Du hast schon oft gehört und es ist wahr: Gute Menschen zu halten wird schwieriger:
Die Boomer-Kohorte zieht sich aus der Belegschaft zurück. Diese Kohorte wird durch unzureichend ausgebildete Millenium-Kandidaten ersetzt.
Es gibt gute Leute, die du behalten möchtest, aber die Beschränkungen des Unternehmensbudgets erlauben dir nicht, sie mit besseren Gehältern zu belohnen.
Ich Geld den wahren Grund, warum Leute gehen oder ist es die sozial akzeptierte Entschuldigung?
Das Problem des Engagements der Mitarbeiter wächst.
Im Jahr 2010 berichtete der Corporate Leadership Council, dass 27 Prozent der Mitarbeiter, die “High Potentials” betrachteten, ihre derzeitige Organisation verlassen wollten, gegenüber 10 Prozent im Jahr 2006 (Allen et al, 2012).
Natürlich ist eine gewisse Fluktuation willkommen. Bevor Sie jedoch die Abreise dieses nur “kompetenten” Mitarbeiters begrüßen, sollten Sie Folgendes beachten:
Die gesamten direkten und indirekten Kosten, die mit dem Ersatz eines Mitarbeiters und der Bereitstellung einer neuen Person verbunden sind, können zwischen 90 und 200 Prozent des jährlichen Grundgehalts liegen. Je höher das Grundgehalt, desto höher sind die zu ersetzenden Gesamtkosten.
Zu den Gesamtkosten gehören die Kosten für das Feuern, die Kosten für die Suche nach Kandidaten, die Produktivitätsverluste anderer Mitarbeiter, die Vorstellungsgespräche führen, wenn sie andere Arbeiten ausführen könnten, die geringe Produktivität von neu eingestellten Mitarbeitern usw.
Warum beenden Ihre Mitarbeiter?
Führen Sie Exit-Interviews durch?
Pay ist in der Regel der Hauptgrund für das Verlassen.
Ist der angegebene Grund gültig?
Allen und seine Kollegen überprüften die aktuellsten Forschungen und fanden heraus, dass das Lohnniveau nur der 30. stärkste Grund war, aus 41 möglichen Gründen wegzukommen.
Fehlende Arbeitszufriedenheit und mangelndes organisatorisches Engagement sind viel stärkere Prädiktoren für den Umsatz.
Eine verwandte Menge von Umsatzvariablen dreht sich darum, wie Angestellte Chefs wahrnehmen. Die Autoren beschreiben diese Wahrnehmung als “einen der konsequentesten Prädiktoren für den Umsatz”.
Mitarbeiter beenden keine Unternehmen. Sie gehen weg von den uneffektiven Chefs, die Sie eingestellt haben, um sie zu verwalten.
Eine Möglichkeit, Exit-Interviews zu starten.
Wenn Sie eine gültige Exit-Information wünschen, behalten Sie eine externe Firma, um mit ehemaligen Mitarbeitern drei Monate nach Beginn neuer Jobs zu sprechen.
Durch den Einsatz einer externen Firma haben die Teilnehmer eine größere Sicherheit, dass ihre Informationen vertraulich bleiben. Es gibt ihnen die Freiheit zu erörtern, wie die Humanressourcen zu der Entscheidung beigetragen haben, zu gehen. Indem sie darauf warten, bis sie wieder eingestellt werden, sind die Teilnehmer nicht länger besorgt, die Referenzen der Chefs zu beschädigen.
Woher wissen Sie, wann es Zeit ist, ehemalige Mitarbeiter zu erreichen?
LinkedIn Profile werden in der Regel nach einem neuen Job aktualisiert und diese Informationen werden an Kontakte ersten Grades gesendet. Werden Sie ein Kontakt erster Stufe auf LinkedIn und warten Sie auf die Ankündigung.
Beenden Interviews beenden.
Dr. Curtis Odom ist Managing Partner von Prescient Strategists. Er schrieb eine interessante Perspektive auf dieses Thema in der Zeitschrift Entrepreneur . Dr. Odom schlägt vor, sich nicht mit Exit Interviews zu beschäftigen. Sein Ansatz heißt “Stay Interviews”.
Stay Interviews sind ein Retention-Tool, mit dem Mitarbeiter ihre Meinung hören, sich um sie kümmern und sich um sie kümmern können, während sie noch Angestellte sind.
Konzentrieren Sie sich auf leistungsstarke Mitarbeiter mit hohem Potenzial, von denen Sie vermuten, dass sie in Gefahr sind, sie zu verlassen. Die höchsten gefährdeten Mitarbeiter sind Mitarbeiter mit einer Betriebszugehörigkeit von fünf Jahren oder weniger (Aora et al, 2012).
Nehmen Sie sich die Zeit, um mit ihnen 1: 1 für ein Bleiben-Interview zu treffen, um zu verstehen, was gut funktioniert und was verbessert werden könnte.
Dr. Odom empfiehlt Ihnen, die Dinge einfach zu halten. Stellen Sie Fragen wie:
Was beschäftigt dich daran, hier zu arbeiten?
Warum bleibst du hier?
Welche Aspekte der Unternehmenskultur funktionieren für Sie und funktionieren nicht für Sie?
Was fehlt in der Firma und was könnte der Interviewer tun, um zu helfen? Was kann der Mitarbeiter tun, um zu helfen?
Wenn Sie beginnen, können Mitarbeiter Ihnen nicht genug vertrauen, um Ihnen gegenüber ehrlich zu sein.
Bereiten Sie sich darauf vor, auf einige der Rückmeldungen einzugehen, die Sie erhalten. Es zeigt, dass Sie sich verpflichtet fühlen, auf ihre Stimmen zu hören.
Diese wahrgenommene Verpflichtung wird dir im Laufe der Zeit mehr Ehrlichkeit verschaffen.
Dr. Odom betont, dass es eine gute Talentpraxis ist, Mitarbeitern zu zeigen, dass es ihnen wichtig ist, was sie motiviert. Warten Sie nicht, bis die Mitarbeiter von Gott gehen, um herauszufinden, was falsch gelaufen ist.
In einem früheren Post haben wir eine kleine Abwandlung des Vorschlags von Dr. Odom gemacht: Anstatt zu entscheiden, wer High Potentials oder Flugrisiken sind, frühstücken Sie einfach mit den Angestellten an ihrem Geburtstag oder Jahrestag ihrer Arbeit. Ihre IT-Abteilung kann die Informationen einen Monat im Voraus an Sie senden.
Wenn Sie diesen Teil einer Routine machen, werden keine roten Fahnen angezeigt, wenn Mitarbeiter zu einem 1: 1-Frühstück eingeladen werden. Es erlaubt Ihnen, die Befehlsstruktur zu überspringen, ohne eine Krise zu verursachen.
Verweise
Allen, GD; Bryan, PC (2012) Mitarbeiterfluktuation verwalten: Mythen zerstreuen und evidenzbasierte Retentionsstrategien fördern. Business-Experte Presse.
Arora, N .; Nuseir, M .; Arora, R. (2012) Studienbasierte Moderatoren, die den Zusammenhang zwischen organisatorischem Klima und organisatorischem Engagement der Mitarbeiter beeinflussen: eine Meta-Analyse. “Euro-med Journal of Business. 7 (2) 201-220
Odom, C. (2015) “Vergiss ‘Exit Interviews.’ Warum sollten Sie stattdessen Stay-Interviews durchführen? “ENTREPRENEUR, https://www.entrepreneur.com/article/248260
