständigen Termin, um mich über Bilanzen und das, was für das Geschäft wichtig ist, aufzuklären. Ich möchte nicht als der beste Anwalt im Raum betrachtet werden. Ich möchte als ein geschätzter Unternehmensberater gesehen werden, der über juristische Expertise verfügt.
"Ich würde in ein Flugzeug steigen und Kunden mit Verkäufern besuchen. Das war großartig. Ich musste verstehen, was die Kunden dachten und warum. Unsere Kunden sind Handelsunternehmen. Ich würde in einem Einzelhandelsgeschäft arbeiten und meine Anwälte ermutigen, in einem Geschäft zu arbeiten.
"Warum ist das so wertvoll? Es erleichtert mir als Anwalt, für unser Unternehmen zu werben. Dies zu tun, hilft mir bei meinen CEO- und Board-Beziehungen.
"Ich bin stolz zu sagen, dass ich der beste Schüler der Welt bin.
"Ich bin nicht der beste Anwalt der Welt. Ich stelle die besten Anwälte ein! "
Ein CHRO war der Ansicht, dass die Beziehung zwischen diesem Chief und dem CEO während der Suche gefestigt wurde:
"Es begann, als wir an unserer ersten Suche arbeiteten. Ich half (der CEO) einen General Manager zu finden. Ich verbrachte weniger Zeit mit dem Job selbst und mehr Zeit, um das Geschäft als Ganzes zu verstehen. (Der CEO) mochte diesen Ansatz. "
Auswirkungen:
Denken Sie in einem Gespräch darüber nach zu sagen: "Wenn ich meinen Business-Hut anziehe, so reagiere ich auf Ihre Idee …" Dann sagen Sie: "Wenn ich meinen HR-Hut aufsetze, reagiere ich so auf Ihre Idee … "
Die Symbolik, die besagt, dass du zwei Hüte trägst, vermittelt, dass du verstehst, dass die Bedürfnisse des Geschäfts und die Bedürfnisse der Funktion nicht immer in völliger Harmonie sind. Zum Beispiel hat HR ein Mandat zu gewährleisten, dass HR-Richtlinien gerecht verwaltet werden. Auf der anderen Seite könnte es wirtschaftliche Gründe dafür geben, dass das Unternehmen ein kalkuliertes Risiko eingeht, wenn es gegen seine eigenen Richtlinien verstößt.
Geben Sie sich die Erlaubnis, widersprüchliche Meinungen auszusprechen, solange Sie deutlich machen, welchen Hut Sie tragen.
Ein weiterer Vorschlag besteht darin, aggressiv für die Erweiterung der Verantwortung einzutreten, die über Ihr fachliches Fachwissen hinausgeht:
"Einer der Gründe, warum ich (für diese Firma) arbeiten wollte, war die Verantwortung für die Rechts- und Geschäftsentwicklung."
Berichtsbeziehungen
In keinem Fall hat ein geschätzter Unternehmensberater in unserer Stichprobe NICHT direkt an den CEO berichtet. Wie ein CEO sagte:
"[Berichterstattung an den CEO] ist unerlässlich. Wenn Sie von jemand anderem gefiltert werden, können Sie kein echter Mitwirkender sein. "
Ich erkläre:
Wenn es einen Konflikt zwischen den Worten des CEO und dem Organigramm gibt, glaube an das Diagramm. Wenn es Ihnen wichtig ist, ein geschätzter Unternehmensberater des CEO zu sein, seien Sie bereit, sich von Gelegenheiten zu verabschieden, bei denen Sie nicht direkt an den CEO berichten.
Verwalten von Doppel Loyalitäten
General Counsels sind insofern einzigartig, als sie Offiziere des Gerichts und Offiziere der Corporation sind. Doppelte Loyalität ist der GC-Rolle innewohnend, aber für Geschäftskollegen mag dies nicht unbedingt von Bedeutung sein.
Wenn alles gut geht, wird das Problem der doppelten Loyalität möglicherweise nie so groß, dass es ein Problem darstellt. Aber es ist ratsam, Ihre Kollegen in der C-Suite daran zu erinnern, dass das Problem der doppelten Loyalität besteht, so dass es im schlechtesten Moment keine Überraschung ist:
Besagtes GC:
"Sie sind ein Offizier des Gerichts. Sie sind Teil des Managementteams. Es kann eine Zeit kommen, in der Sie bereit sein müssen, von Ihren Kollegen bei der Arbeit abzubrechen. Auf der einen Seite können Sie nicht effektiv sein, wenn Sie ständig über dieses Thema sprechen.
"Wenn Sie nicht über das Thema sprechen, fühlen sich Ihre Kollegen und Ihr CEO betrogen, wenn Sie das Problem in Krisenzeiten ansprechen."
Auswirkungen:
Es gibt ein altes Klischee, das gültig ist, obwohl es ein Klischee ist: "Der beste Zeitpunkt, die Bank um einen Kredit zu bitten, ist, wenn Sie keinen brauchen; Die schlechteste Zeit, um einen Kredit zu bekommen, ist, wenn du einen brauchst. "
Durch die Anwendung dieses Konzepts auf die doppelte Loyalitätsproblematik für General Counsels ist es die schlimmste Zeit, den CEO und seine Kollegen für das Problem sensibilisiert zu machen, wenn die Notwendigkeit einer solchen Erinnerung besteht. Die Emotionen werden hoch gehen, da alle nervös sind. Auf der anderen Seite ist der beste Zeitpunkt, um den CEO und Ihre Kollegen an das Problem der doppelten Loyalität zu erinnern, wenn keine Krise bevorsteht.
Eine bequeme, wenig dramatische Art, dies zu tun, besteht darin, einen aktuellen Nachrichtenartikel zu kommentieren, der eine Firma betrifft, die möglicherweise gegen ein Gesetz verstoßen hat oder nicht. Sie können eine harmlose Bemerkung über den Inhalt des Falles machen, während Sie in einem kurzen Nachdenken darüber nachdenken, wie schwierig dies für den General Counsel des Unternehmens gewesen sein muss, da GCs sowohl Amtsträger des Gerichts als auch Offiziere des Unternehmens sind.
Zusammenfassung und Fazit
Die Reise vom Leiter einer Geschäftsfunktion zum geschätzten Unternehmensberater des CEO kann spannend und lohnend sein. Diese Forschung war ein Gespräch mit jenen CHROs und GCs, die eine erfolgreiche Reise gemacht haben.
Im Folgenden finden Sie einige Orientierungspunkte, die Sie auf Ihrer Reise begleiten:
Wenn der CEO für neue Ideen nicht offen ist, vermeiden Sie die Arbeit für diese Person; lernen, funktionale Grenzen zu verwischen; Hilfe neu eingestellte oder neu geförderte CEOs verwalten ihre Boards of Directors; betonen Sie Ihren nicht-traditionellen Hintergrund, seien Sie stark in Ihrem Büro in Bezug auf das Büro des CEO; Verwenden Sie den Rahmen "Tragen Sie meinen Hut", um widersprüchliche Meinungen aus einem Geschäfts- und einem Spezialgebiet auszudrücken.
Wir möchten den folgenden Personen für ihre Unterstützung bei dieser Forschung danken:
John Bruce
Mark Britton
John Blyzinsky
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Bradley Delizia
Fabio Esposito
Karla Jarvis
Laura Kaster
Josh König
Liz Gottung
Kenneth Cutshaw
Jennifer Pristera
Ann McNamara
Thomas Miller
Richard Moran
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Jennifer Prestira
Ralph Sheridan
Robert Somerville
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Sie haben in folgenden Unternehmen gearbeitet oder gearbeitet:
Avvo, Inc.
American Airlines, Inc.
Amerikanische Wissenschaft und Technik
BlueLinx, Inc.
CP Clare, Inc.
Elemica, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD-Versorgung, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Resilient, eine IBM Firma
Rockport-Gruppe, Inc.
Solides Scape, Inc.
YP.com
