Unternehmer sind die Wachstumstreiber der US-Wirtschaft.
Laut einer Umfrage von Ernst & Young aus dem Jahr 2016 planten 59 Prozent der Unternehmer eine Erhöhung der Belegschaft gegenüber 29 Prozent der großen Unternehmen. Mehr als große Unternehmen sind Unternehmer der Motor für Innovation und die Schaffung neuer Industrien (Weinberger, 2016).
Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie für eine Zukunft arbeiten oder in eine investieren.
In diesem Artikel konzentrieren wir uns auf die Untersuchung verschiedener unternehmerischer Typen und bieten eine Möglichkeit zu diagnostizieren, mit welcher Art von Unternehmer Sie zu tun haben.
Nicht alle Unternehmer sind gleich:
Chris Kuenne und John Danner warnen, dass nicht alle Unternehmer ähnliche Persönlichkeiten haben. Künne ist Dozentin an der Princeton University und Danner ist Senior Fellow am Lester Center for Entrepreneurship an der Berkeley’s Haas School of Business. Sie haben ein Buch über unternehmerische Persönlichkeit geschrieben (2017).
Ihrer Meinung nach ist “die Persönlichkeit die zentrale Tendenz, mit der das Geschäft aufgebaut wird. Bestimmte Persönlichkeiten folgen einem Schicksalspfad. ”
Ihre Sichtweise: Sie können diese Persönlichkeitstypen verstehen und fundiertere Karriere– und Investitionsentscheidungen treffen.
Die vier von ihnen definierten Persönlichkeitstypen sind Fahrer, Forscher, Kreuzfahrer und Kapitäne.
Treiber:
Steve Jobs ist der Prototyp für diese Art von Person. Die Fahrer sehen sich als bestimmend. Wie Jobs sehen diese Treiber Möglichkeiten, bevor andere dies tun. Und sie haben das Selbstvertrauen, diese Chance zu nutzen.
Ein weiterer Treiber ist Steve Brightman:
Im Alter von 19 Jahren fand er heraus, dass er in Apartmentgebäuden in der Nähe von New York City Geld für die Installation von Münzwaschmaschinen und -trocknern verdienen konnte. Heute besitzt seine Firma 45.000 Maschinen.
Es ist aufregend, um Autofahrer zu sein. Ihre Begeisterung kann ansteckend sein. Treiber sind auf einer Mission. Das Problem für die Mitarbeiter ist, dass Fahrer gerne das Genie umgeben von Hunderten von Helfern sind. Treiber erstellen keine robusten Teams, die unabhängig vom Treiber arbeiten können.
Solange der Fahrer Sie als die Wünsche des Fahrers wahrnimmt, werden Sie angestellt. Aber der Fahrer kann dich plötzlich ansprechen. Mitarbeiter haben immer Angst, aus dem Gleichgewicht zu geraten und gefeuert zu werden.
Fahrereigenschaften begrenzen die Fähigkeit eines Unternehmens zu wachsen und können Frustration für Mitarbeiter schaffen, die Wert auf Freiheit legen, um “den Ball zu nehmen und damit zu laufen”.
Mitarbeiter verbringen mehr Zeit mit der Frage: “Was möchte der Fahrer hören?” Statt “Was muss der Fahrer wissen?”
Steve Jobs hat bei Apple eine bemerkenswerte Weltklasse-Organisation als Fahrer aufgebaut. Aber seine Zeit als CEO von Pixar änderte seinen Ausblick auf die Konzentration auf lebensfähige, stabile Teams. Als er erfuhr, dass er an Krebs erkrankt war, drängte er ihn, Apple weniger auf Jobs zu konzentrieren.
Wie können Sie einen Fahrer finden?
Finden Sie mit LinkedIn oder Ihrer Online-Datenbank für Hochschulabsolventen ehemalige Mitarbeiter, die bei der Firma Driver gearbeitet haben? Stellen Sie ihnen diese Frage:
“Wie oft mussten Sie auf einer Skala von 0 (nie) bis 10 (immer) denken, was dem Chef gefallen würde oder dem Unmut des Chefs vorbeugen würde? Bitte erläutern Sie Ihre Antwort. ”
Wenn der Boss ein Driver ist, liegt die Punktzahl normalerweise im Bereich von 8-10, da sich alles in der Firma um den Driver dreht.
Stellen Sie im Gespräch mit ehemaligen Mitarbeitern diese Frage:
“Auf einer Skala von 0 (nie) bis 10 (immer) bis zu welchem Grad betrachtet diese Person Mitarbeiter als entweder nützlich, um zur Erreichung der Ziele zu helfen, ODER als Hindernisse, die beseitigt werden müssen. Es gibt keinen Mittelweg. Bitte erläutern Sie Ihre Antwort. “Wenn der Chef ein Fahrer ist, liegen die Punkte normalerweise im Bereich von 8-10.
Entdecker:
Treiber werden von einer Lösung gesteuert, die sie sehen, und niemand sieht sie so gut wie sie. Der Explorer-Unternehmer startet eine Organisation wegen der Faszination für ein komplexes Problem, das noch niemand lösen konnte.
Mark Zuckerberg von Facebook ist ein Explorer. Bill Gates war vielleicht ein Fahrer, als er bei Microsoft war, aber er ist ein Entdecker bei der Bill and Melinda Gates Foundation.
Die große Stärke der Forscher ist, dass sie, sobald sie sich auf ein komplexes Problem konzentrieren, niemals aufgeben. Ihre große Schwäche ist, dass sie, sobald sie eine praktikable Lösung haben, das Interesse verlieren. Sie werden auf das nächste komplexe Problem hingewiesen, das gelöst werden soll.
Diese Faszination für Neues kann einem Unternehmen schaden, das es zu vergrößern versucht. Scale-up erfordert Routine, Vorhersagbarkeit und Standardisierung. Das ist so langweilig für Entdecker!
Betrachten Sie das Beispiel von Edwin Land.
Edwin Land war der Begründer eines auf Chemikalien basierenden Prozesses, um Sofortfotos auf Verbraucherebene verfügbar zu machen. Sobald die Polaroid-Kamera populär wurde, sollte er zum Leiter eines Forschungs- und Entwicklungszentrums befördert worden sein, um die nächste großartige Idee zu entwickeln. Schließlich bekam er eine solche Rolle. Aber bis er “nach oben getreten” wurde, konzentrierte er sich auf die Lösung komplexer chemischer Probleme mit der Fotografie. Er hat die Consumer-Video-Revolution total vermisst.
Forscher sind gefährlich, wenn sie Leute wie sich selbst einstellen: technisch solide und intellektuell neugierig. Wenn ein Unternehmen größer wird, können solche neugierigen Menschen das Wachstum ersticken.
Wie können Sie einen Explorer finden?
Sprechen Sie mit ehemaligen Mitarbeitern und stellen Sie diese Frage:
“Auf einer Skala von 0 (nie) bis 10 (immer) wie oft stellt der Gründer Menschen ein, die ihm ähnlich sind? Bitte erläutern Sie Ihre Antwort. “For Explorers, erwarten Sie eine Punktzahl von 7 oder höher.
Kreuzfahrer:
Viele Nonprofits werden von Social Entrepreneurs gegründet, die eher von einer Mission als von einem Geschäftsproblem oder einem Glauben an die Größe getrieben sind.
Ben und Jerry’s Ice Cream ist heute eine Division eines großen Konsumgüterunternehmens. Aber es wurde von zwei Vermonter Unternehmern als Vehikel für ihren sozialen Aktivismus gegründet.
Wie Explorers stellen sie Leute ein, die ihnen ähnlich sind.
Angelo Pizzagalli baute eines der größten Bauunternehmen Vermonts. Er sagte, er habe Leute eingestellt, mit denen er frühstücken wolle. Das funktioniert, wenn die Firma klein ist, aber es ist keine gute Möglichkeit, um zu vergrößern.
Kreuzritter können als das öffentliche Gesicht der Organisation außergewöhnlich sein. Wie Fahrer können sie andere inspirieren.
Und wie Fahrer können sie es schaffen, dass die Dinge immer um sie herum wirbeln. Sie sind schlecht darin, unabhängige Teams zu entwickeln und ihnen Autonomie zu geben.
Kreuzfahrer beklagen, dass Mitarbeiter die Chancen, die Kreuzfahrer ihnen nicht bieten, nicht ergreifen werden.
Am Ende braucht die Organisation ein starkes Board of Directors, um die Crusader dazu zu zwingen, Leute einzustellen, mit denen der Kreuzfahrer nicht einverstanden ist. Aber Kreuzfahrer arbeiten lieber mit Boards, die den Crusader nicht herausfordern.
Das Wachstum eines Unternehmens erfordert Menschen, die weniger aufgabenorientiert und ergebnisorientiert sind.
Kreuzfahrer und Fahrer sind sich so ähnlich, dass die Fragen, die wir für Treiber vorschlagen, auch für Kreuzfahrer gelten.
Kapitäne:
Kapitäne werden oft Unternehmer, weil sie in sie “hineingefallen” sind oder eine sich ihnen bietende Gelegenheit ergriffen haben. Ihre Geschichten enthalten eher ein Zufallselement als einen heftigen Antrieb.
Kapitäne neigen dazu, sich selbst als “wir” und nicht als “mich” zu sehen. Sie wollen die Fingerabdrücke anderer Menschen in den Strategien und Entscheidungen haben. Für sie ist ein Teil des Spaßes an Führung ein großartiges Team.
Margery Krasue ist Gründerin der in Los Angeles ansässigen APCO, der zweitgrößten privaten PR-Firma in Privatbesitz. Sie nimmt wenig Anerkennung für ihren Erfolg und gibt den von ihr geschaffenen Teams Anerkennung.
Captains sind großartig im Improvisieren und das ist ihre große Stärke. Sie können sich schnell an veränderte Umstände anpassen.
Wie können Sie einen Kapitän finden?
Kapitäne können großartig sein, um ihre Unternehmungen zu erweitern. Eine Schwäche für Kapitäne ist, dass sie aus erster Hand fühlen, was an der Front passiert. Sie können zu sehr auf autonome Teams vertrauen.
Sprechen Sie mit ehemaligen Mitarbeitern und stellen Sie diese Frage:
“Wie oft muss man auf einer Skala von 0 (nie) bis 10 (immer) denken, was dem Gründer gefallen würde oder dem Unmut des Gründers vorbeugen würde. Bitte erkläre es. “Bei Captains könnte die Antwort 6 oder weniger betragen.
Sprechen Sie mit ehemaligen Mitarbeitern und stellen Sie diese Frage:
“Auf einer Skala von 0 (nie) bis 10 (immer) bis zu welchem Grad betrachtet diese Person Mitarbeiter als entweder nützlich, um zur Erreichung der Ziele zu helfen, ODER als Hindernisse, die beseitigt werden müssen. Es gibt keinen Mittelweg. Bitte erläutern Sie Ihre Antwort. “Wenn der Chef ein Captain ist, wird die Punktzahl 6 oder niedriger sein.
Sprechen Sie mit ehemaligen Mitarbeitern und stellen Sie diese Frage:
“Auf einer Skala von 0 (nie) bis 10 (immer) wie oft stellt der Gründer Menschen ein, die ihm ähnlich sind? Bitte erläutern Sie Ihre Antwort. “Für Kapitäne sollten Sie eine Punktzahl von 6 oder weniger erwarten.
Schlussfolgerungen:
Kuenne und Danner verwenden den Begriff “Persönlichkeit”, um unternehmerisches Verhalten zu erklären. Während ihr Diagnosesystem einen Wert hat, ist die reale “Persönlichkeit” relativ dauerhaft. Und die Verhaltensweisen, die die Autoren beschreiben, können sich im Laufe der Zeit ändern. Wir denken lieber, dass die Autoren Kernverhalten diskutieren. Und Kernverhalten kann sich ändern.
Wie bereits erwähnt, war Steve Jobs vielleicht der klassische Fahrer, als er Apple gründete, aber seine spätere Erfahrung als Chef von Pixar machte ihn unabhängiger Teams gegenüber anerkennender. Bill Gates hat möglicherweise Microsoft als Treiber gestartet, aber so führt er die Bill & Melinda Gates Foundation nicht.
Wenn Sie unsere diagnostischen Fragen verwenden möchten, versuchen Sie mindestens fünf ehemalige Mitarbeiter zu finden und stellen Sie ihnen die gleichen Fragen. Nehmen Sie niemals eine Antwort von einem Mitarbeiter ernst. Sie möchten Trends in den Antworten auf Ihre Frage untersuchen.
Wenn Sie ein persönliches Treffen mit ehemaligen Mitarbeitern vereinbaren können, führt das zu besseren Ergebnissen als eine Telefonkonferenz. Referenzen haben berechtigte Bedenken, wie vertraulich Sie ihre Kommentare behandeln. Ein persönliches Treffen hilft, diese Bedenken auszuräumen, solange Sie die Vertraulichkeit betonen.
Bei persönlichen Treffen haben Sie außerdem zusätzliche Informationen zur Körpersprache, die Ihnen helfen, den Wert des Gesagten zu bewerten.
Jeder Unternehmertyp neigt dazu, ein Unternehmen nach einem Organisationsprinzip zu gründen. Für Fahrer ist dieses Organisationsprinzip ein Produkt, an das sie glauben. Für Forscher ist es ein komplexes Problem, das sie fasziniert. Für Kreuzfahrer ist es eine edle Mission. Für Kapitäne ist es die Freude mit großartigen Menschen zu arbeiten.
Unsere Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Unternehmern zeigt den Wert von Unternehmern, die mit starken Geschäftspartnern Geschäfte machen, die ihre Stärken ausbalancieren können. Steve Jobs hatte Steve Wozniak; Bei der Gründung von Microsoft hatte Bill Gates Paul Allen. Bei der Gründung der Bill Gates Foundation arbeitete er mit Melinda Gates zusammen.
Edwin Land (Polaroid), Ken Olsen (Digital Equipment Corporation) und An Wang (Wang Labs) waren allesamt starke Unternehmer, denen ein echter Partner fehlte.
Alle diese Gründerfirmen beherrschten einst ihre Nischen. Und heute existieren keine.
Verweise
C. Künne & J. Danner. GEBAUT FÜR WACHSTUM: WIE PERSÖNLICHKEIT IHR GESCHÄFT, IHR TEAM UND IHRE GEWINNFÄHIGKEIT GESTALTET. (2017) Boston: Harvard Business Review Press.
M. Weinberger. “Warum Unternehmer für die globale Wirtschaft unerlässlich sind.” FINANZIERUNGSZEITEN. (2016). https://www.ft.com/content/c1d2736c-1cdc-11e6-a7bc-ee846770ec15
