Psychologen haben über 100 Jahre lang die Determinanten des beruflichen Erfolgs untersucht. Ihre Schlussfolgerung ist seit 30 Jahren unverändert: Der IQ ist der wichtigste Prädiktor für die Arbeitsleistung, gefolgt von der Integrität (und erstere lässt sich viel genauer messen als letztere). Und das ist Alles? Nicht wirklich: Wir haben jetzt Hunderte von Meta-Analysen, die zeigen, dass eine breite Palette von psychologischen und physischen Variablen – von Charisma zu Höhe und Attraktivität – auch den Grad bestimmen, mit dem Sie im Geschäft Erfolg haben werden. Leider gab es nur wenige Versuche, all diese Variablen zu integrieren, und es gibt auch eine große Verwirrung bezüglich ähnlicher Konstrukte, die unterschiedliche Bezeichnungen erhalten (z. B. soziale Fähigkeiten und emotionale Intelligenz) und unterschiedliche Messansätze für dieselben Konstrukte (z. B. Leistungstests) Situationsbeurteilung Tests, Selbstberichte, 360-Grad-Feedback, etc.). Dies hat dazu geführt, dass Akademiker bekräftigen, dass es nichts gibt, das so mächtig ist wie der IQ, und dass abstrakte kognitive Fähigkeiten die wichtigste Determinante individueller Unterschiede im beruflichen Erfolg sind.
Auf der anderen Seite scheinen Recruiter und Manager IQ-Tests vor einiger Zeit abgelegt zu haben und betrachten kognitive Fähigkeiten höchstens als eine von vielen Kompetenzen, die sie bei Angestellten und Bewerberinnen suchen. Tatsächlich legen Daten aus der Praxis nahe, dass große Organisationen (die die wichtigsten Nutzer psychologischer Bewertungsinstrumente sind) immer weniger IQ-Tests zur Auswahl verwenden und dass ihre Verwendung im Training nie gefördert wurde, da die IQ-Werte im Erwachsenenalter praktisch unverändert bleiben. Also, ignorieren Arbeitgeber wichtige Beweise von den "Wissenschaftlern" des Karriereerfolgs, oder ist die Wissenschaft der psychologischen Determinanten der Arbeitsleistung etwas losgelöst von realen Geschäftspraktiken? Sollte Best-Practice besser mit den empirischen Belegen in Einklang gebracht werden oder sollten Akademiker dem Management-Know-how mehr Aufmerksamkeit schenken?
Es gibt wahrscheinlich zwei wichtige Gründe für die Diskrepanz zwischen akademischen Empfehlungen und professionellen Praktiken im Humankapital. Der erste ist, dass die meisten Studien, die die Bedeutung von IQ als Prädiktor für den beruflichen Erfolg hervorheben, objektive Leistungskriterien als Kriterium verwenden – und wann wurde Ihre Leistung zum letzten Mal objektiv bewertet? In den meisten Jobs und für die meisten Menschen ist Leistung das, was ihre Manager über ihre Arbeit denken (und diese Meinung hängt auch davon ab, wie sehr sie ihre Angestellten mögen). Der zweite Grund ist, dass akademische Studien über den beruflichen Erfolg dazu führen, dass ein erheblicher Teil der tatsächlichen Mitarbeiter ausgeschlossen wird. Denken Sie darüber nach: Der globale Markt für psychometrische Tests in der Beschäftigung ist wahrscheinlich weniger als 20 Millionen Menschen pro Jahr, und 40% der Arbeitskräfte sind irgendwann in ihrem Leben selbstständig (zumindest in Ländern wie Großbritannien und den USA) ). Die einfache Wahrheit ist, dass die meisten Menschen niemals psychometrische Tests als Teil ihres Personal- oder Ausbildungsprozesses absolvieren, und ein kleiner Bruchteil dieser Leute hat ihre Leistung objektiv bewertet. Diese beiden Gründe mögen für die Erklärung der akademischen Psychologen irrelevant sein, aber sie sind gute Kandidaten, um zu erklären, warum Laien und Manager gleichermaßen an IQ-Tests so uninteressiert sind.
Warum sind dann manche Menschen in ihren Karrieren erfolgreicher als andere? Ist das alles nur Glück oder die Leute, die du kennst? Ist es sozioökonomischer Status oder zur richtigen Zeit am richtigen Ort? Kann uns die Psychologie helfen zu verstehen, warum manche Menschen bei der Arbeit besser sind als andere? Ich denke schon. Entscheidend für das Verständnis dieser Probleme ist es jedoch, die Realitäten zu akzeptieren, die den Führungspraktiken in der Praxis zugrunde liegen. Darüber hinaus wäre es nützlich, ein wirklich einfaches, aber integratives Modell der Karriere-Erfolgspsychologie zu haben. Dieses Modell müsste berücksichtigen, was die Arbeitgeber wirklich von den Arbeitnehmern wollen und nicht, was sie sagen, dass sie es brauchen. Zum Beispiel sagen Arbeitgeber, dass sie nach kreativen Mitarbeitern suchen, aber kreative Mitarbeiter sind schwer zu managen, weil sie unvorhersehbar sind. Vorhersehbare Personen sind viel einfacher zu verwalten und stellen ein geringeres Risiko für die Chefs dar. Führungskräfte sind auch weniger an Höchstleistungen interessiert als an Mitarbeiter, die ihre Arbeitsbelastung minimieren können: In der Tat werden Aufgaben schnell erledigt, sind effizient, liefern genau das , was Ihr Chef will, werden mehr als kreative oder außergewöhnliche Leistung belohnt (die von Erwartungen Ihrer Manager). Und der letzte Punkt ist ziemlich offensichtlich – aber Akademiker diskutieren selten darüber – Menschen, die sich an ihre Chefs heranwagen, werden unweigerlich diejenigen übertreffen, die das nicht tun. Und wir brauchen keine akademischen Studien, um dies zu bestätigen!
Kurz gesagt, das Geheimnis einer erfolgreichen Karriere ist: Seien Sie vorhersehbar, minimieren Sie die Arbeitsbelastung Ihrer Chefs und halten Sie sich an sie – deshalb bestimmt auch die Persönlichkeit Ihren beruflichen Erfolg. Leute, die sympathisch, zuverlässig und fleißig sind, werden in jedem Job besser, und sympathisch, zuverlässig und fleißig zu sein hängt von Ihrer Persönlichkeit ab.
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