Warum 33 Prozent der neuen Mitarbeiter in 90 Tagen gekündigt werden

Einfache Vorschläge, um die guten Leute, die Sie eingestellt haben, zu behalten.

Die Rekrutierungsfirma jobvite.com führte 2018 eine Umfrage unter 1.500 amerikanischen Arbeitern durch. Die meisten dieser Fachleute sind jung und technikbegeistert – und 33% der befragten Mitarbeiter haben innerhalb der ersten 90 Arbeitstage gekündigt.

33%!

Eine Konsequenz: Unternehmen, die die Rekrutierungseffizienz anhand von “Cost per Hire” als Benchmark messen, messen das falsche Problem. Das eigentliche Maß für die Effektivität / Effizienz der Rekrutierung ist “Kosten pro Einstellung nach den ersten 120 Tagen, einschließlich der Kosten für Neueinstellungen und Kündigungen.”

Sammeln Sie Statistiken zu den 30-Tage-Beendigungsraten Ihres Unternehmens? Sehen Sie ein ähnliches Muster? Wenn Ihre Statistiken die jobvite.com-Umfrage bestätigen, bedeutet dies, dass Ihre Einstellung nicht sehr effektiv ist.

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Um den Lesern zu helfen, werden wir untersuchen, warum neue Mitarbeiter in den ersten 90 Tagen abreisen und was Führungskräfte tun können, um die Situation zu verbessern.

Warum gehen die Leute weg?

Laut der Studie geben 43% der Angestellten an, dass ihre tägliche Rolle nicht die ist, von der man glaubt, dass sie während des Einstellungsprozesses sein würde.

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Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Unternehmen nicht betrügerisch sind. Auf der anderen Seite ist es nicht ungewöhnlich, dass unsere Kunden kognitive Erwartungen an die Konsistenz / Fairness stellen, von denen die Unternehmensvertreter wissen, dass sie das Unternehmen nicht erfüllen können. Zum Beispiel:

Brenda wurde gesagt, dass sie sich bei Mary melden würde. Zu der Zeit, als Mary Brenda rekrutierte, wurde Mary auch für eine interne Beförderung in Betracht gezogen. Diese Werbeaktion würde den Umzug in einen anderen Teil des Landes erfordern. Da Mary die Stelle nicht gesichert hatte, besprach Mary während des Einstellungsprozesses ihre Kandidatur nicht mit Brenda.

Einen Monat nachdem Brenda in die Firma eingetreten war, gab Mary ihre Abreise bekannt. Brendas neuer Chef sollte John sein. John war nicht am Einstellungsprozess beteiligt. John und Brenda waren “Öl und Wasser”.

Brenda trat innerhalb von 90 Tagen zurück.

Die Lektion hier war, dass die Firma wusste, dass es eine Chance gab, dass Mary gehen würde, aber John wurde nie in das Einstellungsteam aufgenommen. Er war nicht an Brenda gebunden und Brenda hatte keine Verpflichtung gegenüber John.

Zu viele junge Bewerber treffen Beschäftigungsentscheidungen auf der Grundlage der Chemie zwischen Bewerber und Chef.

Persönliche Chemie mit einem zukünftigen Chef ist immer eine gute Sache. Aber Sie möchten vorsichtig sein, wenn Sie jemanden auf der Grundlage der Chemie einstellen. Der Kandidat sollte spontan den Wunsch nach einer Rolle äußern, die sich auf Unternehmensmission, Wachstumsperspektiven, Vergütung und berufliche Herausforderungen stützt.

In einer Welt des schnellen Wandels ist die persönliche Chemie mit einem zukünftigen Chef ein Grund für die Einstellung.

Es sollte niemals der Grund sein.

Unternehmenskultur

32% gaben an, dass die Unternehmenskultur innerhalb der ersten drei Monate einen Grund für den Ausstieg darstellte. Es gibt Unternehmen, die die Unternehmenskultur noch nicht alle zwei Jahre messen.

Und das ist ein Problem.

Unternehmenskultur ist NICHT das, was der Chef denkt oder möchte. Die Unternehmenskultur sollte objektiv gemessen werden.

Wir stellen fest, dass es einige Unternehmen gibt, die Webseiten für Mitarbeiterumfragen wie glassdoor.com “säen”, die falsche Informationen über die Unternehmenskultur enthalten. Das ist ein ethischer und geschäftlicher Fehler: Wenn Mitarbeiter Rollen akzeptieren, die auf falschen Informationen basieren, die das Unternehmen aufstellt, warum sollte das Unternehmen dann überrascht sein, wenn es einen hohen Umsatz gibt?

Wie man mich verwaltet

In einem Artikel des Wall Street Journal (Lublin, 2003) wurde beschrieben, wie einer der Autoren ein Führungscoaching für den CEO eines Krankenhauses durchführte. Während des Wartens im CEO nahm der Autor ein von ihm erworbenes Mobilgerät heraus und begann, die Bedienungsanleitung des Besitzers zu lesen. Der CEO trat ein und sagte: “Sind Sie nicht klug genug, um herauszufinden, wie Sie Ihr mobiles Gerät ohne Bedienungsanleitung des Besitzers verwenden können?”

Der Stybel Peabody-Partner antwortete, dass er wahrscheinlich kein Handbuch brauche. Ein verfügbares Angebot half jedoch, Zeit zu sparen und auch die Unsicherheit zu verringern.

Als nächstes sagte der Autor dem CEO:

„Sie bitten uns, Ihnen bei der Einstellung eines Chief Medical Officer behilflich zu sein. Was Sie derzeit zu Kandidaten für CMO sagen, lautet: „Ihr Erfolg hängt zum Teil davon ab, wie gut Sie mich verwalten. Ich könnte Ihnen eine Bedienungsanleitung für den Umgang mit mir geben, aber ich werde das nicht tun. Sie finden es selbst heraus. Viel Glück.”

Der CEO stimmte darin überein, dass ein Handbuch “Wie man mich verwaltet” dazu beitragen würde, das Risiko / die Unsicherheit bei Neueinstellungen zu verringern.

Kapitel in „Wie man mich verwaltet“.

Es gibt drei Kapitel in “Wie man mich verwaltet”: “Dos” (welche Verhaltensweisen möchte ich haben) “Erlaubnis” (welche Verhaltensweisen könnten Sie meiner Meinung nach nicht von Ihnen sehen wollen, aber ich tue) und “Stop” (welche Verhaltensweisen ich nicht mache) will von dir sehen).

Wir haben den CEO interviewt und dann einen ersten Entwurf erstellt. Wir schickten den Entwurf dann an die Untergebenen für ihre Kommentare. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für das Manage Me Manual für einen Krankenhaus-CEO:

DO (wovon ich mehr sehen möchte)

1. Planen Sie regelmäßige Termine für uns ein. Beharren Sie darauf, dass diese Zeiten eingehalten werden.
2. Sei so, als wärst du mein Partner, um diese Institution voranzubringen. Fordern Sie mich hinter verschlossenen Türen heraus, wenn ich mich nicht wie Ihr Partner verhalte.
3. Meistern Sie die Details, wie wir Einnahmen generieren. Kenne die Zahlen. Studieren Sie das Budget.
4. Tun Sie das Richtige UND werden als das Richtige gesehen.
5. Ihre Beobachtungen reichen nicht aus. Erzählen Sie mir die Auswirkungen Ihrer Beobachtungen.
6. Verwenden Sie E-Mails für Probleme, die klar und routinemäßig sind. Vereinbaren Sie mit mir einen Termin für Probleme, die komplex sind und Diskussionen erfordern.
7. Wenn Sie mit Patienten, Mitarbeitern, Aufsichtsbehörden und Ärzten zu tun haben, verhalten Sie sich wie Sie sind das Symbol der institutionellen Führung.

ERLAUBNIS (Sie denken vielleicht, ich will das nicht, aber ich tue es wirklich. Wenn ich jemals wütend werde, winken Sie mir einfach dieses Dokument in mein Gesicht!).

1. Konfrontieren Sie mich, wenn ich zulasse, dass meine Verwaltungsassistenten den Zugriff blockieren. Geh um sie herum und komm direkt zu mir.
2. Es ist in Ordnung, deine Meinung zu ändern.
3. Es ist in Ordnung zu sagen, dass Sie falsch liegen.
4. Es ist in Ordnung zu sagen, dass Sie nicht alle Aufgaben erledigen können, die Sie von mir erwarten.
5. Es ist in Ordnung zu sagen, dass Sie die Antwort nicht kennen, solange Sie sagen, dass Sie sich innerhalb von x Tagen bei mir melden werden.
6. Wenn Sie der Meinung sind, dass ich zu abweisend bin oder zu schnell urteile, vereinbaren Sie einen Termin mit mir, ohne dass andere dabei anwesend sind. Sagen Sie mir, ich soll langsamer werden und 24 Stunden lang darüber nachdenken.
7. Sagen Sie mir, was ich tun kann, um Ihnen bei Ihrer Arbeit zu helfen. Ich habe keine Zeit zu raten, wie ich Ihnen helfen kann.

STOPP (geh nicht hierher!)

1. Löse keine Probleme auf meinem Schreibtisch. Wenn Sie ein Problem finden, finden Sie Optionen zum Lösen der Probleme.
2. Ich hasse Voicemail.
3. Wenn Sie “fälschen”, dass Sie über Themen verfügen, wenn Sie es nicht sind, habe ich Schwierigkeiten, Ihnen in der Zukunft zu vertrauen. Sehen Sie meine Erlaubnis, um mir zu sagen: “Ich weiß es nicht.”
4. Verwenden Sie keinen Sarkasmus, um etwas zu sagen. Ich hasse sarkastische Leute.
5. Sag mir nicht, was “nicht möglich” ist. Konzentrieren Sie sich auf Optionen, die wir ergreifen können, um Dinge zu erledigen. Ich mag keine negativen Menschen.
6. Konzentrieren Sie sich nicht nur auf Ihren Verantwortungsbereich. Ihr Bereich berührt andere Funktionen dieser Einrichtung. Ich erwarte, dass Sie zunächst Probleme mit Ihrem institutionellen Hut angehen. Setzen Sie später Ihren Funktionshut auf.

Zusammenfassung und Schlussfolgerung:

Sammeln Sie Informationen darüber, wann neue Kandidaten ausscheiden? Wenn 33% Ihrer neuen Mitarbeiter in 90 Tagen oder weniger weg sind, verschwenden Sie Geld für die Rekrutierung. Und Sie messen das Falsche.

Folgendes berücksichtigen:

Stoppen Sie die Messung der Wirksamkeit von Einstellungen, indem Sie „Kosten pro Miete“ als Maßstab verwenden. Sie messen das Falsche. Verwenden Sie “Kosten pro Miete, Kosten pro Wiedereinstellung und Kosten pro Kündigung zur 120-Tage-Marke”.

Eine Einstellung auf der Grundlage der Chemie zwischen Kandidaten und potenziellen Chefs ist Grund für die Einstellung. Andere triftige Gründe sollten die Passung zwischen dem Kandidaten, der Unternehmensmission, dem Wachstumskurs, dem Vergütungssystem und den beruflichen Wachstumschancen sein.

Wenn die Chance besteht, dass sich ein potenzieller Chef weiterbewegt, stellen Sie sicher, dass andere an der Auswahlentscheidung beteiligt sind.

Bieten Sie eine realistische Darstellung Ihrer Unternehmenskultur, indem Sie alle zwei Jahre eine objektive Unternehmenskulturerhebung durchführen und die Kandidaten den Kandidaten zeigen. Es ist vielleicht nicht schön, aber die Kandidatin muss wissen, worauf sie sich einlässt. Kultur ist nicht definiert als Ihre Interpretation davon, wie Sie sich wünschen, dass Ihr Unternehmen so aussieht oder falsche Aussagen, die Sie in glassdoor.com manipulieren

Erwägen Sie die Erstellung eines Handbuchs zur Verwaltung als Teil des Onboarding-Prozesses der Mitarbeiter.

Verweise

Jobvite.com. Studie zur Arbeitssuchenden-Nation 2018: Untersuchung der Beziehung zwischen Bewerber und Bewerber. https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2018/04/2018_Job_Seeker_Natio…

https://www.fastcompany.com/40583243/thisis-why-new-hires-leave-within-…

Lublin, Joann. “Job-Kandidaten erhalten ein Handbuch von ihrem Chef: wie man mit mir umgeht.” WALL STREET JOURNAL. 7. Januar 2003. https://www.wsj.com/articles/SB1041881615563021064