Ganz gleich, ob Sie auf der Karriereleiter nach oben klettern oder sich bemühen, Ihre Position zu halten, wenn Sie die Spitze erreicht haben, es gibt keinen Mangel an Ratschlägen von Wirtschaftsgurus, Managementexperten und Motivationsrednern darüber, was Sie denken und tun müssen um am modernen Arbeitsplatz zu überleben und zu gedeihen. Sie empfehlen, dass Sie Ihre emotionale Intelligenz aufbauen, Ihre Stärken entdecken, Feedback hören und Ihren Fokus schärfen. Ihre Keynote-Adressen, Bestseller und Trainingsprogramme bieten Modelle von erfolgreichen Geschäftsführern, die ihren empfohlenen Stil oder Werte verkörpert haben, und warnende Geschichten von gescheiterten Geschäftsführern, die dies nicht getan haben.
Leider haben die meisten aktuellen Theorien der Unternehmensführung selbst den gleichen blinden Fleck, den sie nachdrücklich ablehnen – eine Abneigung dagegen, Ambiguität zu akzeptieren oder unangenehme Wahrheiten zu konfrontieren. Während es sehr hilfreich sein kann, seine Stärken zu analysieren und auf sie aufzubauen, ohne die Bereitschaft, in den Spiegel zu schauen und sich ehrlich zu beurteilen, ist es unwahrscheinlich, dass man sich als Führer anpasst und weiterentwickelt. Beliebte Assessment-Tools wie der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) bieten einige grundlegende Diskussionspunkte über die eigene Persönlichkeit, zusammen mit "Ich bin OK, du bist OK" -Betrauung, aber bieten nicht die potenziell herausfordernde Rückmeldung, die die Grundlage für echte Veränderung.
Als Executive Coach arbeite ich mit Führungskräften auf allen Ebenen und in jeder Funktion, von kleinen Start-up-Unternehmen bis hin zu multinationalen Konzernen. Eines meiner Grundprinzipien in der Arbeit, die ich tue, ist, dass ich, um effektiv zu sein, irgendwann während des Coaching-Engagements (und manchmal mehr als einmal) riskieren muss, von meinem Klienten gefeuert zu werden. Der Grund ist, dass Lernen und Wachstum niemals so einfach ist, wie die Menschen gerne glauben würden, und es gibt keine potenziellen Veränderungen, die keinen Widerstand hervorbringen. Einer der Werte, die ein externer Executive Coach bieten kann, ist, Dinge so zu nennen, wie er oder sie sie sieht, ohne den gleichen Grad und die gleichen Bedenken, die ein interner Coach oder Berater haben könnte.
Meiner Erfahrung nach stehen Probleme von Kredit und Schuld häufig im Mittelpunkt dessen, womit Führungskräfte kämpfen, ungeachtet ihres Niveaus in der Organisationshierarchie. Wir sind alle versucht, Anerkennung für gute Ergebnisse zu bekommen und die Schuld für schlechte Ergebnisse zu verleugnen. Die meisten von uns neigen auch dazu, Menschen, die uns ähnlich sind, zu kreditieren (entlang vieler Dimensionen, nicht nur demografisch) und die Menschen zu beschuldigen, die anders sind als wir. Die unbewussten Annahmen eines Anführers über Kredit und Schuld, die immer kraftvoll wirken, beeinflussen nicht nur, wie er oder sie der Welt Sinn verleiht, sondern auch, wie motivierend oder demotivierend der Anführer für seine Untergebenen sein wird.
Wenn ich mit Kunden arbeite, bemühe ich mich, ihre Annahmen über Kredit und Schuldzuweisung in Frage zu stellen. Ich glaube, dass ich Mehrwert schaffe, wenn ich Kunden dabei behilflich bin, von automatischen, einfachen und eigennützigen Erklärungen über Kredit und Schuldzuweisungen zu einer achtsamen, komplexen und ausgewogenen Sichtweise überzugehen. Ganz gleich, wie dezent man das macht, die Erzählung einer Führungskraft über ihre Rolle beim Erfolg oder Misserfolg eines Projekts oder einer Aufgabe herauszufordern, ist eine an sich riskante Aktivität. Während viele meiner Kollegen sehr gut darin waren, beruhigende Antworten zu geben, ist mein Ansatz, viele schwierige Fragen zu stellen.
