Intelligente Menschen können schlechte Innovatoren machen. Die brillanten Denker, die an der Spitze ihres Fachs stehen, sind oft diejenigen, die am wenigsten bereit sind, die Risiken einzugehen, die für einen tiefgreifenden Wandel erforderlich sind. Innovation ist ein hoch iterativer Prozess, der auf Versuch und Irrtum basiert. Wenn wir uns der Ungewissheit der Zukunft zuwenden, ist der einzige Weg, die beste Lösung zu finden, aus unseren Fehlern zu lernen. Aus diesem Grund ist Versagen nicht nur unvermeidlich – es ist notwendig. Das ist etwas, was die klügsten Leute um sich herum einfach nicht tun können: die Fehlerzyklen durchlaufen. Weil sie von ihrer scheinbar mühelosen Überlegenheit überzeugt sind, glauben die größten Intellekt oft, dass sie den Misserfolgszyklus nicht so erleben müssen, wie alle anderen es tun.
Dies ist das betörende Paradox, dem ich begegnete, als ich einen Innovationsprozess entwickeln und umsetzen musste, um die Qualität und Effizienz der Patientenversorgung in einem führenden Universitätsklinikum zu verbessern: Die begabtesten und erfahrensten Chirurgen waren am wenigsten offen für Veränderungen . In der Tat waren die Rock-Star-Chirurgen nur widerstrebend anzuerkennen, dass es sogar ein Problem gab, das behoben werden musste. Dies war in den frühen 1990er Jahren, als Versicherungsunternehmen zahlten, was auch immer die medizinischen Zentren verlangten, aber das änderte sich schnell. Doch in der kleinen Welt der Chirurgen war alles, was sie sahen, dass die Zeitfenster der Operationssäle durchgehend gefüllt waren und alles perfekt war, außer dass sie einen Last-Minute-Parkplatz für ihre Luxusautos fanden. Für sie gab es keinen Grund zur Innovation. Sie haben nicht verstanden, dass aufkommende Technologien es ermöglichten, die Geschwindigkeit und Effektivität der medizinischen Versorgung dramatisch zu steigern, und Versicherungsgesellschaften führten die Veränderung an.
Als ich auf das Bild kam, wollten die Chirurgen nicht hören, was ich zu sagen hatte. So wie sie es sahen, hatte ich, obwohl ich Erfahrung als Innovationsführer hatte, keinen ausreichenden Hintergrund in der medizinischen Praxis oder in der Forschung und hatte keine Geschäfte, die Top-Medizinern beratend zur Seite standen.
Ich beschloss, einen externen Experten, einen brillianten Arzt mit einem MD und Ph.D., und umfangreiche Erfahrung in der medizinischen Innovation zu engagieren, um mein eigenes Verständnis der Situation zu verbessern, eine tragfähige Strategie zu entwickeln und vor allem meinen Stand mit dem zu verbessern prominente medizinische Fakultät. Nach einem Monat intensiver Evaluierung kamen wir zu dem Schluss, dass das medizinische Zentrum mehr als nur einen Innovationsprozess benötigt, sondern einen Partner braucht, um nachhaltig zu sein. Also begannen wir Fusionsgespräche mit dem CEO des anderen führenden medizinischen Zentrums in der Region.
Die Rekrutierung dieses externen Spezialisten brachte mir nicht mehr Unterstützung von den immer noch skeptischen Chirurgen, die in ihrer alten Art und Weise verharrten. Ich habe sogar umfangreiche Daten aus verschiedenen Studien zur medizinischen Effizienz zusammengetragen, um zu betonen, warum diese Innovationen so wichtig waren, und die Chirurgen wiesen die Informationen als unbegründet und irrelevant zurück.
Dann, in einem Schritt, von dem ich überzeugt war, dass er die Chirurgen endlich zu mir bringen würde, nahm ich sie mit zu einer anderen medizinischen Einrichtung, wo Innovationen alle Aspekte der Patientenversorgung stark verbessert hatten, so dass sie aus erster Hand sehen konnten, was getan werden konnte. Während die durchschnittliche kardiovaskuläre Operation in unserem Krankenhaus 20 Tage in der Step-Down-Einheit dauerte, bevor der Patient entlassen wurde, dauerte das gleiche Verfahren in diesem anderen Krankenhaus nur 4 Tage.
Und doch weigerten sich die Chirurgen, das Licht zu sehen. Sie kamen mit weit hergeholten Erklärungen und Entschuldigungen, warum ihre Prozedur so viel länger dauerte: bestehende Regeln und Vorschriften, die sie angeblich nicht umgehen konnten, Unterschiede im Klima, weniger gesunde und ältere Patienten.
Neun Monate nach diesem Projekt war ich im Stillstand. Dann erfuhr ich eines Tages, dass einer der angesehensten – und notorisch gesprochenen – Chirurgen etwas mit mir gemeinsam hatte: Wir beide haben an derselben Universität studiert. Ich erzählte ihm von unserer gemeinsamen Alma-Angelegenheit, und dies wurde zum Ausgangspunkt für eine echte Unterhaltung. Ich fragte ihn ehrlich, was er mit unserem Veränderungsplan machen sollte. Ich habe ihn um seinen Beitrag gebeten, und durch unsere Gespräche habe ich ihn als Unterstützer der Initiative registriert. Er ging von unserem lautesten Kritiker zu unserem glühendsten Evangelisten über – alles, weil ich das, was einmal meine Innovation war, zu seiner Innovation machte. Indem ich das Eigentum auf ihn übertragen habe, habe ich dazu beigetragen, seine reaktive Position in eine proaktive zu verwandeln.
Bald nach unserem bahnbrechenden Gespräch schrieb dieser leitende Chirurg seine Kollegen und die jungen Ärzte ein, die alle zu ihm aufblickten. Mit dieser neuen Unterstützungsbasis hat das Projekt sehr schnell an Dynamik gewonnen. Fast 120 Tage später konnten wir große Erfolge verzeichnen: Der durchschnittliche Turnaround-Durchschnitt von 20 Tagen wurde zu einem 8-Tage-Durchschnitt mit verbesserten Genesungsraten bei Patienten.
Inmitten all dieser Fortschritte verklagten sich die beiden an der Fusion beteiligten CEOs gegenseitig. Die Nachricht war für mich ein Schock: Was ich anfänglich für ein Problem der Innovation zur Verbesserung der Effizienz und Qualität der Pflege hielt, war zu einem Machtkampf darüber geworden, wer König sein würde. Aber das erwies sich als das unvermeidliche Muster von medizinischen Fusionen in den kommenden Jahren: Diese Vereinigungen waren kraftvoll, aber kurzlebig und kamen einer nach dem anderen, nicht anders als jemand in ihrer fünften Ehe. Das war also keine Quelle der Entmutigung – es war lediglich die Realität der Branche und die Art und Weise, wie das Wachstum Gestalt annahm.
Die größte Herausforderung war die Unterstützung meiner schärfsten Kritiker – der Chirurgen selbst. Erst nachdem wir unsere Beziehung und unser Vertrauen aufgebaut hatten, erreichten wir die Dynamik, die zu großen Veränderungen führte. Mit jeder wichtigen Innovation kommt Widerstand. Je aussagekräftiger die Innovation ist, desto mehr Widerstand begegnen Sie. Und wenn Sie auf keinen Widerstand stoßen, tun Sie es wahrscheinlich falsch: Sie müssen mehr Risiken eingehen und die Geschwindigkeit und Größe Ihres Projekts erhöhen. Das Wunder von all dem ist, dass dein unerbittlichster Gegner sich als dein größter Verbündeter erweisen könnte.
