Während HR immer gerade mitten in der Kündigung von Mitarbeitern aus Leistungsgründen oder unangemessenem Verhalten war, ist es in der heutigen volatilen Wirtschaft üblich, dass Personalfachleute genauso in organisatorische Umstrukturierungen involviert sind (besser bekannt unter den Euphemismen von " Downsizing "oder" Rightsizing "). Trotz Ihrer besten Argumente verstehen nicht alle Top-Manager die negativen Auswirkungen, die Entlassungen auf die langfristige finanzielle und kulturelle Gesundheit ihrer Organisationen haben. Außerdem glauben sie fälschlicherweise, dass die Senkung der Arbeitskosten zu einer Senkung der Gesamtkosten führen wird. Das ist eine Fantasie. In der Realität führt eine Senkung der Arbeitskosten durch Personalabbau in der Regel zu höheren Kosten für die Organisation, und dies geschieht aus zwei Hauptgründen.
Was sind Arbeitskosten genau?
Erstens ist es wichtig zu wissen, was die Arbeitskosten ausmacht. Teil der Berechnung ist natürlich, wie viel Geld die Organisation tatsächlich ausgibt, um ihren Angestellten ihre Löhne, Gehälter und Sozialleistungen zu zahlen. Die meisten Manager denken, dass hier Kosteneinsparungen erzielt werden können, wenn sie Positionen eliminieren. Das ist jedoch nur ein Teil der Gleichung. Der andere Teil betrifft die Mitarbeiterproduktivität, dh wie viele Mitarbeiter tatsächlich für diesen bestimmten Geldbetrag produzieren. Daher werden die tatsächlichen Arbeitskosten als Pay and Productivity berechnet.
Damit die Arbeitgeber die Arbeitskosten senken können, müssen sie sowohl die Löhne als auch die Produktivität senken oder die Produktivität der Arbeitnehmer erhöhen. Mit anderen Worten, eine Organisation kann das, was sie für die Mitarbeiter ausgibt, reduzieren, aber auch die Fähigkeit, ihren Kunden Waren und Dienstleistungen zu liefern, sinkt. Umgekehrt kann es die Löhne der Mitarbeiter gleich halten und die Produktivität der Mitarbeiter erhöhen. Welche Option sind Ihrer Meinung nach die meisten Organisationen? Was glauben Sie, was die meisten Organisationen wirklich tun?
Ein zweiter Grund, dass die Senkung der Arbeitskosten in der Regel nicht langfristig funktioniert, hat mit dem alten Sprichwort zu tun: "Sie bekommen, wofür Sie bezahlen." Wenn eine Organisation den Personalbestand reduziert, müssen die verbleibenden Mitarbeiter die Arbeitsbelastung in der Regel auffangen , und diese Reduzierung führt im Allgemeinen zu höheren Kosten für Überstunden oder kranke Zeit (ja, es gibt immer mehr Fehlzeiten nach einem Downsizing). Darüber hinaus stellt die Organisation manchmal auch schlecht bezahlte Arbeiter (vielleicht Teilzeit- oder Vertragsangestellte) mit der irrigen Idee ein, dass sie der Organisation Geld sparen. Dies kostet die Organisation jedoch in Produktivitätsverlust, weil diese schlechter bezahlten, weniger erfahrenen und langsameren Arbeiter in der Regel nicht so produktiv sind wie die, die sie zumindest kurzfristig entlassen. Downsizing ist eine schlechte Situation, sowohl finanziell als auch in Bezug auf die Moral.
Als HR-Experte können Sie den Top-Managern in Ihrer Organisation hilfreiche Informationen über die tatsächlichen Arbeitskosten und mögliche reale (oder eingebildete) Einsparungen einer Reduzierung in Kraft geben. Wenn Sie sich in einer Fertigungsorganisation befinden, können diese Informationen für Mitarbeiter, Maschinen, Teile oder Fertigungsstraßen leicht verfügbar sein. In Serviceorganisationen wie Krankenhäusern, Schulen, Einzelhandelsgeschäften, sozialen Diensten oder Finanzdienstleistungen müssen Sie möglicherweise bestimmte Kennzahlen für Ihre Branche auswählen, die die Produktivität erfassen. Beispiele sind der Umsatz pro Mitarbeiter, die Patientenbelastung pro Pflegekraft, das Verhältnis zwischen Studenten und Lehrkräften sowie das Kundenvolumen pro Mitarbeiter. Dies sind nur Beispiele, und Sie werden wahrscheinlich andere, relevantere Maßnahmen in Ihrer spezifischen Organisation haben. Unabhängig von den von Ihnen gewählten Metriken kann die Darstellung der tatsächlichen Kosten pro Mitarbeiter Ihren Managern helfen, den Fehler bei der Annahme zu erkennen, dass die Reduzierung des Personalbestands die einzige Möglichkeit ist, die Arbeitskosten zu senken.
Wenn Downsizing trotz Ihrer besten Argumente passiert
Sie können Top-Manager nicht immer überzeugen, die Anzahl der Mitarbeiter nicht zu reduzieren. In diesem Fall ist es hilfreich zu wissen, wie man ein Downsizing-Ereignis strukturiert, das für alle Beteiligten glaubwürdig ist, die Produktivität so weit wie möglich erhält und die Wahrscheinlichkeit von Rechtsstreitigkeiten der betroffenen Mitarbeiter nach dem Abbau verringert. Wenn Sie den schlimmsten Fall bei der Reduzierung der Anzahl und Arten von Mitarbeitern antizipieren, können Sie sie und Ihre Organisation auf einen reibungsloseren Übergang vorbereiten.
Eine der wichtigsten Fragen an Ihr Top-Management–Team betrifft ihre Ziele für das, was sie hoffen, dass das Downsizing erreichen wird. Nach der Identifizierung der Restrukturierungsziele müssen die Organisationen die Jobfunktionen und -fähigkeiten identifizieren, die für den Betrieb des Unternehmens nach den Entlassungen wesentlich sind. Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Downsizing liegt darin, Entlassungen als Teil eines größeren Geschäftsplans zu nutzen, um neue Märkte zu erschließen und dadurch neue Kunden zu gewinnen und neue Einnahmequellen zu generieren.
Sobald die anfänglichen Ziele festgelegt sind und der Prozess in Kraft ist, besteht der nächste Schritt darin, einen Ausschuss zu bilden, der die Entlassungskriterien festlegt. Die Gruppe sollte einen Vertreter von jedem betroffenen Teil der Organisation sowie Vertreter von so vielen geschützten Klassen wie möglich enthalten. Vor der Schaffung der Entlassungskriterien sollte das Komitee, wenn das Unternehmen gewerkschaftlich organisiert ist, zuerst das Tarifverhandlungsabkommen prüfen, um zu sehen, welche Kriterien bereits festgelegt wurden, und bestehende Richtlinien prüfen, die beeinflussen könnten, wie die Entlassungen umgesetzt werden sollten. Wenn nichts existiert oder keine Gewerkschaft existiert, sollte das Komitee ein "multi-factored" System schaffen, das verschiedene Faktoren, wie die Dienstzeit, die Leistungsaufzeichnung über einen Zeitraum, die Erfahrung in verschiedenen Positionen und die Angestellten untersucht ' übertragbare Fähigkeiten.
Eine weitere Aufgabe des Ausschusses sollte darin bestehen, Auswahlentscheidungen dahingehend zu beurteilen, ob Einzelpersonen in geschützten Klassen unverhältnismäßig stark betroffen sind. Schließlich sollte der Ausschuss ein Berufungsgremium einberufen, um Beschwerden von Arbeitnehmern über die Entscheidungen zu hören, unabhängig davon, ob es sich um eine Gewerkschaft handelt oder nicht. Nach geeigneten Entlassungsverfahren wird das Unternehmen nicht nur dazu beitragen, das Unternehmen zu drehen, sondern kann auch dazu beitragen, kostspielige Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden und das Vertrauen der Mitarbeiter in dieser schwierigen Zeit aufrechtzuerhalten … .wie diese Organisation:
Nach dem 11. September wurde der Umsatz unseres Unternehmens drastisch reduziert. Wir hatten Standorte im ganzen Land. Obwohl wir alles getan haben, um mit weniger mehr zu erreichen, mussten wir schließlich alle unsere Satellitenoperationen schließen. Das Ziel war, außerhalb des Hauptquartiers zu operieren. Wir haben über den effizientesten Weg gesprochen, dies zu tun. Wir wussten, dass wir Geld ausgeben mussten, um HR zu diesen Standorten zu schicken, um die Downsizing-Meetings durchzuführen, aber es war das Richtige. Also haben wir jedes Büro nach und nach geschlossen. Die Moral war niedrig, und die anderen Orte warteten darauf, die Nachrichten zu hören, die sie beeinflussen würden. Die Produktivität wurde geschossen, also haben wir uns entschieden, unsere endgültige Entscheidung zu kommunizieren und jeden Standort zu schließen. Wir boten Aufenthaltsboni, Outplacement und Abfindungspakete an. Unser CFO konnte diese Ausgaben in einem anderen "Eimer" Geld verdienen, was uns erlaubte, die Reduktion in der richtigen Weise zu machen. Wir haben sogar eine Jobmesse abgehalten. Ich rief alle Arbeitgeber in jedem Bereich, die ich sah, an und ich erzählte ihnen von unserer Situation. Sie dachten, es sei eine gute Gelegenheit und eine gute Möglichkeit, gute Kandidaten zu bekommen. Sie mussten nicht werben. Wir haben sogar Interviews vor Ort über die Arbeitszeit des Unternehmens erlaubt, und am Ende haben alle, die einen Job haben wollten, einen Job gefunden. Wir boten sogar einen Umzug an, da es sich um gut ausgebildete Arbeiter handelte. Einige beschlossen, wieder in die Schule zu gehen und eine andere Karriere zu verfolgen, einige im Ruhestand, aber diejenigen, die arbeiten wollten, fanden Arbeit. Die lokalen Nachrichten kamen heraus, um eine Geschichte über ein anderes lokales Unternehmen zu machen, das aus dem Geschäft ging, aber jene, die sie interviewten, beglückwünschten uns, wie professionell wir die Situation behandelten. Wir haben alle auf dem Laufenden gehalten und alles getan, um ihnen den Übergang so einfach wie möglich zu machen. Bis heute werden die Leute kommentieren, wie gut sie behandelt wurden. Es gab wirklich nicht den "bösen Willen", den man oft hört, wenn man sagt, man solle eine gebührenfreie 800-Nummer anrufen, um eine spezielle Nachricht zu hören, nur um zu erfahren, dass sie gefeuert werden und 30 Minuten Zeit haben, das Gebäude zu verlassen!
