Eines Tages, vor einigen Jahren, bekam ich einen Anruf von einem Geschäftsinhaber, der einen Video-Editor anheuern wollte. Er sagte mir, der Redakteur, nennen wir ihn Arnie, hatte mich als Referenz hingestellt.
Bis heute habe ich keine irdische Vorstellung, warum Arnie mich gewählt hat. Ich hatte eine schreckliche Erfahrung mit ihm gemacht: Arnies Arbeit war schäbig, seine Kommunikation nicht existent, und er musste viel mehr bezahlen als unser vereinbartes Budget. Obwohl ich keine Befriedigung darin fand, erzählte ich dem Geschäftsinhaber die Wahrheit über meine negative Erfahrung. Der Besitzer hörte höflich zu, bedankte sich für meine Zeit und legte dann auf.
Am nächsten Tag bekam ich eine E-Mail von Arnie. Zu meinem Schrecken war er nicht wütend. Er war begeistert. Die erste Zeile lautete: "Danke!"
Es stellte sich heraus, dass der Geschäftsinhaber Arnie nur ein paar Stunden nach unserem Anruf eingestellt hatte.
Referenzen sollen zu besseren Einstellungsentscheidungen führen. Die Frage ist: Welchen besseren Weg gibt es, Informationen über die Effektivität eines Kandidaten zu erhalten, als mit Menschen zu sprechen, mit denen er in der Vergangenheit interagiert hat?
Das Problem mit dieser Strategie ist das sogenannte Sample-Bias. Die Realität ist, dass wir uns darauf verlassen müssen, dass der Kandidat seine Referenzen zur Verfügung stellt. Also, selbst wenn 98% der Leute schreckliche Dinge über sie zu sagen haben, werden sie sicher die 2% weitergeben, die loben. Selbst der Unabomber hätte ein paar Leute finden können, die für seinen Charakter bürgen. Aufgrund dieser nicht repräsentativen Stichprobe führen Referenzen selten zu besseren Einstellungsentscheidungen. Eine von Aamodt und Williams durchgeführte Meta-Analyse aus dem Jahr 2005 zeigte, dass die Praxis bei der Vorhersage des zukünftigen Mitarbeitererfolges weitgehend erfolglos blieb.
Warum fragen wir danach? Für die meisten Menschen, die nach Referenzen suchen, ist es nicht das primäre Ziel, eine bessere Entscheidung zu treffen. Validierung ist.
Rückblickend ist es leicht zu sehen, dass der oben erwähnte Geschäftsinhaber nicht an meiner Hilfe interessiert war, seine Entscheidung zu treffen. Als er meine Warnungen ignorierte, offenbarte er seine wahre Motivation: Er versuchte, sich über die Entscheidung, die er tatsächlich getroffen hatte, besser zu fühlen.
Es ist schwer, sich nicht in ihn hineinzuversetzen. Wir alle haben die unerträgliche Angst erlebt, nicht zu wissen, ob wir die richtige Entscheidung treffen oder nicht. Wenn dies geschieht, ist es verlockend, Wege zu finden, diese Angst zu reduzieren. Denken Sie nur daran, wann Sie das letzte Mal zu einem bestimmten Freund oder Kollegen gegangen sind, weil Sie wussten, dass sie Ihnen erzählen würden, was Sie hören wollten. Diese Validierung gibt Ihnen den Vertrauensschub, den Sie gesucht haben.
Während dieser Vertrauensboost Sie sich besser fühlen lassen kann, ist es mit Kosten verbunden. Sie enden damit, sich von der Realität zu distanzieren. Schließlich, glauben Sie, dass Sie Recht haben, macht Sie nicht richtig. Und ein künstlich aufgeblasenes Gefühl von Selbstvertrauen kann es schwieriger machen zu erkennen, wenn du von einer Klippe gehst.
An dieser Stelle denken Sie zweifellos: Wenn die Nachfrage nach Referenzen unproduktiv ist, was kann ich stattdessen tun, um sicherzustellen, dass ich die richtige Entscheidung treffe?
Das, mein Freund, ist die falsche Frage.
Wir können niemals sicherstellen, dass wir die richtige Entscheidung treffen, da die meisten Entscheidungen von Natur aus ungewiss sind. Anstatt zu versuchen, diese Tatsache zu beseitigen, indem man nach Referenzen fragt oder nach voreingenommenen Ratschlägen sucht, sollte man sie besser annehmen. Darum geht es bei effektiver Führung.
Al Pittampalli ist der Bestsellerautor von Persuadable: Wie große Führer ihren Verstand verändern, um die Welt zu verändern.
