Win / Win ist Nummer vier und Nummer fünf ist Win / Win / Win. Der entscheidende Unterschied hier ist mit Win / Win / Win, wir alle gewinnen. Ich auch. Ich gewinne, wenn ich einen Konflikt erfolgreich bei der Arbeit vermittelt habe . – M. Scott, fiktiver unterdurchschnittlicher Chef
In vielen Geschäftsumgebungen dauert es drei (oder mehr) Tango. Stellen Sie sich Produzent P vor, der eine Sache oder einen Dienst von Wert schafft, sagt ein Vingbat V. Middleman M bietet an, V von P zu kaufen, um es an den Verbraucher C zu verkaufen Zumindest noch nicht. Blockchains entwickeln sich schnell, aber lasst uns jetzt hier sein. Die Verbindungen zwischen P, M und C stellen eine Lieferkette dar , die von Investopedia definiert wird als „ein Netzwerk zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, um ein bestimmtes Produkt herzustellen und zu vertreiben Service für den Kunden. “Wert wird geschaffen und geliefert, und dies umfasst in der Regel mindestens drei Parteien, wie in unserem Vingbat-Szenario.
Angenommen, Vingbats gehen als neues Unternehmen auf den Markt. Es gibt keine bekannten Routinen, und die Unsicherheit aller ist groß. Wenn Sie in der Mitte sitzen, kann M gleichzeitig mit P und C sprechen, wobei Sie sorgfältig darauf achten, dass P und C keinen direkten Kontakt haben. Das Interesse von M ist es, C so viel wie möglich für die Lieferung von V zu berechnen und für die Erstellung von P so wenig wie möglich zu bezahlen. M möchte die Ungewissheit für P und C hoch halten, damit P nicht weiß, dass C am meisten zahlen will, und C nicht weiß, dass P bereit ist zu akzeptieren. Mit anderen Worten, M gewinnt an beiden Enden zu gewinnen, indem er C viel auflädt und dabei P wenig bezahlt. M möchte auch nicht, dass sich P und C im selben Raum befinden, weil sie herausfinden würden, wie sie M von beiden Seiten auspressen können, da keiner von ihnen ein berechtigtes Interesse am Gewinn von M hat. Wenn P und C die Differenz zwischen ihren Reservierungspreisen aufteilen, geht M leer aus.
M mag es langweilig oder verwirrend finden, gleichzeitig mit P und C zu verhandeln. Oder M hat bestimmte Vorstellungen, an wen man sich zuerst für Verhandlungen wenden sollte. Betrachten Sie zwei mögliche Sequenzen. Zuerst geht M einen Deal mit P aus. P drängt auf einen hohen Preis und M drängt auf einen niedrigen Preis. Wenn eine Vereinbarung erzielt wird, weiß P, was er verdienen wird, während Ms Mission, ihren Gewinn zu maximieren, nicht beendet ist. Sie wendet sich jetzt C zu. Alles, was sie aus C entnehmen kann, geht über das, was sie für P bezahlt, für sich. Interessanterweise nimmt M in den letzten Verhandlungen mit C nun die Perspektive von P ein und betont, wie wertvoll V ist und wie schwer es zu produzieren ist.
Zweitens beginnt M mit dem Abschluss eines Deals mit C. C drängt auf einen niedrigen Preis und M drängt auf einen hohen Preis. Wenn (wenn) eine Vereinbarung erzielt wird, ist C abgeschlossen. Vermutlich ist er zufrieden mit dem, was er glaubt, für das Geld zu erhalten; sonst wäre er gegangen. M ist zur Hälfte fertig. Ihr Gewinn hängt jetzt von ihrer Fähigkeit ab, P dazu zu bringen, eine Zahlung anzunehmen, die unter der erwarteten Zahlung von C liegt. Das Verhandlungsziel von M ist jetzt die Kostensenkung.
Zur Überprüfung: M kann wählen, zuerst mit P und dann mit C zu verhandeln. Alternativ kann sie zuerst mit C und dann mit P verhandeln. Könnte sie eine Präferenz haben? Strategie 1 scheint besser zu sein, wenn der Preis für den Endverbraucher elastischer ist als der Produktionspreis. Strategie 2 scheint besser zu sein, wenn der Produktionspreis elastischer ist als der endgültige Marktpreis. Nach einer Meinung, welcher Preis elastischer ist, wird M zuerst mit der stärkeren Partei verhandeln, wo sie weniger Elastizität wahrnimmt. Die Partei, deren Preis als elastischer empfunden wird, ist die Partei, die sie als quetschbarer, dh schwächer wahrnimmt. Es liegt in Ms Interesse, P oder C nicht mitzuteilen, welche Strategie sie verfolgt. Wenn sie dies nicht tut, wird die letzte Partei, der sie sich nähert, erkennen, dass sie ihn als schwach und ausbeutbar empfindet. Diese Erkenntnis könnte eine Reaktanz erzeugen (dh hartnäckigen Widerstand; Brehm, 1966). Sie werden härter verhandeln oder gehen – in diesem Fall hat M ihre Schwäche falsch eingeschätzt und alle verlieren. Dieses Ergebnis wäre ein gescheitertes Ultimatumspiel.
In einigen Branchen sind Lieferanten anfällig, so dass M mit der Kostensenkungsstrategie 2 verhandeln kann. Dies kann für einen P gelten, der spezialisierte Produkte oder Dienstleistungen herstellt. Ich denke an Märkte, in denen einige große Unternehmen dominieren (z. B. Tech oder Auto). Diese Unternehmen sind in der M-Rolle und können ihre Lieferanten zusammendrücken. In anderen Branchen sind die Verbraucher möglicherweise anfälliger (oder eher zuvorkommend). Die Märkte für viele Luxusgüter und Dienstleistungen können in diese Kategorie fallen. Am Rande dieser Welt erwartet ein C mit tiefen Taschen einen hohen Preis für V in der Annahme, dass Sie das bekommen, was Sie bezahlen. Wenn Sie mehr bezahlen, muss das Produkt besser sein. Der Irrtum, die Korrelation mit der Ursache zu verwechseln, wirkt sich zum Vorteil von M aus (Krueger, 2017a). Wenn sie es auch schafft, P zu drücken, ist sie golden.
Weitere Informationen zur Verhandlungspsychologie finden Sie in den Aufsätzen von Krüger (2017b).
Brehm, JW (1966). Eine Theorie der psychologischen Reaktanz . New York: Akademische Presse.
Krueger, JI (2017a). Inferenz umkehren In SO Lilienfeld & ID Waldman (Hrsg.): Psychologische Wissenschaft auf dem Prüfstand: Aktuelle Herausforderungen und Lösungsvorschläge (S. 110-124). New York, NY: Wiley.
Krueger, JI (2017b). Die Geschichten des Igels: 37 Essays über Elemente sozialer Interaktion . Amazon.com, zünden Sie an. https://www.amazon.com/Elements-Social-Interaction-Joachim-Krueger-ebook…