Die Realitäten der Freiwilligenarbeit

Was Sie erwarten, ist nicht immer das, was Sie bekommen.

Nichtübereinstimmung

Quelle: Pixabay / CC0 Creative Commons

Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein Nothelfer werden, wie ein Rettungssanitäter, ein Feuerwehrmann oder ein Lebensretter. Sie melden sich bei Ihrem örtlichen Rettungsdienst an und melden sich freiwillig für sie an. Sie kommen mit einigen Erwartungen. Vielleicht erwarten Sie, dass es wie in den Filmen sein wird: Action voller Heldentaten. Sie beginnen die Arbeit mit dem Rettungsdienst und stellen fest, dass Sie drei bis vier Stunden pro Woche trainieren müssen. Nach einem Jahr hatten Sie die Möglichkeit, an nur zwei echten Notfallereignissen teilzunehmen. Stellen Sie sich nun vor, Sie möchten freiwillig für ein Tierheim arbeiten und erwarten, dass Sie Ihre Wochenenden damit verbringen, mit Katzen und Spazierhunden zu spielen, um zu entdecken, dass Sie 75% Ihrer Zeit damit verbringen, Käfige zu reinigen, Kot zu sammeln und nicht nähern Sie sich vielen der emotional geschädigten Haustiere. Würden Sie Ihre Freiwilligenarbeit fortsetzen oder kündigen? Nichts hindert Sie daran, es ist nicht so, als ob dieser freiwillige Job Ihnen hilft, Ihre Hypothek zu zahlen oder Miete zu zahlen.

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Es stellt sich heraus, dass die Übereinstimmung unserer Erwartungen mit der Realität einen großen Einfluss darauf haben kann, wie glücklich wir sind und wie wahrscheinlich wir bleiben oder aufhören werden. Dies gilt sowohl für bezahlte Arbeiten als auch für freiwilliges Engagement. Wir haben dies kürzlich für uns herausgefunden, als wir uns die Ergebnisse einer Umfrage unter 539 freiwilligen Helfern in Westaustralien nach ihrem ersten Dienstjahr angesehen haben. Wir fanden heraus, dass sie in drei verschiedene Kategorien eingeteilt waren, basierend auf dem Grund ihres Beitritts und ihren Erwartungen zu Beginn.

1) Konzentrierte Freiwillige hatten klare Erwartungen bezüglich des Jobs und hatten klare Gründe für den Eintritt in den Notdienst. Zum Glück machten sie über 50% dieser Probe aus.

2) Überbegeisterte Freiwillige erwarteten ursprünglich, an viel mehr Aktivitäten als die beiden anderen Gruppen beteiligt zu sein, und waren die einzigen, die Status und Ruf in ihren Gründen für den Beitritt erwähnten. Sie waren auch die jüngste Gruppe.

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3) Freiwillige oder verlorengegangene Freiwillige hatten keinen eindeutigen Grund, sich dem Rettungsdienst anzuschließen, und hatten erwartet, an wenigen Aktivitäten beteiligt zu sein. Sie waren auch eher älter und stammten aus regionalen Gebieten.

Wir fanden heraus, dass in den letzten beiden Gruppen ein Missverhältnis zwischen den Erwartungen und der Realität bestand, und wenn ein Missverhältnis auftrat, dachten die Leute, aufzugeben. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass diese Nichtübereinstimmung zu einem Verstoß gegen den psychologischen Vertrag geführt hat. Ein psychologischer Vertrag ist im Wesentlichen das unausgesprochene, implizite Verständnis zwischen einem Mitarbeiter und der Organisation, was sie voneinander erwarten können. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine Verletzung des psychologischen Vertrags die Arbeitszufriedenheit und das Engagement für eine Organisation beeinflussen kann und zu Austrittsabsichten führen kann. Unsere überbegeisterten Freiwilligen haben vielleicht nur einen kleinen Teil ihrer Erwartungen erfüllt und in der Schwebe gehalten, während unsere freiwilligen Freiwilligen gebeten wurden, mehr zu tun als erwartet und Dinge, die sie nicht erwartet hätten. In beiden Fällen wurde der psychologische Vertrag möglicherweise verletzt.

Es kann für Organisationen, die verzweifelt nach Freiwilligen suchen, sehr verlockend sein, ihre Freiwilligenangebote so attraktiv wie möglich zu gestalten. Eine Freiwilligenorganisation hat es so ausgedrückt: „Wir nehmen jeden mit einem Herzschlag mit… oh, und der Herzschlag ist optional.“ Aber Freiwillige an die Tür zu bekommen, ist nur die Hälfte der Schlacht. Freiwillige mit unrealistischen Stellenbeschreibungen zu gewinnen, führt wahrscheinlich zu Unzufriedenheit. Und nicht nur die Organisation kostet Geld, um sie nur für eine kurze Zeit zu trainieren, sondern auch unzufriedene freiwillige Helfer können ein giftiges Klima schaffen, das zuvor glückliche freiwillige Helfer dazu bringen kann, unglücklich zu werden.

Ein Weg, um damit umzugehen, besteht darin, Freiwilligenangebote attraktiv, aber realistisch zu gestalten. Sie möchten Menschen anziehen, die bei der Arbeit glücklich sind. Zum Beispiel wünschen sich manche Leute keine Arbeit, bei der sie Leitern erklimmen müssen, während andere nach Berufen suchen, die Klettern erfordern. Mithilfe realistischer Jobvorschauen können Unternehmen sicherstellen, dass sie über Menschen mit den richtigen Fähigkeiten, Wissen und Erwartungen verfügen, die als Freiwillige gelten. Wenn die Freiwilligenarbeit viele regelmäßige Trainingsstunden erfordert, müssen die Menschen das wissen. Wenn die Arbeit den direkten Umgang mit der Gemeinschaft beinhaltet, müssen die Menschen das auch wissen. Wenn Freiwillige in engen, heißen oder kalten Umgebungen arbeiten müssen, müssen sie dies wissen, bevor sie sich anmelden. Wenn Organisationen realistische Jobvorschauen verwenden, sind die Mitarbeiter zufriedener, engagierter und eher zu bleiben. Dasselbe gilt für Freiwillige.

Wenn Sie also nach Freiwilligenmöglichkeiten suchen, bitten Sie die Organisation, Ihnen eine realistische Jobvorschau zur Verfügung zu stellen. Wenn Sie an der Rekrutierung von Freiwilligen beteiligt sind, bieten Sie ihnen eine realistische Jobvorschau.

Dieser Beitrag wurde gemeinsam mit Courtenay McGill verfasst.

Verweise

Kragt, D., Dunlop, PD, Gagné, M., Holtrop, D. & Luksyte, A. (2018). Beim Beitritt reicht es nicht: Freiwillige Notdienste und ihre Absicht zu bleiben. Australian Journal of Emergency Management, 33, 35-40.

Premack, SL & Wanous, JP (1985). Eine Meta-Analyse realistischer Jobvorschau-Experimente. Journal of Applied Psychology, 70, 706–719.

H. Zhao, Wayne, SJ, Glibkowski, BC, & Bravo, J. (2007). Die Auswirkungen eines psychologischen Vertragsbruchs auf die Arbeitsergebnisse: Eine Metaanalyse. Personalpsychologie, 60, 647–680.