Es gibt eine große Anzahl von Untersuchungen über Diebstahl durch Mitarbeiter, da es Arbeitgeber Milliarden von Dollar kostet, ist etwas, das mit einiger Genauigkeit gemessen werden kann, und – wie eine Vielzahl von qualitativen und quantitativen Untersuchungen zeigt – oft aus komplexen Gründen geschieht. In einigen Fällen haben Studien gezeigt, dass sowohl die Vorgesetzten als auch die Angestellten ziemlich explizite Vereinbarungen treffen, dass Stehlen ein nützlicher Weg ist, um niedrige Löhne auszugleichen. In anderen Fällen werden Vorgesetzte subtile Abmachungen mit Angestellten treffen, die, wenn sie Überstunden machen oder etwas anderes tun, etwas stehlen (oder mehr stehlen) können. Und bei der Erforschung von Hafenarbeitern in Großbritannien wurde die Menge und Art der Dinge, die Menschen stehlen konnten, sorgfältig durch die Peer-Kultur geregelt. Wenn du nichts gestohlen hast, wurdest du als gefährlich angesehen, weil du eine potentielle Ratte warst; Aber wenn du zu viel gestohlen hast, wurdest du auch als gefährlich angesehen, weil deine Handlungen alle anderen in Gefahr bringen, und solche Angestellten wurden verspottet, gemieden und von Gleichaltrigen gezwungen.
Die umfangreichste und eindrucksvollste Forschung zum Thema Mitarbeiterdiebstahl wurde von Jerald Greenberg durchgeführt, der eine Vielzahl von Labor- und Feldstudien (z. B. in Produktionsstätten und Einzelhandelsgeschäften) durchgeführt hat, in denen Stehlen größtenteils von Mitarbeitern getrieben wird "möchte" mit Firmen und Managern, die sie auf kalte und ungerechte Weise behandeln, "gleich" werden. Der Anreiz, etwas Wertvolles zu bekommen, ist ein Teil der Geschichte mit Diebstahl, aber seine Forschung legt nahe, dass Menschen schlecht zu erklären und sie ohne Würde zu behandeln, was die Leute wirklich verärgert und sie dazu zwingt, Rache zu nehmen – um zu stehlen.
Ich lese diese Forschung seit Jahren und war immer davon fasziniert, aber ich hatte 2001 eine Studie verpasst, die mich nur erschütterte, als ich sie letzte Woche zum ersten Mal sah. Es wurde vom renommierten Forscher Gary Latham in einem großen Sägewerk (etwa 1000 Stundenarbeiter und 200 Manager) durchgeführt. Er wurde gerufen, um dem Management zu helfen, weil die Angestellten in den Ausrüstungsjahren von der Mühle etwa 1 Million Dollar gestohlen haben. Es gab eine sehr starke Gewerkschaft und eine imposante Disziplin erwies sich als unmöglich. Eine Geschichte, die Latham erzählt, handelt von einem Arbeiter, der von einem Vorgesetzten angehalten wurde, weil seine Werkzeugkästen sehr schwer aussahen – als Reaktion darauf überschwemmte die Gewerkschaft die Personalabteilung mit so vielen Beschwerden, dass sie den Vorgesetzten so anflehten, sich zurückzuziehen; So nahmen die Vorgesetzten einen Ansatz "Höre nichts Böses, so nichts Böses" an, um Mitarbeiter zu stehlen, da sie hilflos waren, es trotzdem zu stoppen. Wie Latham seine Interviews führte (unter Bedingungen, in denen er Anonymität versprach), realisierte er, dass die Angestellten den Großteil des Stola-Materials nicht brauchten (wie ein 2000 Pfund schweres Gerät, das man "Kopfring" nannte). Sie taten es aus Nervenkitzel, weil es eine Herausforderung war und sie ihren Freunden damit prahlen wollten. In der Tat, als das Management anfing, über Überwachungskameras zu sprechen, um die Diebe zu fangen, anstatt sich zu ärgern, waren die Arbeiter aufgeregt, weil die Ausrüstung so schwer zu stehlen wäre!
In Zusammenarbeit mit dem Management entwickelte Latham ein System, um den Nervenkitzel zu überwinden. Zuerst installierten sie ein Bibliothekssystem, in dem Mitarbeiter jederzeit die gleiche Art von Ausrüstung für den persönlichen Gebrauch ausleihen konnten. Der Effekt war unmittelbar, denn es war kein Spaß mehr zu stehlen und das Prahlen, etwas zu stehlen, das kostenlos war, verdiente dir kein Prestige in der Peer-Kultur, so dass der Diebstahl sofort auf Null fiel. Es ging von da an weiter (drei Jahre lang nach Osten, bis Latham den Artikel veröffentlichte).
Zweitens, in einer vielleicht noch erstaunlicheren Wendung, hatte das Management einen Amnestientag – auch in Analogie zur Bibliothek -, bei dem die Mitarbeiter aufgefordert wurden, fehlende Ausrüstung ohne Angst vor Bestrafung zurückzugeben. Das Management sagte, sie gingen davon aus, dass alles, was zurückgegeben wurde, ein Gefallen an einen Freund war und der Angestellte es nicht gestohlen hatte. An diesem Tag tauchten Angestellte mit einer Wagenladung nach der anderen von gestohlenem Zeug auf; und in der Tat musste das Management die Amnestiezeit verlängern, da die LKW-Ladung nach der LKW-Ladung Tage und Tage hereinkam. Offensichtlich war die Ursache für die Rücksendung nicht der Nervenkitzel; es war, dass Arbeiter (meistens Männer) Ärger mit ihren Frauen hatten, weil das gestohlene Zeug so viel Platz in Garagen, Lagerhallen und so weiter einnahm! Und so setzten sie sich gegen ihre Ehemänner durch, um das Zeug loszuwerden, während sie einen Platz hatten, es zu bringen.
Sicher, der Nervenkitzel ist nicht das Hauptmotiv in vielen Fällen von Diebstahl, aber ich denke, Latham war brilliant in der Identifizierung der Grundursache in diesem Fall und dem Auftauchen (in Zusammenarbeit mit dem Management) mit einer Möglichkeit, seinen motivierenden Effekt zu stoppen. Sicher, aus ethischer Sicht ist Diebstahl falsch (und eine große Gruppe von Arbeitern, die Latham interviewt hat, stahlen sie aus diesem Grund nicht), aber dies ist eine Situation, in der das Management nicht effektiv bestrafen konnte – aber sie hatten eine gewisse Macht der Regeln und Praktiken und benutzte es sehr kreativ. Ich frage mich auch, wie viel menschliches Verhalten durch die Suche nach Aufregung unter Menschen, die langweilige Jobs haben – und auch langweilige Leben – erklärt werden kann.
Hier sind zwei wichtige Zitate:
Greenberg, J. (1997). Das STEAL-Motiv: Bewältigung der sozialen Determinanten von Mitarbeiterdiebstahl. In R. Giacalone, & J. Greenberg (Hrsg.). Antisoziales Verhalten in Organisationen (S. 85-108). Thousand Oaks, Kalifornien: Sage.
Latham, GP Es ist wichtig, die Erwartungen der Mitarbeiter zu verstehen und zu verändern, um sich dem Unternehmensziel zu verpflichten, "Personal Psychology, 54, 2001, S. 707-71
