Es gibt einige ziemlich gute Beweise dafür, dass der Kapitalismus in der heutigen Welt in großen Schwierigkeiten stecken könnte. Und stereotype CEOs, Geschäftsmodelle sowie Praktiken am Arbeitsplatz sind gleichermaßen in großen Schwierigkeiten. Man muss sich nur die zunehmenden Einkommensunterschiede und die verschwindende Mittelschicht, das zunehmende Ausrücken von Arbeitnehmern und das Misstrauen gegenüber den Führern sowie die Kontrolle fast aller Reichtümer in den Händen der Wenigen als Beweis ansehen. Wir können auf einige destruktive Mythen über wirtschaftliches Unternehmertum, Führung und Arbeit hinweisen, die diese Probleme fördern.
Tony Schwartz, der im Harvard Business Review schreibt, identifiziert vier solcher Mythen. Mythos 1: Multitasking ist in einer Welt unendlicher Nachfrage von entscheidender Bedeutung. Dies steht im Gegensatz zu den jüngsten neurowissenschaftlichen Forschungen; Mythos 2: Angst hilft Ihnen, besser zu funktionieren. Dies zeigt sich oft als Bosse, die Leistungsdruck auf Menschen ausüben, was wiederum Motivation und Leistung beeinträchtigt. Mythos 3: Kreativität ist eine genetische Eigenschaft und kann nicht gelehrt werden. Aber wir wissen jetzt, dass kreatives Denken gelehrt und gelernt werden kann; Mythos 4: Der beste Weg, um mehr Arbeit zu erledigen, ist länger zu arbeiten. Dies hat zu Workaholism und Burnout und zu einem Rückgang der Produktivität geführt.
Ein anderer Mythos ist "Management-Effizienz" – natürlich von Managern erfunden. Harte wirtschaftliche Zeiten haben eine Flut von Management- "Experten" und vielen Führern von Organisationen hervorgebracht, deren einzige Strategie, mit dem Abschwung in der Wirtschaft umzugehen, Kostensenkungen, Entlassungen und auf Effizienz basierende Strategien sind. Das Mantra für den Großteil des letzten Jahrhunderts war operative Effizienz. Daher suchen die Führungskräfte nach Möglichkeiten, Kosten zu senken und die Abläufe schlanker und bedeutungsvoller zu machen. Ein Großteil der Gründe und Beweise für die Effizienz als Schlüsselmanagementstrategie ist jedoch fraglich.
Die Managementtheorie wurde 1899 mit einer einfachen Frage ins Leben gerufen: "Wie viele Tonnen Roheisenstangen kann ein Arbeiter im Laufe eines Arbeitstages auf ein Schienenfahrzeug laden?" Der Mann hinter dieser Frage war Frederick Winslow Taylor, der Autor von Die Prinzipien des wissenschaftlichen Managements und, auf den meisten Konten, der Gründervater des gesamten Management-Geschäfts. Taylors wissenschaftliche Managementprinzipien wurden zur Bibel, auf der Managementpraktiken angewandt wurden, um das westliche Geschäft des vergangenen Jahrhunderts zu dominieren. Das Problem ist, dass Taylor ein besserer Verkäufer als ein Wissenschaftler war. Mathew Stewart, der Autor von The Management Myth: Warum die Experten immer falsch liegen, beschreibt, wie Taylor seine Daten herstellte, seine Kunden belog und seine Ergebnisse aufblähte. Er argumentiert, dass seit Taylor, Business-Programme in Universitäten weiterhin einen Großteil ihrer Ausbildung modellieren, mit Schwerpunkt auf technischem Wissen und dem wissenschaftlichen Management-Ansatz. Stewart, der viele Jahre als Unternehmensberater tätig war, argumentiert, dass das Studium von Philosophie und Ethik der Gesellschaft besser als Grundlage für die Ausbildung von Führungskräften dienen würde.
Dieses Thema wird von Tom Demarco in seinem Buch "Slack: Getting Past Burnout", "Busywork" und "Mythos der totalen Effizienz" wiederholt, in dem er die Besessenheit der amerikanischen Wirtschaftsführer von Planung und Kosteneinsparung beschreibt, basierend auf der irrigen Annahme, dass Menschen effizient sind so wie es Maschinen sind.
Auf ähnliche Weise hinterfragt ein bahnbrechendes Buch von Dan Coffey mit dem Titel The Myth of Japanese Efficiency die auf einer früheren MIT-Studie beruhende Ansicht, dass japanische Autohersteller ein "schlankes und flexibles" Produktionsmodell entwickelt haben, das zur Verstärkung beigetragen hat die kultische Hingabe an die Effizienz.
Aubrey C. Daniels, einer der weltweit führenden Experten für Management und menschliche Leistung, beschreibt in seinem hervorragenden Buch "Oops! 13 Management-Praktiken, die Zeit und Geld verschwenden (und was stattdessen zu tun ist).
Daniels weist darauf hin, dass nur wenige Manager nach Verhaltensdaten suchen, die sich auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken, da die meisten Manager nur wenig über die Wissenschaft des Verhaltens und der jüngsten Hirnforschung oder Neurowissenschaften wissen und nur wenige Geschäftsprogramme an Universitäten lehren. Er sagt, ein weiterer Grund, warum Organisationen aus einer verhaltensbezogenen Perspektive grundsätzlich fehlerhaft sind, ist, dass sie von jenen Leuten entworfen wurden – diejenigen mit finanzieller Expertise – die nur einen Zweck haben, Geld zu verdienen. Er sagt, dass "wie Mitarbeiter bezahlt, beurteilt, belohnt und anerkannt werden, finanzielle Auswirkungen haben", aber wenn sie ohne menschliches Verständnis entwickelt werden, können Sie gegensätzliche Ergebnisse erzielen. Zum Beispiel gibt es einen Berg von Forschung, um zu zeigen, dass Mitarbeiter nicht in erster Linie durch finanzielle Belohnungen auf lange Sicht motiviert sind, aber wir verwenden dies weiterhin als eine Management-Motivations-Strategie.
Daniels identifiziert 13 Managementstrategien, die nicht nur nicht funktionieren, sondern für Organisationen und die Menschen in ihnen destruktiv sind, was mit ihnen nicht stimmt und was man dagegen tun kann. Unter den wichtigsten dieser Praktiken, die Mythen über einen produktiven Arbeitsplatz verewigen und was Führungskräfte tun sollten, sind:
1. Mitarbeiter des Monats [und die meisten anderen Formen der Anerkennung und Belohnung] Was ist falsch daran: Es konzentriert sich auf einen Mitarbeiter, aber die meiste Arbeit ist eine Teamleistung. Was Sie dagegen tun sollten: Bestätigen Sie den Erfolg für alle, sobald es passiert.
2. Stretch Ziele. Was ist falsch daran: Mitarbeiter werden überwältigt und frustriert, wenn sie keine aggressiven Ziele erreichen. Was Sie dagegen tun können: Stellen Sie erreichbare kurzfristige Ziele ein und planen Sie den Fortschritt der Mitarbeiter Monat für Monat.
3. Leistungsbeurteilung Was ist falsch daran: Es wird von Managern und Mitarbeitern gehasst; es wird einmal im Jahr gemacht und dann wird die Beurteilung für den Rest des Jahres ignoriert; es ist nicht motivierend. Was Sie dagegen tun können: Geben Sie den Mitarbeitern unmittelbares Management-Feedback für Erfolg oder Misserfolg.
4. Förderung von Menschen, die niemand mag. Was ist falsch daran: Mitarbeiter arbeiten aus Angst statt aus Engagement und Loyalität. Was Sie dagegen tun können: Fördern Sie Menschen, die beliebt sind und überlegene zwischenmenschliche und emotionale Fähigkeiten haben.
5. Downsizing. Was ist los damit: Viele Dinge, einschließlich der Stress für die verbleibenden Mitarbeiter, und die Kosten für Neueinstellungen nach der Genesung. Was Sie dagegen tun können: Finden Sie mehr kreative Möglichkeiten der Kosteneinsparungen, die von vielen Unternehmen durchgeführt werden.
Traditionelle Managementstrategien in Organisationen basieren mehr auf Tiertraining als auf menschlicher Psychologie und Neurowissenschaften. Führungskräfte versprechen Boni und Beförderungen (die Karotte) für diejenigen, die mit den Veränderungen einhergehen, und bestrafen diejenigen (den Stock), die nicht mit weniger wichtigen Jobs oder sogar Jobverlust sind. Diese Art von Führungsverhalten steht im Gegensatz zu Beweisen, die zeigen, dass die primäre Motivation der Menschen am Arbeitsplatz weder Geld noch Aufstieg ist, sondern ein persönliches Interesse an ihrer Arbeit, ein gutes Arbeitsumfeld und die Erfüllung der Beziehungen zu ihrem Vorgesetzten und Kollegen.
Charles Jacobs, Autor von Management Rewired: Warum Feedback nicht funktioniert und andere Supervisionsstunden aus der neuesten Hirnforschung, sagt das Gehirn ist verdrahtet, um zu widerstehen, was als konstruktives Feedback bezeichnet wird, ist aber in der Regel negativ. Wenn Menschen mit Informationen konfrontiert werden, die im Widerspruch zu ihrem Selbstbild stehen, neigen sie dazu, die Informationen zu ändern, anstatt sich selbst zu verändern. Wenn also die Krippen den Mitarbeitern ein kritisches Feedback geben, wird der Mechanismus der Gehirnabwehr der Mitarbeiter aktiviert, weil diese Informationen im Widerspruch zu dem stehen, was sich das Gehirn merkt und weiß.
Die Hirnforschung hat enorme Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir Organisationen verwalten, und ebenso auf die Personalpraxis. Vergütung, Sozialleistungen, Belohnungen und andere gängige Methoden der Mitarbeitermotivation sind weitgehend dieselben wie vor drei Generationen und ignorierten alle Forschungsbeweise aus Psychologie und Hirnforschung. Das gilt auch für die Hinweise darauf, wie sich psychische Zustände und ihre Gehirneigenschaften – zum Beispiel Glück – direkt auf das Engagement der Mitarbeiter, Kreativität und Produktivität auswirken.
In meinem Artikel vom 26. April 2009 in Psychology Today habe ich gesagt: " Führungskräfte können ihr eigenes Verhalten ändern oder das von anderen Menschen beeinflussen, indem sie sich darauf konzentrieren, neue Verhaltensweisen zu schaffen, anstatt zu versuchen, alte zu reparieren. In einer Welt mit so vielen Ablenkungen ist es eine der größten Herausforderungen, sich auf eine Idee konzentrieren zu können. Führungskräfte können etwas bewirken, indem sie nur auf die wichtigsten Dinge aufmerksam machen und ihr Feedback auf die Mitarbeiter konzentrieren, die gut funktionieren. Sich auf Lösungen und nicht auf Probleme zu konzentrieren und es den Mitarbeitern zu ermöglichen, Lösungen zu entwickeln und neue positive Verhaltensweisen zu entwickeln, werden zu einer wichtigen Managementstrategie, um den Erfolg zu steigern. "
Warum sind die großen Konzerne, sowohl in Nordamerika als auch anderswo, derart in Verruf geraten und gescheitert? Einige sehr bekannte und einstmals unbesiegbare Bastionen unseres Kapitalismussystems sind entweder gescheitert oder in Schwierigkeiten.
Jim Collins, Autor von Good to Great und Wie der Mächtige gefallen ist , gibt uns einen Einblick in die Gründe für den Fall.
Collins umreißt die fünf Phasen des Niedergangs der Konzerne als: Hybris des Erfolgs (Arroganz), das undisziplinierte Streben nach mehr (Gier), die Verweigerung von Risiko und Gefahr; nach Erlösung greifen (ein Opfer sein); und Kapitulation vor Irrelevanz oder Tod.
Collins stellt eine kritische Frage: Stehen die USA oder gar Nordamerika am Abgrund? Ist es möglich, dass das vorherrschende Paradigma des Kapitalismus, das in den USA so gut praktiziert wird, tatsächlich die Ursache unserer wirtschaftlichen Probleme sein kann?
Die Art von Führung, die wir in Organisationen haben, ist entscheidend für den Niedergang der Unternehmenswelt. Collins umreißt die Eigenschaften von Teamarbeit, die in Organisationen seitwärts gegangen ist: Führungskräfte, die starke Meinungen ohne irgendwelche Beweise behaupten; Teammitglieder, die passiv Entscheidungen akzeptieren, aber nicht aktiv versuchen, die Entscheidungen zu treffen; Teamleiter stellen einige Fragen und vermeiden kritische Eingaben; Teammitglieder, die individuelle Kredit- und Eigeninteressen und nicht die Interessen des Teams anstreben; Teams beschuldigen jemanden, wenn etwas schief geht; und Teams liefern keine Ergebnisse.
Im Gegensatz dazu weist Collins auf die Art von Führung hin, die Unternehmen geholfen hat, auch während der Rezession erfolgreich zu bleiben: Die Wahrheit wird von allen in der Organisation an die Führer erzählt; Beweise unterstützen Entscheidungen; Teamarbeit ist geprägt von ausführlichen Fragen und Rückmeldungen; Teammitglieder treffen Entscheidungen, sobald sie getroffen sind; Teammitglieder kreditieren einander für den Erfolg; Misserfolge werden als Lernerfahrungen betrachtet, und niemand wird zum Sündenbock gemacht; Jedes Teammitglied ist verantwortlich für die Ergebnisse und liefert sie ohne Ausreden.
Umfrage nach Befragung von Mitarbeitern in einer Vielzahl von Branchen und Ländern zeigt einen grundsätzlichen Mangel an Vertrauen für politische und wirtschaftliche Führungskräfte. In der Businessworld nimmt die Kluft zwischen der CEO-Vergütung und der eines durchschnittlichen Mitarbeiters – insbesondere in den USA – unabhängig von den Geschäftsergebnissen des jeweiligen Unternehmens zu. Wir messen weiterhin unser Wohlergehen in Bezug auf Produktivität, BIP und Wirtschaftsleistung, wobei wir anderen Maßstäben des Wohlergehens, insbesondere sozialen Maßstäben und Zufriedenheitsquoten, kaum Beachtung schenken. Es gibt mehr als ausreichende Beweise dafür, dass die Länder und Gesellschaften – wie Dänemark -, die die höchsten sozialen Wohlstandsmaßstäbe haben, auch weniger Probleme mit Einkommensunterschieden haben.
Einer der robustesten Befunde in der politischen Psychologie ist, dass Liberale sowohl Armut als auch Reichtum sowohl durch Glück als auch durch den Einfluss sozialer Kräfte erklären, während Konservative Armut und Reichtum eher in Bezug auf Anstrengung und Eigeninitiative erklären. Mark Harmon argumentierte in einem Vortrag, der 2010 der MidWest Political Science Association vorgelegt wurde, und prüfte diese Schlussfolgerungen anhand von sechs öffentlichen Meinungsumfragen in den USA. Die Sekundäranalyse fand konsistente und starke Beziehungen. Konservative und Republikaner schrieben mit überwältigender Mehrheit Armut den persönlichen Schwächen der Armen zu (faul, betrunken usw.), während Demokraten und Liberale konsequent soziale Erklärungen wie arme Schulen und schlechte Jobs für die Armut anboten. Später ging er auf die umgekehrte Frage ein, die Gründe, die die Befragten für andere angeben, die Wohlstand erlangen. Allgemein fand er, dass Demokraten und Liberale Reichtum Verbindungen zuschrieben oder in eine wohlhabende Familie geboren wurden, während Republikaner und Konservative erklärten, dass Reichtum von harter Arbeit stammt. Es ist klar, dass in den vergangenen zwei Jahrzehnten die konservative Perspektive, obwohl sie nicht von der Mehrheit der Bevölkerung gehalten wird, von den Medien und den Menschen, die Macht ausüben und Reichtum kontrollieren, angenommen wird.
Wann werden wir aufwachen mit der Tatsache, dass unsere gegenwärtigen Konzepte des freien Marktkapitalismus, die Struktur des Arbeitsplatzes und wie Menschen andere im 21. Jahrhundert führen sollten, nicht mehr funktionieren, auf Mythen basieren und sich ändern müssen?
