"Ich möchte Ihre Hilfe dabei unterstützen, meine direkten Berichte zu stärkeren Führungskräften zu entwickeln", sagte mir John, der neue CEO von Fasseni, einem 350 Millionen Dollar teuren Technologieunternehmen, vor einigen Jahren.
Anfangs wandte ich mich der Anfrage wie jeder andere Berater zu.
Zuerst fragte ich John, warum er meine Hilfe wollte. Er sagte mir, dass Fasseni stagniert habe. Sie hatten sich jahrelang um die gleiche Einnahmequelle bewegt und ihre Konkurrenten konnten Marktanteile gewinnen. Er sah Chancen und wusste, dass der Erfolg in den Händen seiner direkten Berichte lag. Das ergab für mich einen Sinn.
Also haben John und ich eine Liste von Qualitäten definiert, die eine große Führungskraft haben sollte, wie Fachwissen auf ihrem Gebiet, strategisches Denkvermögen, gesunde Intelligenz, starke Kommunikationsfähigkeiten, Problemlösungskompetenz und ähnliche Eigenschaften.
Dann verbrachte ich einige Zeit damit, ihn und seine direkten Berichte zu interviewen, um ihre Stärken und Schwächen besser zu verstehen, als sie sich auf die Liste der Führungsqualitäten bezogen, die wir definiert hatten.
Identifizieren Sie das Ziel, bewerten Sie die aktuelle Situation, verstehen Sie die Lücke und schließen Sie sie dann. Beratung 101. Einfach, oder?
Nur in diesem Fall war es nicht so einfach – weil es keine Lücke gab.
Im Großen und Ganzen waren die Führer bei Fasseni intelligente, fähige, kommunikative, strategische Menschen. Einige waren sogar charismatisch. Sie waren gute Führer. Vielleicht hätten wir inkrementelle Verbesserungen vornehmen können, aber, sagte ich John, ich glaube nicht, dass es eine gute Verwendung seiner Ressourcen wäre. Unsere Arbeit würde die Nadel nicht genug bewegen.
Wir saßen einen Moment schweigend zusammen und dann kam ich zu einem Bauchgefühl. "Es gibt noch etwas, das ich gerne machen würde. Ich kann Ihnen nicht genau sagen, warum, aber ich würde gerne Ihre direkten Berichte in einem Meeting zusammen sehen. "Er zögerte – bisher hatte ich nicht viel Wert hinzugefügt – aber er ging ein Risiko ein.
Folgendes habe ich gesehen:
Ein Punkt auf der Tagesordnung war die Verlangsamung der Verkäufe. Als dieses Gespräch begann, begann der Verkaufsleiter, seine Organisation zu verteidigen. Die Preise seien zu hoch, sagte er, aufgrund der Fokussierung des CEO auf die Margen. Wenn die Produktion Kosten senken könnte, würde der Umsatz steigen.
Halten Sie sich dran, argumentierte der Leiter der Fertigung, wir können die Kosten nicht reduzieren, weil das Produkt so konstruiert ist. Wenn das Engineering die Dinge nicht überkompliziert, wäre das Produkt billiger zu bauen.
Warten Sie eine Sekunde, entgegnete der Ingenieur, wir antworten nur auf das, was uns das Marketing sagt, müssen wir kreieren, um die Kundennachfrage zu erfüllen. Wenn wir nicht für jede einzelne Kundensituation so maßgeschneidert sein müssten, könnten wir ein effizienteres Produkt entwickeln.
Und so ging das Gespräch weiter, wie ein heißes Kartoffelspiel, und alle hofften verzweifelt, dass die Schuld nicht bei ihm landen würde, wenn das Lied endete.
"Wir haben uns auf das falsche Problem konzentriert", sagte ich John beim Abendessen in dieser Nacht. "Sie haben mich gebeten, Ihnen zu helfen, Ihre direkten Berichte zu starken Führern zu entwickeln. Aber sie sind bereits starke Führer. . . individuell. Sie sind nur keine starken Führer kollektiv. "
Jeder Leiter führte seine Organisation erfolgreich und verfolgte aggressiv die Interessen seiner Organisation. Und jedem gelang es, seine Ziele zu treffen – oft sogar zu übertreffen. Jeder war der Leistung seiner Organisation verpflichtet – und sorgte sich sehr um sie.
Aber das war alles, worum sie sich kümmerten – ihre eigenen Organisationen. Sie waren beeindruckend als Leiter, aber destruktiv als Führungsteam.
Als ich Johns Teamkämpfe sah, wurde ich an den populären Kolumnisten Dan Savage erinnert, der eine Formel von "gut, geben und Spiel" zum Thema persönliche Beziehungen verwendet. In gewisser Weise unterscheidet sich ein Führungsteam nicht von einer langfristigen Beziehung. Wenn Sie ein guter Partner sein wollen – persönlich oder beruflich -, müssen Sie drei Dinge sein:
Begabt zu sein, zu spielen und großzügig zu sein, ist ungeheuer schwer zu machen, weil diese Qualitäten uns enorm verletzlich machen können. Deshalb unterrichte ich während der Leadership Week für leitende Führungskräfte emotionalen Mut. Wir brauchen diesen Mut, wenn wir mit anderen führen wollen.
John und ich begannen, jedes Mitglied des Teams zu entwickeln – und die Dynamik ihrer Zusammenarbeit zu gestalten -, um diese Qualitäten herauszustellen. Es brauchte Zeit, harte Arbeit und Engagement und es funktionierte nicht für alle. Diejenigen, die sich nicht dazu bringen konnten, talentiert, spielbereit und großzügig zu sein, blieben nicht im Team.
Im Laufe der Zeit hat sich unser Fokus auf das Führungsteam ausgezahlt. Seit unserer Zusammenarbeit ist Fasseni von einem Umsatz von rund 350 Millionen US-Dollar auf rund 1 Milliarde US-Dollar gewachsen. Während dieser Zeit stieg der Aktienkurs von etwa 10 USD pro Aktie auf rund 80 USD pro Aktie.
Diese Art von Wachstum wird unweigerlich von einer Reihe von Faktoren bestimmt. Aber ein Faktor ragte heraus, ein einzelnes Element, das ihnen einen klaren Vorteil im Vergleich zu ihren Konkurrenten verschaffte: Ein begabtes, Spiel und großzügiges Führungsteam.
* Namen und einige Details wurden geändert
Ursprünglich im Harvard Business Review veröffentlicht
