Ich hoffe, niemand findet heraus: Betrüger-Syndrom, Überlebende Schuld und der Fluch progressiver politischer Organisationen

In den letzten fünf Jahren hatte ich das Privileg, einige Leiter verschiedener Gewerkschaften zu coachen. Oft höre ich eine Version des Folgenden: "Wenn die Leute nur wüssten, dass ich wirklich nicht weiß, was ich tue …" So ist die heimliche Sorge von fast jedem Gewerkschaftsführer, den ich jemals trainiert habe. In dieser Hinsicht unterscheiden sich Gewerkschaftsführer nicht von anderen, die ein gewisses Maß an Autorität, Sachkenntnis, Reichtum, Anerkennung oder Macht erworben haben. Es vergeht kaum ein Tag in meiner psychotherapeutischen Praxis, dass ich keine Version dieses Gefühls höre, das von meinen Patienten geäußert wird, seien es Professoren, Anwälte oder CEOs. Gewerkschaftsführer scheinen jedoch ihre eigene spezielle Marke von dem zu haben, was allgemein als "Betrüger-Syndrom" bekannt ist. Das Verständnis dieses Problems ist entscheidend, um es zu überwinden.

Dieses Syndrom sollte den Lesern vertraut sein. Psychologen und Organisationsentwickler reden und schreiben ständig darüber. Es hat sogar seinen Weg in die Massenmedien gefunden, Workshops in Hülle und Fülle ausgelöst und eine eigene Organisation hervorgebracht (impostersyndrome.com)! Dieser Gemütszustand ist durch das Gefühl gekennzeichnet, dass Sie nicht die Art von Autorität oder Kompetenz haben sollten, die Sie tatsächlich haben, dass Sie es nicht verdienen, dass Sie es nicht ganz verdient haben. Du fühlst dich, als würdest du andere betrügen und eines Tages werden sie weise werden und dich bloßstellen. Es ist ein Gefühl, dass du dich irgendwie in einen Club eingeschlichen hast, in dem du kein legitimes Mitglied bist. Der Club könnte der Club von "echten Anführern" oder "Experten" oder "Leuten, die wissen, was sie tun" sein. Da Sie nicht in den Club gehören, müssen Sie Ihr Verhalten kontrollieren, um nicht falsch zu liegen Art der Aufmerksamkeit auf dich selbst, Aufmerksamkeit, die zu deinem gefürchteten "Ausflug" führen könnte. Du siehst andere, die du dir vorstellst, gehören in den Club, die nicht vorsichtig sein müssen. Du fragst dich, wie sie es machen. Du gehst nachts schlafen und denkst: "Wie bin ich jemals hierher gekommen?"

Für einige ist dieses Gefühl der Betrügerei mild; Für andere ist es chronisch und intensiv. Für einige schwindet es mit Erfahrung; für andere ist es nie endend. In einem Raum solcher Führer schwebt es wie eine kollektive Täuschung. Alle anderen fühlen sich wohl mit dem, was sie tun und wer sie sind – Sie sind der Einzige, der es nicht ist. Bei weiblichen Führungskräften ist sie eher prominent, weil ihre persönlichen Unsicherheiten durch das Gefühl verstärkt werden, dass sie aufgrund ihres Geschlechts "an der Spitze" nicht wirklich willkommen sind. Sie verwerfen ihre wirklichen Errungenschaften und führen ihren Erfolg auf Glück, Kontakte oder positive Maßnahmen zurück.

In meinem Coaching mit Gewerkschaftsführern ist diese Frage der Betrügerei allgegenwärtig, stressig und führt zu unangemessenen Reaktionen. Ich glaube, es ist eine Form von Überlebendenschuld, der unbewusste und pathogene Glaube, dass wir nicht mehr von den guten Dingen im Leben haben sollten als unsere Hausmeister oder als Menschen, mit denen wir intim sind. Zu diesen "guten Dingen" gehören Macht, Autorität und Fachwissen. Das Problem entsteht, weil wir auch ehrgeizig sind und danach streben, zu wachsen, unsere Kompetenz auszuüben und erfolgreich zu sein. Wir tun es, aber dann zahlen Sie den Preis: Ein Gefühl der Betrügerei.

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Die interessanteste und wichtigste Dimension dieses Phänomens ist nicht seine Existenz, sondern die Art, wie die Führer darauf reagieren. Betrügereien, das Betrüger-Syndrom, die Schuld des Überlebenden – wie immer man es nennen mag – ist ein Gefühl, das uns dazu bringt, weniger zu sein, als wir sein können. Oder es führt dazu, dass wir es nicht schaffen, legitimen Genuss und Stolz auf unsere wirklichen Errungenschaften zu nehmen. Manche Menschen sabotieren sich, wenn sie an die Macht kommen, fast so, als würden sie sich selbst bestrafen und dadurch den Konflikt zwischen ihren Ambitionen und ihrer Schuld reduzieren. Aber selbst wenn sie sich nicht offen in den Fuß schießen, gehen sie auf andere, subtilere Weise mit ihrem Gefühl der Betrügerei um, aber Wege, die ihre Wirksamkeit unweigerlich einschränken und ihre Befriedigung beeinträchtigen.

Gewerkschaftsführer erleben diese Unsicherheit routinemäßig. Jeder Anführer, mit dem ich mich befreundet habe, hat mehr oder weniger mit Wundern gearbeitet, ob er oder sie jemanden getäuscht hat, um in eine Führungsposition befördert zu werden. Führungskräfte reagieren auf diese Überzeugungen auf verschiedene Arten:

1) Ein Anführer erzählte mir, dass er viel Zeit darauf verwendet habe, sicherzustellen, dass alle seine legalen, finanziellen und administrativen "Ich war übersättigt", falls jemand von seinem Vorstand oder der International jemals nachforschte. Solche defensiven Aktivitäten nahmen viel zu viel Zeit in Anspruch und hielten ihn davon ab, ein größerer Spieler in seinem Staat und in der Internationale zu sein.

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2) Eine Frau, die vor kurzem in ihrer Lokalität in eine Top-Position gewählt wurde, beschrieb ihre Abneigung, mit Politikern in ihrem Staat "herumzuspielen", weil sie befürchtete, dass sie denken würden: "Wer zur Hölle ist sie ?!"

3) Eine andere Frau in einer leitenden Position in ihrem Lokal erzählte mir mit etwas Humor, dass sie sich ihrer Gefühle bewusst wurde, auf einer Cocktailparty ein Betrüger zu sein. Da war sie, trug ihre große Brieftasche und stand in der Ecke. Sie bemerkte, dass eine Frau, die sie sehr bewunderte, die hoch oben in ihrer Internationalen Vereinigung war, "das Zimmer arbeitete", ohne eine Handtasche zu tragen. "Es ist mir dann vorgekommen, dass, wenn Sie nicht eine Geldbörse tragen, Sie beide Hände verwenden können, um sich zu treffen und zu grüßen, einen Teller mit Essen oder Wein usw. zu tragen. Ich wurde jedoch von dieser lächerlichen Tasche genährt!" Bag, genau wie ihre Gefühle, ein Betrüger zu sein, hielt sie zurück.

4) Ein Mann, mit dem ich in einem großen Lokal arbeitete, sagte mir, dass er das Bedürfnis habe, in seinem Büro zu bleiben, weil er sich in diesem Milieu sicherer und wohler fühle als nach draußen zu gehen, um mit Mitgliedern und anderen Vereinigungen zu interagieren Führer. Als er "drinnen" war, fühlte er sich besser vor Angriffen geschützt. Als er "draußen" war, fühlte er sich anfällig dafür, kritisiert und irgendwie bloßgestellt zu werden. Ein übermäßiger Fokus auf interne Governance ist oft eine Folge von Gefühlen von Betrügereien und Überlebenden Schuld.

5) Eine andere Anführerin, eine Frau, die als brillante Taktikerin bekannt ist, schämte sich zu zugeben, dass sie sich unwohl darüber fühlte, über Strategie und Vision zu sprechen, belastet mit der Sorge, dass eine solche Fähigkeit die Aufgabe von Männern, insbesondere charismatischen Weißen, sei.

6) Ein schwarzer männlicher Anführer, den ich trainierte, gestand, dass er sich unwohl in der Gesellschaft anderer Gewerkschaftsführer fühlte, die College- oder Hochschulabschlüsse hatten. Er reagierte abwechselnd, indem er sich in die Stille zurückzog oder auf eine ausführlich verbale Art und Weise sprach, wobei er seine Punkte in einer Weise zusammenfasste, die letztlich verwirrend und langwierig war.

7) Ein männlicher Anführer, der dafür bekannt ist, ein brillanter Wahlkampfstratege zu sein, war auch dafür bekannt, ein Flocke zu sein: zu spät zu Meetings, arm an Papierkram und inkonsequent zur Rechenschaftspflicht. Der Nettoeffekt war, dass er nicht immer ernst genommen wurde. Bei der Erkundung gab er zu, dass er sich heimlich unangemessen fühlte und besorgt war, dass er kein "echter Anführer" war und dass er sich infolge seiner Verantwortungslosigkeit dadurch verringerte.

8) Eine Anführerin war hart und beliebt bei den Mitgliedern, wurde aber von ihren Mitarbeitern als "wartungsintensiv" angesehen. Sie war übermäßig emotional und belastete andere bei der Arbeit mit ihren persönlichen Stimmungen und Problemen. Es stellte sich heraus, dass sie fühlte, dass, wenn sie zu "professionell" wäre, andere sich ärgern würden und sich von ihr niedergeschlagen fühlten. Stattdessen ließ sie sich von ihren Büro-Mätzchen abhalten.

Diese Verhaltensweisen und Konflikte sind üblich. Für Gewerkschafts- und andere fortschrittliche politische Führer werden die Schwierigkeiten, sich mächtig zu fühlen und ihre Autorität zu "besitzen", dadurch verschärft, dass sie sich so sehr mit dem Außenseiter identifizieren. Ihr ganzes Berufsleben ist darauf ausgerichtet, Menschen zu helfen, die machtlos und Opfer sind. Es gibt daher ein starkes Motiv, sich selbst nicht als Macht und Autorität zu sehen. Sie fühlen sich fälschlicherweise schuldig, sich über ihre Mitglieder gestellt zu haben oder, schlimmer noch, Macht auf eine Weise auszuüben, die andere schikanieren könnte. Es führt dazu, dass sie sich besonders unbehaglich fühlen, wenn sie ihre tatsächliche Macht besitzen und ausüben, und setzt viele verdeckte Strategien in Gang, um sich selbst rückgängig zu machen oder zu verringern.

Diese besondere Schuldgefühle in Bezug auf die Ausübung von Macht können Führungskräfte davon beeinflussen, Risiken einzugehen, wenn sie ihre Organisationen auf neue und radikalere Weise bewegen. Sie befürchten, dass sich verschiedene Wahlkreise – Mitarbeiter, Mitglieder, Verbündete – zurückgelassen fühlen oder betrogen werden. Auch wenn es in dieser Angst Körnchen Wahrheit gibt, spiegelt es im Kern Schuld von Überlebenden und betrügerische Gefühle wider, dh "Wenn ich mutig handle und mehr von anderen erwarte, wird der vorherige Status quo verletzt, in dem jeder klein und sicher spielt und ich werde angegriffen. "

Die Lösung des Betrugsproblems besteht darin, die Distanz zwischen dem Selbstbild eines Menschen und seiner objektiven Position zu verringern. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten:

1) Einsicht: Es ist wichtig, dass die Person versteht, dass sie oder er sich tatsächlich betrügerisch fühlt und warum. Wenn solche Überzeugungen und Gefühle dem Tageslicht ausgesetzt werden, beginnen sie ihre Macht zu verlieren. Wenn die Ursprünge solcher Überzeugungen und Gefühle verstanden werden, kann ihre Irrationalität tiefer erkannt und wirksamer bekämpft werden.

2) Trennung von Notwendigkeit und Fantasie: Sobald das Vorhandensein eines solchen Syndroms vollständig erkannt wird, ist es wichtig für die Person zu verstehen, wie sie sich in ihrem Arbeitsalltag abspielt. Hier besteht die Herausforderung darin, das Rationale vom Irrationalen zu trennen. Mit anderen Worten, manchmal macht ein Leiter etwas oder tut etwas nicht, aus einer Kombination von rationalen und irrationalen Gründen. Es mag einen guten Grund geben, sich auf Kosten von externen Gewerkschaftsangelegenheiten zu konzentrieren. Es mag vernünftige Gründe geben, sich niederzulassen und sich vor Kritik zu schützen. Es kann tatsächlich Leute geben, die dich untergraben wollen, wenn du dich groß machst. Solche Überlegungen müssen sich von den irrationalen Ängsten und Schuldgefühlen um das Gefühl und Handeln von großen, kompetenten und / oder visionären Gefühlen lösen. Manchmal müssen wir aus schlechten Gründen gute Dinge tun und umgekehrt.

3) Unterstützung von anderen: Sie sind nicht allein. Jeder in einer Autoritätsposition hat diese Gefühle oder hat sie gegenwärtig. Wenn sie es leugnen, lügen sie. Es ist ungeheuer befreiend, diese Zweifel und Ängste mit anderen zu teilen und dadurch die Scham über etwas Menschliches und Universales zu reduzieren.

4) Self-Compassion: Bewusstes Kultivieren einer Haltung des Selbstmitgefühls ist ein entscheidender Teil der Überwindung der Überlebendenschuld und des Imposter-Syndroms. Solche behindernden Gefühle sind hart, unversöhnlich und unfair. Wenn dein Wert als Person auf dem Spiel steht, wenn du dich wie ein Anführer verhältst, hältst du dich an ein unmögliches und emotional schwächendes Ideal.

5) Kampfperfektionismus und Tat: Die Geschichte erzählt, dass während der Demonstrationen und Proteste, die der König in Chicago führte, er einem seiner Anführer eines Abends in ihrem Hotel erzählte: "Ich frage mich, was die Leute denken würden, wenn sie das verstehen würden wusste nicht ganz, was wir machen. "Und am nächsten Tag gingen sie hinaus und marschierten. Perfektionismus ist eine Verteidigung gegen Betrügereien ("wenn ich es perfekt verstehe, werde ich über jeden Zweifel erhaben sein") und ist ein Geist-Killer. Die Menschen müssen in Gegenwart von Ungewissheit handeln, inmitten von Zweifeln und angesichts eines möglichen Scheiterns. Indem man als Anführer handelt, indem man den Gang geht, ist es außerdem möglich, wenn man sich der damit verbundenen Probleme bewusst ist, Beweise zu sammeln, die diese negativen Überzeugungen widerlegen. Das alte Axiom "Fälsche es, bis du es schaffst" ist oft eine der mächtigsten Möglichkeiten, einen falschen Glauben zu korrigieren.

Betrügereien plagen die heutigen progressiven Führer und werden nicht in absehbarer Zeit verschwinden. Die Herausforderung besteht darin, sie zu erkennen und zu reduzieren. Die Konsequenzen, die sich daraus ergeben, sind nicht dramatisch – der Status quo bleibt bestehen, die kollektive Täuschung, dass "niemand sonst so fühlt und ich diese Gefühle für mich behalten kann", geht weiter, und die Führung geht weiterhin auf Nummer sicher. Als Marianne Williamson sagte, dass "klein spielen nicht der Welt dient", sprach sie über die Kosten der Überlebensschuld und das Betrüger-Syndrom. Union und andere fortschrittliche Führer müssen diese Lektion lernen.