Rashid, der CEO eines High-Tech-Unternehmens und ein Kunde von mir seit fast einem Jahrzehnt, rief an, um mir mitzuteilen, dass wir ein größeres Problem mit einigen der neueren Mitglieder seines Führungsteams hatten.
Was fällt Ihnen ein, wenn Sie daran denken, was mit einigen hochrangigen Führungskräften ein "großes Problem" darstellen könnte? Vielleicht sind sie in einem Kampf? Vielleicht treffen sie schlechte strategische Entscheidungen? Vielleicht befolgen sie ihre Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen nicht? Vielleicht beleidigen sie ihre Angestellten? Vielleicht stehlen sie?
Ich habe all diese Probleme in der Vergangenheit bei verschiedenen Unternehmen gesehen. Aber all das passierte bei Rashids Firma nicht. Das Hauptthema, von dem er sprach, war viel subtiler – und in den meisten Fällen sogar akzeptabel.
Rashid hatte durch die Revanche gehört, dass zwei neue Teammitglieder leise in Frage stellten, ob sie ehrlich sein sollten über die Lücken, die sie im Geschäft sahen.
Ist das wirklich so eine große Sache? Wie viele von uns würden es vorziehen, den Frieden zu bewahren und zu vermeiden, der Neinsager zu sein? Oder legen Sie Wert darauf, als Teamplayer gesehen zu werden, wenn Sie Probleme identifizieren, die möglicherweise in der Abteilung eines anderen liegen? Oder ein Problem unseres eigenen Teams herunterspielen, in der Hoffnung, dass wir es beheben können, bevor es jemand merkt?
Die Wahrheit ist, dass es schwierig ist, über potentiell heikle Themen zu sprechen. Aber das schnelle Wachstum und die starken Ergebnisse von Rashids Unternehmen beruhten mehr als alles andere auf einer Grundvoraussetzung für jeden in einer Führungsrolle: Mut.
Mut unterliegt allen intelligenten Risikobereitschaft. Und kein Unternehmen kann ohne risikobereite Führungskräfte wachsen. Wenn wir nicht die Wahrheit darüber sagen, was wir sehen und was wir denken, dann ist es unwahrscheinlich, dass wir die klugen Risiken eingehen, die notwendig sind, um zu führen.
Also, ja, es ist ein großes Problem, wenn direkte Berichte an den CEO nicht bereit sind zu sagen, was sie wirklich denken. In der Tat würde ich sagen, dass es wenig Wert hat, hochrangige Führungskräfte in einer Organisation zu haben, die ihre Meinung nicht sagen.
Es lohnt sich zu fragen, ob Rashid eine sichere Umgebung schafft, in der sich die Leute äußern können. Das ist eine gute Sache, und es ist teilweise meine Aufgabe, ihm dabei zu helfen.
Es lohnt sich auch zu fragen, ob die Leiter die Fähigkeit haben, mit Sorgfalt und Kompetenz über sensible Themen zu sprechen. Dies ist wichtig, weil es enorme Fähigkeiten erfordert, schwer zu erörternde Probleme auf eine Art und Weise anzuregen, die andere dazu bringt, sie anzugehen. Aber ich würde behaupten, dass sie an diesem Punkt ihrer Karriere diese Fähigkeit haben sollten. Und wenn nicht, ist es leicht zu lernen.
Letztendlich sind das nicht die wichtigsten Fragen. Rashid führt kein Trainingsprogramm oder einen Kindergarten. Er leitet eine Firma mit hochkompensierten Anführern, die große und komplizierte Geschäfte führen, und es ist fair für ihn, zu erwarten, dass sie mutig genug sind, ihm zu sagen, was sie denken.
Wie können Menschen, die in ihrer Karriere so erfolgreich waren, nicht mutig sein, die Probleme zu kommunizieren, die sie in einem Unternehmen sehen, für das sie verantwortlich sind? Ich denke, dass die Führungsrolle in den meisten Organisationen zu niedrig ist. Wir erlauben der Politik, die Leistung abzulösen. Und es tut guten Organisationen weh.
Die größte Herausforderung, der wir als Marktführer gegenüberstehen, besteht darin, selten die perfekte Strategie zu finden oder ein intelligenteres Produkt zu entwickeln oder die Lücken im Unternehmen zu schließen. Es geht darum, mutig genug zu sein und bereit zu sein, die Risiken einzugehen, die notwendig sind, um über die schwierige, manchmal beängstigende Wahrheit zu sprechen und etwas dagegen zu tun.
Das war das Geheimnis für Rashids Unternehmenswachstum und den Erfolg seines Führungsteams. Gute Führungskräfte wissen fast immer, was zu tun ist. Große Führer tun es tatsächlich.
Also, fragte Rashid, was soll ich tun?
Du musst mit ihnen reden, sagte ich. Sei direkt darüber, wie du glaubst, dass sie dem Geschäft schaden. Mit gutem Beispiel vorangehen – das ist der einzige Weg.
* Ich habe seinen Namen geändert, um seine Privatsphäre zu schützen.
Ursprünglich im Harvard Business Review veröffentlicht.
