Over-Optimism, Overconfidence und das JUDO-Framework

Quelle: Gerd Altmann / Pixabay

Von Gilles Hilary, Ph.D.

Joe fährt oft ohne Sicherheitsgurt. Er ist gut ausgebildet und kennt die zahlreichen Studien, die den Nutzen dieser Sicherheitseinrichtung bei einem Autounfall gezeigt haben. Als ich ihn fragte, warum er dieses unnötige Risiko auf sich nahm, antwortete er: "Ich fahre seit ungefähr 20 Jahren ohne Unfall. Ich weiß, was ich tue. Außerdem ist das Risiko, einen Autounfall zu erleiden, gering. "Im Wesentlichen passieren Unfälle anderen Menschen.

Wie viele von uns zeigt Joe zwei kognitive Verzerrungen. Erstens ist er übermütig in seiner Fähigkeit. Offenbar glauben mehr als 90 Prozent der US-Fahrer, dass sie besser fahren als der Durchschnitt. Joe schreibt seine Erfolge seinen Handlungen und seinen gelegentlichen Misserfolgen zu. In der Tat glauben viele Menschen, dass die Wahrscheinlichkeit eines Autounfalls geringer ist, wenn sie fahren, als wenn sie auf dem Beifahrersitz sitzen. Zweitens ist Joe auch übermäßig optimistisch über das Ergebnis seines Fahrens. Wieder ist er nicht alleine. Viele von uns glauben, dass das Risiko, an Krebs zu erkranken, geringer ist als in der Realität.

In einer Reihe von Studien haben wir untersucht, ob diese Verzerrungen in geschäftlichen Situationen relevant sind. Zum Beispiel fragen wir, ob professionelle Analysten, anspruchsvolle Teilnehmer an Finanzmärkten, deren Lebensunterhalt von der Qualität ihrer Analyse abhängt, den gleichen Voreingenommenheiten unterliegen, die Joe zeigt, wenn er fährt. Vielleicht überraschend angesichts ihrer Raffinesse fanden wir, dass ja, sie sind. Nach einer Reihe von kürzlichen (und möglicherweise falschen) Erfolgen veröffentlichen sie Prognosen, die weiter vom Konsens entfernt sind und weniger genau sind.

• Die Wahrheit über weibliche Orgasmen
• Die unbeabsichtigten Folgen von Multi-Tasking
• ADHS und Weed: Was ist das Unentschieden?
• Wie wirken sich verschiedene Cortisolspiegel auf kognitive Funktionen aus?
• Eine neue Big Five für Psychotherapeuten, Teil II

Interessanterweise sind Analytiker in der Lage, dieses Problem zu erkennen, aber nur unter anderen. In einer Follow-up-Studie haben wir untersucht, ob Führungskräfte derselben Tendenz unterliegen. Wir haben festgestellt, dass sie die gleiche Voreingenommenheit haben. Nach einer Reihe von Erfolgen werden Führungskräfte auch zu selbstsicher in ihren Fähigkeiten. Da dies jedoch geschieht, legen Finanzanalysten und Investoren immer weniger Wert auf die Prognosen dieser Manager. Wir können das Sägemehl im Auge unseres Nachbarn sehen und nicht auf die Planke achten.

Also, wie vermeiden wir diese Fallstricke? Ein Ansatz besteht darin, dem JUDO-Rahmen zu folgen, bevor Entscheidungen getroffen werden:

Begründen Sie Ihre Annahmen. Formalisieren Sie sie und überprüfen Sie sie kritisch. Sind sie vernünftig, wenn Sie sie mit den Statistiken vergleichen? Stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Benchmarks nicht auswählen und an Ihre Ergebnisse anpassen.

• Der Ballon
• Kunsttherapie
• Nicht-Medikament Behandlungen für chronische Schmerzen
• Du bist so eitel
• Überzeugende Beweise

Verstehen Sie Erfolge und Misserfolge. Die Forschung hat durchweg gezeigt, dass einer der wichtigsten Erfolgstreiber von CEOs reines Glück ist. Erkenne das.

Dompt – aus dem Französisch für "zähmen oder unterwerfen" – Ihre Neigung, Risiko einzugehen . Wenn Sie überzeugt sind, dass Sie einen sicheren Weg zum Erfolg gefunden haben, warum sollten Sie das Risiko mindern? Denken Sie daran, dass Ihre geschätzte Erfolgswahrscheinlichkeit trotz aller Bemühungen wahrscheinlich noch aufgebläht ist.

Nimm die Außenansicht. Analysten sind in der Lage, zu viel Vertrauen zu erkennen, wenn sie es sehen, nur nicht in ihrem eigenen Verhalten. Fragen Sie nach Feedback, wenn Sie können. Wenn Sie nicht können, zeigen Sie eine gespaltene Persönlichkeit an. Was würdest du sagen, wenn jemand anders eine ähnliche Analyse machen würde?

Beachten Sie jedoch, dass Vorurteile nicht immer eine schlechte Sache sind. In einer dritten Studie untersuchen wir, ob es zu einem Überoptimismus kommt. Wir stellen fest, dass Führungskräfte, die zu selbstbewusst werden, härter arbeiten und sich stärker auf ihr Unternehmen konzentrieren. Als Folge verbessert sich die Leistung ihrer Organisation, nicht ganz genug, um ihre überhöhten Erwartungen zu erfüllen, aber mehr, als wenn sie gut kalibriert wäre. Wir finden, dass dieses Phänomen präsenter ist, wenn die Umwelt komplexer ist und Führungskräfte mehr Optionen in Betracht ziehen.

Für Joe ist das Rezept jedoch einfach. Anschnallen.

Gilles Hilary ist der Houston Term Professor an der McDonough School of Business in Georgetown und Co-Autor der kürzlich erschienenen Studie "The Bright Side of Managerial Überoptimismus" im Journal of Accounting and Economics mit Charles Hsu, Benjamin Segal und Recheng Wang.