Es gibt bestimmte Geschäftsfunktionen, die von CEOs oft als Firmenkostenstellen wahrgenommen werden. Zwei prominente wären Human Resources und Legal. Die Leiter dieser Funktionen beklagen sich oft, dass ihre Meinungen nur bei Bedarf eingeholt werden. Beratung wird widerwillig akzeptiert.
Diese traurige Beschwerde ändert sich, wenn Funktionschefs von ihren CEOs auch als geschätzte Unternehmensberater wahrgenommen werden.
Diese Führer haben das gemacht, was wir "Die Reise" nennen.
Der Zweck dieser vorbereitenden Forschung besteht darin, zu verstehen, wie Chief HR Officers (CHROs) die Reise machen. Gibt es einen Fahrplan für den Erfolg, der von anderen CHROs und anderen Funktionsköpfen genutzt werden könnte?
Wir glauben, dass es da ist.
Forschungsverfahren
Die Autoren und unser Atlanta-Partner Patrick Lynch (www.frontiergroupusa.com) identifizierten zunächst CEOs, die ihre CHROs als "geschätzte Unternehmensberater mit einer Bewertung von 8+ auf einer Skala von 0-10 bewerteten." Ich sehe meinen CHRO als einen geschätzten Unternehmensberater "Diese CEOs wurden gebeten, eine standardisierte Liste von offenen Fragen zu erstellen, in denen wir tiefer in ihre Wahrnehmung eindringen könnten.
Wir haben dann die CHROs befragt und auch einen standardisierten Satz von Fragen in einem offenen Format verwendet.
Die CEO-Fragen waren:
1. Wann wussten Sie, dass Ihr Chef die Grenze überschritten hat, um von Ihnen als Leiter der Funktion wahrgenommen zu werden, um auch als geschätzter Unternehmensberater wahrgenommen zu werden?
2. Was sind Ihre Eigenschaften, die dies ermöglicht haben?
3. Was sind die Merkmale der Geschäftserfahrung des Chefs, die dies ermöglichten?
4. Was ist mit den persönlichen Eigenschaften des Chiefs, die dies ermöglichten?
5. Was sind die branchenspezifischen Eigenschaften, die dies ermöglichen?
6. Was sind die Berichtsbeziehungen, die dies ermöglichten, z. B. CHRO-Berichterstattung direkt an den CEO oder Berichterstattung an einen CAO oder CFO?
7. Gibt es weitere CEOs, die an einer Teilnahme an dieser vertraulichen Umfrage interessiert sein könnten, die in einen Artikel für die Veröffentlichung umgewandelt wird?
8. Welche Fragen habe ich nicht gestellt, dass ich hätte fragen sollen?
Die CHRO-Fragen waren:
1. Wann wussten Sie, dass Sie die Grenze überschritten haben, um von Ihrem CEO als Leiter der Funktion wahrgenommen zu werden und auch als geschätzter Unternehmensberater wahrgenommen zu werden?
2. Was sind die Merkmale des CEO, die dies ermöglicht haben?
3. Was sind die Merkmale Ihrer Geschäftserfahrung, die dies ermöglicht haben?
4. Was sind Ihre persönlichen Eigenschaften, die dies ermöglicht haben?
5. Was sind die branchenspezifischen Eigenschaften, die dies ermöglichen?
6. Was sind die Berichtsbeziehungen, die dies ermöglichten, z. B. CHRO-Berichterstattung direkt an den CEO oder Berichterstattung an einen CAO oder CFO?
7. Welche Fragen habe ich nicht gestellt, dass ich hätte fragen sollen?
Insgesamt gab es vier aufeinander abgestimmte Gruppen von CEO / CHRO-Interviews. Zusätzlich gab es vier Interviews, in denen nur das CHRO interviewt wurde.
Unsere Interviews enthüllten wichtige Themen rund um die Persönlichkeit des CEO, den physischen Raum, wie man neu eingestellten CEOs hilft und Grenzen verwischt.
CEO-Persönlichkeit
Die Big Five-Persönlichkeitsfaktoren sind ein gut erforschter Rahmen, um die menschliche Persönlichkeit zu verstehen. (Barrick & Mount, 1991). Die Big Five Persönlichkeitsfaktoren sind:
Neugierig, kreativ und offen für neue Ideen (Offenheit).
Organisiert werden, systematisch und pünktlich sein. (Gewissenhaftigkeit).
Aufgeschlossen, gesellig, gesprächig sein (Extraversion)
Toleranz, Sensibilität und Vertrauen (Verträglichkeit)
Ängstlich, reizbar und launisch sein (Neurotizismus)
Unter Verwendung der Big Five als Rahmenwerk wurde festgestellt, dass eine hohe Offenheit für neue Ideen sowohl für CEOs als auch für CHROs von entscheidender Bedeutung ist. Wenn eine oder beide Parteien keine hohen Level (8 oder höher auf einer Skala von 0-10 Punkten) der Offenheit hatten, würde die Reise niemals beginnen.
Beide Parteien brauchen ein hohes Maß an Offenheit.
Unten ist eine CEO-Philosophie:
"Eine meiner Management-Philosophien lautet: Geben Sie den Mitarbeitern genug Seil, um sich aufzuhängen … oder verwandeln Sie es in Kletterseile." Ich mag es, Kollegen auf allen Ebenen herauszufordern, ihrem Potenzial gerecht zu werden und ihnen Raum zu geben, Zeit für klare und große Ziele zu haben. "
Bei der Beschreibung eines vertrauenswürdigen CHRO sagte dieser CEO:
"Er wusste, dass, nur weil etwas in der Vergangenheit auf eine bestimmte Art und Weise getan wurde, dies nicht unbedingt bedeutet, dass es in Zukunft so gemacht werden sollte. Es war seine Offenheit und seine Fähigkeit zuzuhören. Er ist nicht in Gangster gekommen. Er kam offen. "
Ein anderer CEO sagte dies:
"Das wichtigste Merkmal, das für mich wichtig ist: Neugier, über die Komfortzone hinaus zu lernen. Ich sage meinem Team immer wieder, dass ich von jedem Teammitglied erwarte, dass es versteht, was in jeder Funktion im Unternehmen vor sich geht. (Mein CHRO) war neugierig, mehr und mehr darüber zu erfahren, was in der Firma vorgeht.
"D hat den größten Teil ihrer Karriere im HR-Bereich verbracht, aber sie hat sich die Zeit genommen, sich selbst der Frage zu stellen, wie wir Dinge im Life-Cycle-Management und im Kundenservice tun."
Ein CHRO sagte über den CEO:
(Der CEO) ist sehr an den Fähigkeiten und der Entwicklung der Menschen interessiert. Er taucht wirklich ein. Er schätzt verschiedene Perspektiven .
Auswirkungen:
Wenn Sie ein CHRO-Stellenbewerber sind, sollten Sie diese Frage an die aktuellen und früheren direkten Berichte der CEOs stellen:
"Wie offen für neue Ideen ist dieses Individuum auf einer Skala von 0-10? 0 bedeutet "nicht offen" und 10 bedeutet "sehr offen".
Nehmen Sie die folgenden Annahmen bei der Interpretation der Scores vor.
Wenn das Ergebnis 8-10 ist, bedeutet es "offen für neue Ideen".
Wenn die Punktzahl 7 ist, neigt es dazu, offen zu sein.
Wenn die Punktzahl 0-6 ist, bedeutet es engstirnig.
Wenn Sie mit fünf oder mehr Leuten sprechen und Sie 20 Prozent oder mehr bekommen, geben Sie dem CEO "verschlossene" Noten, nehmen Sie das als Warnung, dass es keine Reise für Sie geben wird. Sie werden als Leiter der HR-Funktion wahrgenommen.
Denken Sie daran, effektive CEOs können charmant sein, wenn es ihren Interessen entspricht. Vorstellungsgespräche sind wie erste Daten. Akzeptiere nicht, was du im Interview hörst.
Recherchiere über Offenheit für neue Ideen.
CHROs profitieren
Indem wir neu eingestellten / neu geförderten CEOs helfen
Verwalten Sie den Vorstand.
In zwei Fällen war die CHRO eine etablierte und ein neu eingestellt oder ein neu aufgestellter CEO kam auf den Plan. Beide CHROs begannen die Beziehung, indem sie ihre Erfahrungen mit Board-Mitgliedern beschrieben. Und der Beginn der Beziehung auf Vorstandsebene hat geholfen, die anfängliche Wahrnehmung, dass dieses CHRO für mich mehr Wert hat als die reine Leiterin der HR-Funktion, zu festigen.
Alle CHROS arbeiten mit Mitgliedern des Vergütungsausschusses zusammen. Es gibt drei zentrale Ausschüsse (Compensation, Audit, Nomination & Governance). Da es in der Regel fünf bis sieben Vorstandsmitglieder in einer gemeinnützigen Gesellschaft gibt, sind die Vorstandsmitglieder in der Regel dazu bestimmt, in zwei Ausschüssen gleichzeitig zu dienen, und sie wechseln die Ausschüsse im Laufe der Jahre. CHROs, die seit mehreren Jahren mit dem Vergütungsausschuss zusammenarbeiten, haben somit Einblick in die Arbeitsweise aller Verwaltungsratsmitglieder.
CHROs vergessen nie, dass Boards CEOs einstellen und entlassen.
Sobald eine Beziehung aus Sicht des Verwaltungsrats begonnen hat, wird der CEO den CHRO als wertvollen Berater sehen. In zwei Fällen bat der CEO die CHRO, an Boardsitzungen teilzunehmen, um dem CEO eine zweite Meinung über die Dynamik des Boards nach der Sitzung zu geben.
Die CHRO hat die Reise gemacht!
Physische Präsenz und Verfügbarkeit
In einer Welt, die oft Telearbeit feiert, war eine kritische Dimension körperliche Präsenz.
CHROs in unserer Studie hatten oft Büros neben dem Büro des CEO. Und eine enge physische Präsenz könnte einen großen Unterschied machen:
"Mein Büro war neben dem Büro des CEO. Wenn er mit einem anderen Vizepräsidenten sprechen würde, würde er meine offene Tür passieren. Ich habe immer großen Wert darauf gelegt, dass meine Tür offen bleibt. Manchmal kam der CEO herein, setzte sich hin und überlegte, was er zu sagen beabsichtigte. Er würde mich benutzen, um seine Ideen zu proben und Feedback zu bekommen, bevor er die Reise durch den Saal zu einem anderen Vizepräsidenten machte. Ich glaube, meine physische Präsenz hat einen Unterschied gemacht. "
Ein CHRO sagte, dass ihre Firma ein offenes Bürodesign hat:
"Ich sitze direkt neben dem CRO. Zuvor saß der letzte HR-Chef mit seinem Team in der HR-Abteilung. Wir haben unseren eigenen Bereich. Als ich ankam, sagte ich, ich wollte die Arrangements ändern. Ich saß neben dem CEO.
"Diese Vereinbarung erleichtert es dem CEO, spontane Gespräche mit mir über eine Reihe von geschäftlichen Themen zu führen, und nicht nur HR. Hätte ich bei meinem HR-Team gesessen, wäre der CEO nur gekommen, um über Personalfragen zu sprechen. "
Ein anderes CHRO sagte:
Ich war das nächste Büro von (der CEO). Er hatte schnellen Bürozugang zu mir. Und das hat geholfen. Er konnte einfach einspringen und Ideen aller Art sammeln, in dem Wissen, dass es vertraulich bleiben würde. Als wir in neue Büros zogen, entwarfen wir es genauso: mein Büro lag neben ihm.
Es war auch entscheidend, dass die CHRO Zugang zum CEO hat, um die Beziehung als geschätzter Berater zu festigen. Dieser Zugriff kann auf Besprechungen oder auf Offenheit basieren, um die Kalenderzeit verfügbar zu machen.
Auswirkungen :
Wenn Büroräume entworfen werden, scheuen Sie sich nicht, einen starken Wunsch nach einem Büro neben dem CEO auszudrücken. Andere Kollegen können sich dafür aussprechen, warum sie neben dem CEO ein Büro haben sollten. Erinnere dich an dieses Klischee: "Die quietschende Ausrüstung wird gefettet." Bleiben Sie in dieser Angelegenheit auf der sicheren Seite!
Wenn sich Ihr HR-Team in einer anderen Etage oder in einem anderen Gebäude befindet, verpassen Sie wichtige spontane "Lass mich eine Idee von dir abprallen" -Events. Halte dein Team an Ort und Stelle. Versuchen Sie, Ihre Arbeit in einem leeren Konferenzraum in der Nähe des Büros des Präsidenten zu erledigen und halten Sie die Tür offen.
Wenn Sie in einer anderen Stadt leben und Telearbeit machen, haben Sie ein Problem. Im besten Fall werden Sie als kompetenter Funktionskopf gesehen. Sie werden vielleicht niemals die engen emotionalen Bindungen entwickeln, die erforderlich sind, um ein geschätzter Unternehmensberater zu werden.
Betonen Sie Ihre Non-HR-Geschäftserfahrung
HR-Führungskräfte neigen dazu, ähnliche Karrierewege zu verfolgen: Nach der formalen Ausbildung könnten sie in die allgemeine Personalabteilung oder eine der speziellen HR-Funktionen wie Vergütung, Sozialleistungen, Ausbildung, Organisationsentwicklung usw. eintreten. Irgendwann werden sie HR-Generalisten. Sie mögen eine Vielfalt aus der Sicht der Industrie haben, aber sie hatten oft eine Karriere innerhalb der HR-Funktion.
Es gab eine leichte Tendenz für CHROs in unserer Umfrage, nicht-traditionelle Karrieren zu haben, die es dem CEO ermöglichten, sie als keinen typischen HR-Experten zu betrachten.
Anders sein erhöht die Glaubwürdigkeit.
Eine Person war während der Kriegszeit in einer Kampfsituation Militäroffizier gewesen. Eine Person begann ihre Karriere in der Buchhaltung. Eine Person hatte einen Produktionsbetrieb. Eine andere hatte einen Ingenieursabschluss und hatte ihre Karriere als Ingenieurin begonnen, bevor sie in die Personalabteilung wechselte.
Ein CHRO sagte folgendes:
Als ich meine Karriere begann, hatte ich keine HR-Ausbildung. Das hat sich als gut herausgestellt. Ich brachte mir bei, wie man zuerst über das Geschäft denkt und dann, wie die mit dem Geschäft verbundenen HR-Probleme.
Auswirkungen:
Es besteht die Tendenz, Personalverantwortliche mit HR-Erfahrung zu verunsichern, aber die Geschäftsvision einzuschränken. Wenn Sie einen nicht-traditionellen Hintergrund haben, betonen Sie ihn. Auch nachdem Sie eine Anstellung begonnen haben, müssen Sie möglicherweise Ihren früheren nicht-traditionellen Hintergrund verstärken.
Personalverantwortliche, die sich in früheren Karrierestufen befinden, können Managemententwicklungsaufträge in den Bereichen Fertigung, Vertrieb, Marketing oder Finanzen oder Rechnungswesen anfordern. Eine einjährige Aufgabe in einer anderen Funktion wird Sie für viele Jahre in eine nützliche Geschäftsperspektive versetzen. Solch eine Erfahrung könnte eine Alternative zu Abschlüssen oder Zertifikaten innerhalb der HR-Funktion sein, zB MS in Organization Behavior oder ein Certificate in Coaching.
Unschärfe Grenzen
"Ein CHRO hat mit seinem Team ein Management-Entwicklungsprogramm entwickelt. Er machte daraus einen SaaS, der Firmenkunden als Produkt zum Verkauf angeboten wurde. Dies war Teil einer bewussten Handlung seinerseits, um dem CEO zu zeigen, dass er nicht nur der Hüter der Risiko- oder Kostenseite der Basic Accounting Equation war: er war auch daran interessiert, dem Unternehmen wirtschaftlichen Wert hinzuzufügen.
Ein anderes CHRO würde routinemäßig die veröffentlichten Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen prüfen. Sie würde sich auf ein Verhältnis oder eine Figur konzentrieren, die nichts mit Humankapital zu tun hat, und sie würde in den C-Suite-Meetings Fragen zu dieser einen Sache stellen. Dies half ihr, die Grenzen zu verwischen: Sie interessierte sich für das Unternehmen als Unternehmen und nicht für die HR-Funktion des Unternehmens.
Ein Beispiel könnte sein: "Ich stelle fest, dass die F & E-Kosten oder die Umsatzquote in den letzten Jahren stabil geblieben sind, während ich sehe, dass unser größter Konkurrent in den letzten drei Jahren dasselbe Verhältnis erhöht. Was bedeutet das für unsere Zukunft? "
Ein CHRO sagte:
"Ich habe gebeten, an Sitzungen teilzunehmen, die nichts mit HR zu tun haben. Ich möchte etwas über das Geschäft erfahren und wahrgenommen werden als wollte ich etwas über das Geschäft lernen. Ich möchte mich in das Geschäft einbringen und nicht nur in die Personalabteilung. "
Auswirkungen:
Denken Sie in einem Gespräch darüber nach zu sagen: "Wenn ich meinen Business-Hut anziehe, so reagiere ich auf Ihre Idee …" Dann sagen Sie: "Wenn ich meinen HR-Hut anziehe, so reagiere ich auf Ihre Idee …"
Die Symbolik, die besagt, dass Sie zwei Hüte tragen, vermittelt, dass Sie verstehen, dass die Bedürfnisse des Unternehmens und die Bedürfnisse der HR-Funktion nicht immer synchron sind. Zum Beispiel hat HR ein Mandat zu gewährleisten, dass HR-Richtlinien gerecht verwaltet werden. Auf der anderen Seite könnte es wirtschaftliche Gründe dafür geben, dass das Unternehmen ein kalkuliertes Risiko eingeht, wenn es gegen seine eigenen Richtlinien verstößt.
Geben Sie sich die Erlaubnis, widersprüchliche Meinungen auszusprechen, solange Sie deutlich machen, welchen Hut Sie tragen.
Berichtsbeziehungen
In keinem Fall hat ein geschätzter Unternehmensberater in unserer Stichprobe NICHT direkt an den CEO berichtet. Wie ein CEO über die Idee einer CHRO-Meldung an einen CFO sagte:
HR sollte niemals dem CFO Bericht erstatten. Bei der Finanzierung geht es darum, rückwärts zu schauen und die Zahlen hinzuzufügen, um dann die Vergangenheit zu messen. Bei HR geht es darum, die Gegenwart zu managen und nach vorne zu schauen.
Auswirkungen:
Wenn es einen Konflikt zwischen den Worten des CEO und dem Organigramm gibt, glaube an das Diagramm. Wenn es Ihnen wichtig ist, ein geschätzter Unternehmensberater des CEO zu sein, seien Sie bereit, sich von Gelegenheiten zu verabschieden, bei denen Sie nicht direkt an den CEO berichten.
Zusammenfassung und Fazit
Die Reise vom Leiter der Funktion zum geschätzten Geschäftsberater des CEO kann spannend und lohnend sein. Nach unserer Erfahrung sind die meisten CHROs der Meinung, dass es gut genug ist, um HR-Leiter zu sein. Das ist die Quelle der Glaubwürdigkeit und des Wertes für die Organisation.
Diese Forschung war ein Gespräch mit jenen CHROs, die eine Reise gemacht haben, die die meisten CHROs nicht erwägen.
Bei dieser Reise gibt es einige klare Orientierungspunkte, die Sie führen.
Wenn der CEO für neue Ideen nicht offen ist, vermeiden Sie die Arbeit für diese Person; lernen, funktionale Grenzen zu verwischen; Hilfe neu eingestellte oder neu geförderte CEOs verwalten ihre Boards of Directors; betonen Sie Ihren nicht-traditionellen Hintergrund, seien Sie stark in Ihrem Büro in Bezug auf das Büro des CEO; Nutzen Sie den Framework "wearing my hat", um sich als Business Professional und HR-Professional auszudrücken.
Die Ergebnisse dieser Umfrage stimmen mit unserer eigenen Coaching-Arbeit mit den CHROs auf ihren Reisen überein.
Es ist wichtig, die Grenzen dieser Voruntersuchung zu betonen.
Die Zahl ist gering, daher besteht immer die Gefahr einer generellen Verallgemeinerung. Der Fokus liegt auf Chief HR Officers, sodass die Schlussfolgerungen möglicherweise nicht für Chiefs anderer Funktionen gelten.
Wir haben keine Unterschiede in den Branchen festgestellt, aber unsere Stichprobe war zu klein.
Die meisten CHROs, mit denen wir arbeiten, sind zufrieden, Leiter einer Funktion zu sein. Unsere Ergebnisse gelten für die mutigeren CHROs, die eine aufregende Reise machen möchten.
Wir haben ihnen eine Roadmap zur Verfügung gestellt.
Vielen Dank
Wir danken den folgenden Personen für ihre Unterstützung bei dieser Forschung:
John Bruce
Arthur Buckland
John Bruce
Paige Cochran
Fabio Esposito
Liz Gottung
Jennifer Pristera
Sherri Nadeau
Randy Patterson
Ralph Sheridan
Meg Newman
Meg Snyder
Paul Stoner
Danielle Stirbisky
Sie haben in folgenden Unternehmen gearbeitet oder gearbeitet:
Amerikanische Wissenschaft und Technik
BlueLinx, Inc.
Garden City Group, Inc.
HD-Versorgung, Inc.
Kimberly-Clark, Inc.
Resilient, eine IBM Firma
Solides Scape, Inc.
YP.com
Verweise
Barrick, MR, & Mount, MK (1991). Die Big-Five-Persönlichkeitsdimensionen und Arbeitsleistung: eine Meta-Analyse. Personalpsychologie, 44 (1), 1-26.
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