Die höchste Aktivität, die ein menschliches Wesen erreichen kann, ist zu verstehen, um zu verstehen, denn zu verstehen bedeutet frei zu sein. – Baruch Spinoza, Ethik
Wie in Teil 1 angemerkt, würden politische Entscheidungsträger in einer idealeren Welt in das Team einbezogen, das sich mit der Analyse von gesellschaftlichen Problemen befasst, ähnlich wie die Bürger direkter in die Politikgestaltung einbezogen würden. Mehrere interagierende Teams, die die kollektive Intelligenz der Bevölkerung koordinieren, würden dem Prinzip der Freiheit als Nicht-Dominanz mehr entsprechen (Pettit, 2014). Das Ideal der Freiheit als Nichtbeherrschung impliziert, dass den Bürgern ein Status gewährt wird, der sie vor privater Macht oder herrschender Macht und Macht oder Imperium schützt. Um sich vor privater Macht oder Dominanz zu schützen und soziale Gerechtigkeit in den horizontalen Beziehungen zwischen den Bürgern zu gewährleisten, muss der Staat alle als gleichberechtigt behandeln, indem er ihre Freiheit als Nicht-Beherrscher zur Verfügung stellt, ein breites Spektrum grundlegender Freiheiten festlegt und den Bürgern hilft die Ressourcen und der Schutz, die notwendig sind, um die Freiheit bei der Ausübung dieser Freiheiten zu genießen. Die Infrastruktur, die Ressourcenausstattung und der Schutz, die den Bürgern in diesem Zusammenhang geboten werden, sprechen für die Entwicklung einer reichhaltigen und kontextuell plausiblen Reihe von Forderungen, die der Staat für seine Bürger erfüllen sollte. Die Bereitstellung einer angemessenen Infrastruktur, der Bereitstellung von Mitteln und des Schutzes der Bürger durch den Staat bedeutet, dass der Staat befugt ist, sich in Bürgerangelegenheiten einzumischen (z. B. um Bürger vor privater Macht zu schützen). Damit die Bürger gegen die öffentliche Macht oder das Imperium geschützt werden können, bedeutet das Prinzip der Freiheit als Nichtbeherrschung, dass die Menschen gleichermaßen die Kontrolle über den Staat teilen. Wenn die Menschen auf diese Weise die Kontrolle erlangen, dann wird die Gesetzgebung, Regulierung und Besteuerung des Staates nicht dominieren, es wird eine autorisierte Form der Einmischung sein.
Bedrückend bemerkt Pettit, dass in den jährlichen Rankings der lebenswertesten Städte der Welt und in vielen politischen Philosophien, die unterschiedliche soziale Ordnungen vorschlagen, Menschen oft als Konsumenten behandelt werden. Zum Beispiel berücksichtigen Lebensfähigkeitsindizes im Allgemeinen nicht die Kontrolle der Bewohner darüber, wie Dinge in der Regierung gemacht werden; vielmehr werden bei der Wahl einer sozialen Ordnung gegenüber einer anderen die konkurrierenden Reize des Lebens als Nutznießer (oder Konsumenten) unterschiedlicher sozialer Ordnung verglichen. Daher wird die Gestaltung der Stadt und die Gestaltung der sozialen Ordnung nicht als Aufgabe der Bürger betrachtet. Diese Art des Entwurfs entmutigt die Bürger. In Übereinstimmung mit Pettits politischer Philosophie glaube ich, dass es möglich ist, die Bürger im Entwurfsprozess zu stärken, im Kontext mehrerer interagierender Teams, die die kollektive Intelligenz der Bevölkerung koordinieren. Wie in Teil 1 angemerkt, erfordert dies ein besseres Verständnis der Teams.
Wie von Strass et al. (2009) sind die Prozesse, die ein Team vor einer analytischen Beurteilung durchführt (z. B. Ideen oder Hypothesen generieren, Informationen über Alternativen austauschen, Alternativen bewerten und Informationen integrieren) von zentraler Bedeutung für das Verständnis und die Verbesserung von Gruppenbeurteilung und Entscheidungsfindung. Teamarbeit ist etwas Einzigartiges und unterscheidet sich von der individuellen Intelligenzarbeit, da Teamwork der Arbeit soziale Prozesse und Interaktivität hinzufügt. Diese zusätzliche Interaktivitätsebene impliziert eine Reihe potenzieller Leistungsvorteile und Herausforderungen.
Das Zusammenbringen eines Teams sorgt nicht automatisch für eine bessere nachrichtendienstliche Arbeit oder bessere Problemlösungsleistung: Es wird nichts im Voraus angegeben – wenn ein Problem auftritt, kann ein Team besser oder schlechter abschneiden als ein Einzelner mit dem gleichen Problem. Die Erleichterung kollektiver Intelligenz kann von Vorteil sein, wenn der Moderator versteht, wie die Leistung eines Teams maximiert werden kann. Die kollektive Intelligenz zu erleichtern, ist natürlich ein komplexer Prozess, da die Intelligenzarbeit eines Teams von einer Vielzahl von Faktoren beeinflusst wird. In den nächsten Monaten werde ich über die Förderung von kollektiver Intelligenz schreiben. Beginnen wir mit ein paar grundlegenden Beobachtungen.
Was wir als kollektive Intelligenz beschreiben, spiegelt eine breite Vielfalt von koordinierten Aktivitäten wider, die an den lokalen Kontext und die Umgebung gebunden sind, und die Hauptziele, die die Gruppe im Kontext verfolgt. Bei allen Bemühungen um die Förderung von kollektiver Intelligenz und kollektivem Handeln müssen die Gruppen ihre Aufmerksamkeit auf die jeweilige Aufgabe und auf spezifische Prozesse richten, die ihre laufenden Urteile und Entscheidungen prägen, und sie müssen ihren Fokus und ihr koordiniertes Handeln anpassen und anpassen wie benötigt. Ähnlich wie individuelles Verhalten ist das Verhalten von Teams dynamisch und veränderbar. Ein Moderator muss diese Dynamik verstehen.
Aufmerksamkeit ist eine merkwürdige Sache. Wie von Wooley (2009 a, b) angemerkt, kann die Aufmerksamkeit von Teams mehr oder weniger auf Prozesse ausgerichtet oder ergebnisorientiert sein. Prozessorientierte Teams konzentrieren sich auf die Schritte, die zur Ausführung von Aufgaben erforderlich sind und wie spezifische, koordinierte Aktivitäten zwischen Mitgliedern und im Laufe der Zeit organisiert werden. Outcome-fokussierte Teams legen mehr Wert auf das Gesamtbild und das Ergebnis oder die Produkte ihrer Arbeit und nutzen diesen Ergebnisfokus, um die Koordination und Entscheidungsfindung im Team voranzutreiben. Der Fokus kann die Leistung auf dynamische Weise beeinflussen. Zum Beispiel legen Untersuchungen von Aggarwal und Woolley (2013) nahe, dass prozessorientierte Teams bei der Zusammenarbeit weniger Fehler begehen als ergebnisorientierte Teams. Im Gegensatz dazu können ergebnisorientierte Teams innovativere oder kreativere Ergebnisse erzielen und sich möglicherweise besser an Schwierigkeiten anpassen, die bei ihrer Arbeit auftreten, wenn sie mit prozessorientierten Teams verglichen werden (Woolley, 2009a).
Entscheidend ist, dass die Umweltteams, die innerhalb des Teams arbeiten, auch ihre strategische Ausrichtung und den Fokus ihrer Aufmerksamkeit und ihres Lernens beeinflussen können. Ich möchte heute insbesondere über eine Studie sprechen, da sie einige der dynamischen Unterschiede aufzeigt, die Team-Moderatoren beachten müssen. Woolley und Kollegen (2013) führten ein faszinierendes Experiment durch, das zwei Szenarien der "Friedenssicherung" simulierte. Achtzig Teams von drei Personen wurden gebeten, den optimalen Standort für ihre Operationsbasis in einer Konfliktzone zu ermitteln, basierend auf Informationen, die zwischen Teammitgliedern verteilt wurden, und Informationen, die über die Computersuche an ihrem Teamtable verfügbar waren. Sie mussten zwischen einem von drei Standorten wählen. Während alle Teams das gemeinsame Ziel hatten, "Frieden in der Region zu fördern", wurden die Teams einer von zwei unterschiedlichen strategischen Orientierungen für das Problem der Friedensförderung zugewiesen: Offensive Teams wurden aufgefordert, den Frieden durch Einschüchterung und Vertreibung der lokalen Rebellen wiederherzustellen Region; Defensive Teams wurden aufgefordert, den Frieden auf eine ganz andere Art wiederherzustellen: Sie sollten die Flüchtlinge und Zivilisten vor Angriffen schützen und die Ressourcen in der Region schützen.
Die Teams wurden auch einer von zwei Informationsbedingungen zugewiesen. In der minimalen Informationsbedingung erhielten alle Teammitglieder dieselben zwei Fakten über jeden der drei möglichen Standorte für ihre Operationsbasis. In der versteckten Profilbedingung erhielten die Teammitglieder eine Mischung aus gemeinsamen und nicht freigegebenen Informationen über jeden der drei möglichen Standorte – Informationen, die geteilt und integriert werden müssten, wenn die Gruppe den optimalen Standort für ihre Operationsbasis in einem bestimmen würde Konfliktzone. Alle Teams können auch in der Computerdatenbank nach Informationen suchen, die für ihre Entscheidung relevant sind.
In Anlehnung an die Theorie des regulatorischen Fokus weisen Woolley und Kollegen (2013) darauf hin, dass Einzelpersonen und Teams entweder einen Fokus auf die Förderung oder auf Prävention haben. Die Aktivierung des einen oder des anderen Fokus kann die Aufmerksamkeit auf unterschiedliche Bedürfnisse lenken – speziell sind die Bedürfnisse auf die Förderung und Leistung in einem Förderschwerpunkt versus Sicherheit in einem Präventionsschwerpunkt ausgerichtet. Woolley und Kollegen heben auch die Forschung hervor, die darauf hinweist, dass Teams, die einen Präventionsschwerpunkt verfolgen, häufig Fehler vermeiden und negative Informationen priorisieren, während Teams, die einen Fokus auf Werbung legen, eher Risiken eingehen und sich mehr auf positive Ergebnisse konzentrieren. Wichtig ist, dass Förderziele auch mit einer weniger detaillierten Wahrnehmung und Argumentation und mehr Abstraktion verbunden sind, während Präventionsziele mit einem detaillierteren und konkreterem Denken verbunden sind. Woolley und Kollegen schlugen vor, dass eine defensive strategische Ausrichtung des Teams, bei der Teams versuchen, Ziele zu erreichen, indem sie den Verlust eines Gegners verhindern, zu präventionsbedingten Tendenzen bei Teammitgliedern führen würde, während eine offensive strategische Ausrichtung des Teams die Teams erreichen würde Ziele auf Kosten eines Gegners, würde zu förderungsbedingten Tendenzen bei Teammitgliedern führen.
Genauer gesagt sagten Woolley und Kollegen voraus, dass Teams, die eine defensive strategische Ausrichtung annahmen, einen breiteren Problembereich wahrnehmen würden und einen stärkeren Prozessfokus anstelle von Ergebnisfokus in ihrem Teamverhalten gegenüber Teams mit einer offensiven strategischen Ausrichtung hätten. Durch die Wahrnehmung eines breiteren Problembereichs und eines stärkeren Prozessfokus wurde außerdem prognostiziert, dass Teams, die eine defensive strategische Ausrichtung wählen, externe Informationsquellen umfassender durchsuchen (dh die Computerdatenbank vor der Entscheidungsfindung stärker nutzen). . Zur gleichen Zeit wurde vorgeschlagen, dass ein Fokus auf Informationen außerhalb des Teams Tendenzen behindern könnte, alle verfügbaren Informationen innerhalb des Teams zu teilen, und so sagten Woolley und Kollegen voraus, dass offensive Teams defensive Teams übertreffen würden, wenn die entscheidenden Informationen für eine optimale Entscheidung sich innerhalb des Teams befindet (dh in der verborgenen Profilinformationsbedingung); Umgekehrt prognostizierten sie, dass defensive Teams offensivere Teams übertreffen würden, wenn die kritischen Informationen außerhalb des Teams lagen (dh in der minimalen Informationsbedingung).
Wie vorhergesagt, berichteten defensive Teams, einen breiteren Problembereich wahrzunehmen. Vor allem mit defensiver strategischer Ausrichtung waren defensive Teams eher geneigt als offensive Teams, Aussagen wie: "Wir haben viel Boden zu decken, um erfolgreich zu sein"; "Mehr Informationen werden uns helfen, einen besseren Plan zu entwickeln". Sie berichteten auch von einem stärkeren Prozessfokus: Sie befürworteten eher Aussagen wie: "Wir haben Bereiche identifiziert, in denen wir mehr Informationen sammeln sollten"; "Mitglieder spezialisiert auf das Sammeln von verschiedenen Arten von Informationen über das Problem"; "Zu Beginn haben wir die Aufgaben besprochen, die wir zur Lösung dieses Problems benötigen." Höhere Punktzahlen auf diesen Selbstberichts-Skalen sagten auch eine breitere Breite der Informationssuche voraus, da durch die Anzahl der verschiedenen Informationssuchbegriffe, die Teammitglieder beim Durchsuchen der externen Informationsdatenbank in den Computer eingegeben haben, indexiert wurde. Da die Aufgabe tatsächlich eine optimale Lösung – den besten Standort für eine Basis von Operationen in der Konfliktzone – hatte, war es möglich, die Leistung von Teams über die vier experimentellen Bedingungen hinweg zu quantifizieren und zu vergleichen. Wie vorhergesagt, suchten defensive Teams nach mehr externen Informationen und übertrafen offensive Teams, wenn die entscheidenden Informationen für eine Entscheidung außerhalb des Teams lagen. Im Gegensatz dazu waren offensive Teams, obwohl sie einen engeren Problembereich und eine weniger externe Informationssuche als defensive Teams wahrnehmen, beim Sammeln von Informationen innerhalb des Teams erfolgreicher und übertrafen defensive Teams in der verborgenen Profilinformation, dh bei kritischen Informationen wurde unter Teammitgliedern verteilt.
So kann die strategische Ausrichtung eines Teams beeinflussen, wie ein Problemfeld wahrgenommen wird (dh breit oder eng), den Prozessfokus von Teams (z. B. Detailorientierung, breite oder enge Informationssuche) und deren relative Fokussierung auf Informationen innerhalb des Teams statt Informationen außerhalb des Teams gehalten. Wie bereits erwähnt, ist die effektive Nutzung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Teammitglieder unerlässlich für die effektive Teamleistung, aber auch für das Sammeln von Informationen aus der Umgebung. Woolley und Kollegen (2013) heben die Forschung hervor, die einen möglichen Kompromiss zwischen internem und externem Informationsfokus vor allem in Situationen mit erheblichem Zeitdruck darstellt – das Lernen von Informationen außerhalb des Teams ist potenziell ressourcenintensiv und kann sich manchmal negativ auf die Teammitglieder auswirken von ihren Teamkameraden lernen. Bei Teams kann es daher besonders wichtig sein, Teams dabei zu helfen, nicht nur ihre strategische Ausrichtung zu regulieren, sondern sich auch auf unterschiedliche Informationsquellen zu konzentrieren, aber ebenso wichtig ist es, die Dauer der wichtigsten Lernphasen so zu regeln, wie es die Teams tun ausreichende Zeit, um voneinander und von Menschen außerhalb des Teams zu lernen.
Gleichzeitig sollte angemerkt werden, dass Übergänge von einem Fokus der Aufmerksamkeit zu einem anderen in einem Teamlern- und Problemlösungskontext schwierig sein können, und dies hängt von der Art des Aufmerksamkeitsschalters ab. Zum Beispiel weisen Woolley und Kollegen auf Untersuchungen hin, die hervorheben, dass Veränderungen von kooperativer Aktivität zu konkurrierender Aktivität leichter auftreten als Veränderungen, die in die entgegengesetzte Richtung fließen. In einer interessanten Wendung ihrer Forschungsergebnisse führten Woolley und Kollegen ein zweites Experiment durch. Diesmal mussten die Teams zwei Entscheidungen treffen, indem sie entweder von einer defensiven zu einer offensiven Ausrichtung wechselten oder umgekehrt, von der ersten zur zweiten Entscheidung. Sie fanden eine Asymmetrie in der flexiblen Anpassung von Teams. Insbesondere haben Teams, die von einer offensiven in eine defensive Ausrichtung übergehen, ihr Informationssuchverhalten signifikant verändert (dh nach mehr externen Informationen in der Datenbank gesucht, bevor sie ihre Entscheidung getroffen haben). Umgekehrt zeigten Teams, die von einer defensiven in eine offensive Ausrichtung übergingen, weiterhin Informationen, die mit einer defensiven Ausrichtung übereinstimmten. Übereinstimmend mit der Forschung, die das Primat und die Salienz negativer Emotionen gegenüber positiven Emotionen hervorhebt, scheint es, dass es, sobald eine defensive Ausrichtung in einem Team geschaffen wurde, schwierig für Teams sein kann, das Gefühl von Gefahr oder Bedrohung zu hemmen und sich von einer Prävention zu einer Promotion Fokus. Ein offensiver oder werbender Fokus kann jedoch nicht verhindern, dass Teams ihren Fokus auf Bedrohungen verlagern und so ihr Verhalten in Bezug auf die Umwelt verändern.
Das Verständnis der Teamdynamik ist sicherlich eine Herausforderung – es ist eine wichtige und oft vernachlässigte Herausforderung. Teams sind sicherlich einzigartig, aber Teams können sich auch sehr wie Individuen verhalten – Umweltfaktoren können ihren motivationalen und strategischen Fokus beeinflussen, was wiederum ihre Aufmerksamkeit, ihr Lernen, ihre Problemlösung und ihre Entscheidungsfindung beeinflussen kann. Ähnlich wie Einzelpersonen von Erleichterung und Anleitung profitieren können, können Teams in ähnlicher Weise von Erleichterung und Anleitung profitieren. Es ist wichtig, dass die Moderatoren Teams verstehen und welche Teams versuchen, in der Umgebung, in der sie arbeiten, zu erreichen. Dieses Verständnis kann dem Moderator helfen, Teams von einer Reihe negativer Einflüsse zu befreien, so dass das Team seine Intelligenz optimal nutzen kann, um Probleme zu lösen. Teams sind sich möglicherweise nicht immer der vielen Faktoren bewusst, die ihr Verhalten beeinflussen. Woleyy und Kollegen beispielsweise arbeiten an einem Übervertrauen im Geschäfts- und Start-up-Sektor, wobei Markteinsteiger einen offensiven oder promotionsbezogenen Fokus verfolgen und ihre eigenen Fähigkeiten überbewerten und den Wettbewerb bei Markteintrittsentscheidungen unterschätzen. Dies kann verheerende Auswirkungen für Neugründungen haben. In der Tat deutet die geringe Erfolgsquote neuer Start-ups darauf hin, dass viele Teams ihr neues Unternehmen mit einer unrealistischen offensiven Ausrichtung angehen. In ähnlicher Weise können Regierungsführer in ihren internationalen Beziehungen eine offensivere oder defensivere strategische Ausrichtung annehmen, was wiederum tiefgreifende Auswirkungen auf die Art und Weise haben kann, wie sie gesellschaftliche Probleme konzeptualisieren und sich in Bezug zueinander verhalten.
Ganz allgemein glaube ich, dass wir eine Infrastruktur aufbauen müssen, um unsere kollektive Intelligenz zu unterstützen. Die Nutzung von Werkzeugen und Methoden zur Unterstützung unserer kollektiven Intelligenz und das Anrufen von Gruppenmoderatoren in kritischen Momenten kann einen nützlichen Ausgangspunkt bieten, aber eine ehrgeizigere Anstrengung beinhaltet die Einbettung kollektiver Intelligenz in unsere Praktiken in Bildung, Sozialwissenschaften und Regierungsführung, so dass wir kann mehr über Teams und kollektive Intelligenz erfahren und damit beginnen, die Schlüsselprozesse zu meistern. Die Einbeziehung allgemein gültiger Prinzipien wie des Prinzips der Freiheit als Nichtbeherrschung und der Prinzipien von Demokratie und kollektiver Führung bieten einen nützlichen Ausgangspunkt, da sie sich auf Kontexte übertragen, in denen kollektive Intelligenz zur Lösung gesellschaftlicher Probleme eingesetzt wird. Wenn wir gesellschaftliche Probleme als ein System von Problemen wahrnehmen, können wir in unseren Überlegungen über diese Probleme über disziplinäre Grenzen hinausgehen und angewandte sozialwissenschaftliche Methoden vorschlagen, die auf breitem interdisziplinärem Wissen und unterschiedlichen Perspektiven von Schlüsselakteuren im Verständnis und der Arbeit zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beruhen Probleme. Einige dieser Ideen standen im Mittelpunkt der Vision von John Warfield.
In seinem Buch "Gesellschaftliche Systeme: Planung, Politik und Komplexität" konzentrierte sich John Warfield (1976) darauf, Methoden zur Bewältigung von Komplexität zu entwickeln und kollektiv an der Lösung gesellschaftlicher Probleme zu arbeiten, weil er nicht in der Lage war, gesellschaftliche Probleme zu lösen. Warfield bemerkt, wie gesellschaftliche Probleme durch die Aggregation von menschlichen Wahrnehmungen zu mentalen oder konzeptuellen Modellen identifiziert werden, und dieser Aggregationsprozess, der von menschlichen Werten geleitet wird, erzeugt oft Teilmodelle von schlecht verstandenen Systemen. Diese Modelle leiten unsere Planung und unsere Politik als Reaktion auf gesellschaftliche Probleme. Aber gesellschaftliche Probleme sind komplex und müssen als ein System interagierender Probleme verstanden werden. Unsere kognitiven Einschränkungen beschränken unsere Fähigkeit, komplexe Problemsituationen zu verstehen, sagt Warfield. Wir haben Schwierigkeiten zu erkennen, wie verschiedene Elemente in einem System interagieren und unsere mentalen Modelle werden oft als "Unordnung" abstrahiert (ebd., S. 1). Methoden, die unsere kollektiven kognitiven Fähigkeiten verbessern, sind notwendig, um unsere Fähigkeit zu unterstützen, als Antwort auf gesellschaftliche Probleme zusammenzuarbeiten. Obwohl Warfield vor 40 Jahren, im Jahr 1976, schrieb, sind seine Worte heute in Resonanz:
"Beispiele für wichtige gesellschaftliche Probleme sind zahlreich – Kriege, Kriminalität, Armut, städtische Probleme, regionale Probleme, internationale Probleme, Inflation, Unterernährung, Hunger und Krankheiten. Die Erfahrung zeigt, wie unvollkommen wir mit diesen Problemen umgehen … Mangel an Energie, Nahrung, Wasser, Zuneigung, Wildnis, Wissen, persönlicher Freiheit und Weisheit. Exzesse drohen in Umweltverschmutzung, Bevölkerung, Verbrechen, Hass, Krieg, Ignoranz und menschlicher Unterdrückung … Gesellschaftliche Probleme, ineinander verschlungen, fordern den menschlichen Einfallsreichtum heraus "(S. 1 – 3).
Ich werde in zukünftigen Blogposts mehr über Warfield schreiben. In der Zwischenzeit behalten wir Spinoza im Hinterkopf. Lasst uns diesen Weg des Lernens für das Verständnis fortsetzen. Wir müssen viele Dinge verstehen, bevor wir wirklich frei sind.
Verweise
Pettit, P. (2014). Nur Freiheit: ein moralischer Kompass für eine komplexe Welt (1. Auflage, Hrsg.). New York: WW Norton & Company.
Warfield, JN (1976). Gesellschaftliche Systeme: Planung, Politik und Komplexität. New York: Wiley.
Woolley, AW (2009a). Means versus Ends: Auswirkungen des Ergebnisses und des Prozessfokus auf die Teamadaption und -leistung. Organisation Wissenschaft, 20, 500-515.
Woolley, AW (2009b). Das Wichtigste zuerst: Aufgabenfokus und Teamleistung. Journal of Organizational Behaviour, 30, 427-452.
Woolley, AW, Bär, JB, Chang, JW & DeCostanza, AH (2013). Die Auswirkungen der strategischen Ausrichtung des Teams auf die Teamprozess- und Informationssuche. Organisationsverhalten und menschliche Entscheidungsprozesse, 122, 114-126.
Straus, SG, Andrew MP, James BB und Jacob WD (2009). The Group Matters: Eine Überprüfung der Auswirkungen der Gruppeninteraktion auf Prozesse und Ergebnisse in Analytic Teams. Santa Monica, Kalifornien: RAND Corporation.
© Michael Hogan
