Ich bin mir sicher, es ist dir passiert … Du bist in einer angespannten Teamsitzung, die versucht, deine Position bei einem großen Projekt zu verteidigen, und beginnst zu fühlen, dass du an Boden verlierst. Deine Stimme wird lauter. Sie sprechen über einen Ihrer Kollegen und korrigieren seinen Standpunkt. Er schiebt sich zurück, also gehen Sie auf Hochtouren, um alle zu überzeugen, dass Sie Recht haben. Es fühlt sich an wie eine außerkörperliche Erfahrung – und in vielerlei Hinsicht ist es das auch. In Bezug auf seine Neurochemie wurde dein Gehirn entführt.
In Situationen mit hohem Stress, Angst oder Misstrauen überflutet das Hormon und der Neurotransmitter Cortisol das Gehirn. Exekutive Funktionen, die uns bei fortgeschrittenen Denkprozessen wie Strategie, Vertrauensbildung und Mitgefühl helfen. Und die Amygdala, unser instinktives Gehirn, übernimmt.
Der Körper trifft eine chemische Entscheidung darüber, wie er sich am besten selbst schützen kann – in diesem Fall vor der Scham und dem Verlust von Macht, die mit Unrecht verbunden sind – und ist infolgedessen nicht in der Lage, seine Emotionen zu regulieren oder die Lücken zwischen Erwartungen und Realität zu bewältigen. Wir gehen also auf eine von vier Antworten zurück: Kampf (streiten Sie den Punkt), Flucht (zurück zu – und sich verstecken – Gruppenkonsens), einfrieren (sich von dem Argument lösen, indem Sie den Mund halten) oder beschwichtigen (einfach mit Ihrem Gegner nett machen) einverstanden mit ihm).
Alle sind schädlich, weil sie den ehrlichen und produktiven Austausch von Informationen und Meinungen verhindern. Aber als Berater, der Jahrzehnte damit verbracht hat, mit Führungskräften an ihren Kommunikationsfähigkeiten zu arbeiten, kann ich Ihnen sagen, dass die Kampfreaktion für kollegiale Beziehungen bei weitem am schädlichsten ist. Es ist leider auch das häufigste, teilweise aufgrund eines anderen neurochemischen Prozesses.
Wenn Sie argumentieren und gewinnen, flutet Ihr Gehirn mit verschiedenen Hormonen – Adrenalin -, die Sie sich gut fühlen lassen, dominant, sogar unbesiegbar (das Kampfhormon) und Dopamin, das als "Belohnungshormon" angesehen wird, so dass Sie sich beim Gewinnen wohl fühlen. Es ist das Gefühl, das jeder von uns wiederholen möchte. Wenn wir das nächste Mal in einer angespannten Situation sind, kämpfen wir wieder. Wir werden süchtig danach, Recht zu haben.
Ich habe Dutzende von unglaublich erfolgreichen Führungskräften gecoacht, die unter dieser Sucht leiden. Sie sind extrem gut darin, für ihre Sichtweise zu kämpfen (was oft richtig ist), aber sie sind sich der dämpfenden Wirkung ihres Verhaltens auf die Menschen in ihrer Umgebung überhaupt nicht bewusst. Wenn eine Person sich von ihrer oder ihrer Dominanz erholt, werden andere zur Unterwerfung gedrängt, erfahren den Kampf, die Flucht, das Einfrieren oder die besänftigende Reaktion, die ich zuvor beschrieben habe, was ihre kollaborativen Impulse verringert.
Glücklicherweise gibt es ein anderes Hormon, das sich genauso gut anfühlen kann wie Adrenalin: Oxytocin . Es wird durch menschliche Verbindung aktiviert und es öffnet die Netzwerke in unserem exekutiven Gehirn oder präfrontalen Kortex, was unsere Fähigkeit, zu vertrauen und uns für das Teilen zu öffnen, weiter erhöht. Ihr Ziel als Anführer sollte sein, die Produktion von Oxytocin in Ihnen selbst und anderen anzuregen, während (zumindest im Kontext von Gesprächen) die Cortisol- und Adrenalinspitzen vermieden werden, die unser Gehirn und unsere Fähigkeit, mit anderen zu ko-produzieren, schließen.
Hier sind ein paar Übungen, die Sie bei der Arbeit machen können, damit Ihre (und andere) Sucht richtig ist.
Übung I: Setze Regeln für das Engagement
Wenn du zu einem Meeting kommst, das tückisch werden könnte, beginne mit den Regeln der Interaktion. Lassen Sie alle Vorschläge machen, wie Sie es zu einem produktiven, inklusiven Gespräch machen können, und schreiben Sie die Ideen auf, damit jeder sie sehen kann. Zum Beispiel könnten Sie zustimmen, den Leuten mehr Zeit zu geben, ihre Ideen zu erklären und ohne Urteil zuzuhören. Diese Praktiken werden der Tendenz entgegenwirken, in schädliche Gesprächsmuster zu verfallen. Überlegen Sie am Ende des Meetings, wie Sie es gemacht haben.
Übung II: Höre mit Empathie
Versuchen Sie in Einzelgesprächen, weniger zu sprechen und mehr zu hören. Je mehr Sie über die Perspektiven anderer Personen erfahren, desto wahrscheinlicher werden Sie Empathie für sie empfinden. Und wenn Sie Empathie für andere ausweiten, werden sie es für Sie tun wollen und einen tugendhaften Kreis schaffen. Anstatt zuzuhören, zu urteilen oder abzulehnen – das ist die Haltung, die wir hören, wenn wir uns darauf konzentrieren, dass unsere Position gehört wird – hören Sie sich an und sehen Sie, wie stark diese Veränderung auf unsere Beziehungen zu anderen wirken kann.
Übung III: Plan wer spricht
In Situationen, in denen Sie wissen, dass eine Person wahrscheinlich eine Gruppe dominieren wird, schaffen Sie eine Gelegenheit für alle, zu sprechen. Bitten Sie alle Beteiligten, herauszufinden, wer im Raum wichtige Informationen, Perspektiven oder Ideen hat, die sie teilen können. Listen Sie sie und die Bereiche, über die sie sprechen sollten, auf einer Flipchart auf und verwenden Sie diese als Ihre Agenda, um verschiedenen Rednern das Wort zu erteilen, offene Fragen zu stellen und sich Notizen zu machen.
LeaderShift: Verbinden und Verbinden mit anderen übertrumpft den Konflikt. Ich habe festgestellt, dass selbst die besten Kämpfer – die sprichwörtlich klügsten Männer im Raum – ihre Sucht nach einem richtigen Oxytocin-induzierenden Verhalten brechen können. Oxytocin erhöht die Bindung, öffnet unsere Fähigkeit, anderen ohne Urteil zuzuhören und signalisiert "Ich vertraue dir". Wenn Vertrauen uns mit anderen verbindet, trifft unser Körper die Wahl, sich zu vereinigen, anstatt zu schützen , und unsere Sucht, richtig zu sein, weicht der Sucht nach Mitgestaltung .
* Erstveröffentlichung in HBR März 2013
Judith E. Glaser ist CEO von Benchmark Communications, Inc. und Vorsitzende des Creating WE Institute. Sie ist eine Organisationsanthropologin und berät Fortune 500-Unternehmen. Judith ist die Autorin von vier meistverkauften Geschäftsbüchern, darunter ihre neueste Conversational Intelligence: Wie große Führungskräfte Vertrauen aufbauen und außerordentliche Ergebnisse erzielen (Bibliomotion, 2013) Besuchen Sie www.conversationalingelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] oder rufen Sie 212-307-4386. [email protected]
