Mein Lieblingsstück auf Tom Pettys Album Highway Companion von 2006 ist ein Lied namens "Saving Grace". Ungefähr auf halbem Weg schließt er einen Vers mit dem Singen ab: "Du bist zuversichtlich, aber nicht wirklich sicher." Das ist ein Geisteszustand, der paradox klingt , aber manchmal ist es wirklich wahr. In der Tat ist es die Essenz dessen, was der Entwicklungspsychologe John Meacham die "Haltung der Weisheit" nannte. Und es ist eine gute Beschreibung einiger Chefs, die ich kenne, die ein gesundes Gleichgewicht zwischen Wissen und Zweifeln finden.
Meachams Erkenntnis, die von einem meiner intellektuellen Helden, dem Organisationspsychologen Karl Weick, viel weiter entwickelt wurde, war, dass die Menschen, die wir für weise halten, den Mut haben, ihre Überzeugungen und Überzeugungen zu vertreten, während sie die Demut haben, dies zu erkennen könnte falsch sein und muss bereit sein, ihre Überzeugungen und Handlungen zu ändern, wenn bessere Informationen zur Verfügung stehen.
Als ich nach dem Lesen von Weicks Schriften (vielleicht vor acht Jahren) zum ersten Mal in Weisheit verliebt war, hörte ich auf einer Konferenz der Harvard Business School Publishing im Silicon Valley eine großartige Unterhaltung darüber. Dort hörte ich den Innovationsguru Clay Christensen, der den langjährigen CEO von Intel, Andy Grove, interviewte, der diesen Titel kürzlich aufgegeben hatte und Vorsitzender wurde. Ich machte mir Notizen und ging ein paar Wochen später zu den Organisatoren zurück, um eine Abschrift anzufordern, die sie mir freundlicherweise schickten. Grove gab sein eigenes Zeugnis für diese Vorstellung von "Zuversichtlich, aber nicht wirklich sicher". Ich habe dies ausführlich bearbeitet (siehe die ganze Sache und mehr meiner Gedanken dazu hier), aber hier ist, was er empfohlen hat:
Keiner von uns weiß wirklich, wohin wir gehen. Ich nicht. Ich habe Gefühle darüber. Aber Entscheidungen warten nicht, Investitionsentscheidungen oder persönliche Entscheidungen und Prioritätensetzung warten nicht, bis dieses Bild geklärt ist. Du musst sie machen, wenn du sie machen musst. Also nimmst du deine Schüsse und bereinigst die schlechten später. Ich denke, es ist sehr wichtig für Sie, zwei Dinge zu tun: handeln Sie auf Ihre vorübergehende Überzeugung, als ob es eine echte Überzeugung war; und wenn Sie erkennen, dass Sie falsch liegen, korrigieren Sie den Kurs sehr schnell.
Dieser Balanceakt zwischen Vertrauen und Zweifel ist ein Kennzeichen großer Chefs. Das Selbstvertrauen inspiriert die Menschen, ihnen zu folgen und an sie zu glauben, aber der Zweifel hilft ihnen dabei, die Dinge richtig zu machen. Sie hören immer zu und suchen nach Anzeichen dafür, dass sie sich irren könnten, und laden andere ein, ihre Schlussfolgerungen in Frage zu stellen (wenn auch in der Regel in privaten und "Backstage" -Konversationen).
Eines meiner Lieblingsbücher über das Wesentliche dessen, was weise Bosse tun, ist " Notes on Directing" , wo der verstorbene renommierte Regisseur Frank Hauser (mit der Hilfe von Co-Autor Russell Reich) 130 Führungsstunden gab. Es ist voller toller Ratschläge, von denen jeder Chef lernen kann. Hauser argumentiert, dass "eine klare, selbstbewusste Präsenz und eine starke Richtung für alle sehr beruhigend sind", aber später wird klar, dass ein guter Direktor seine Meinung ändert, wenn eine bessere Idee kommt:
Als Regisseur hast du drei Waffen: "Ja", "Nein" und "Ich weiß es nicht". Benutze sie. Zittere nicht; Sie können später Ihre Meinung ändern. Niemand kümmert das. Was sie dagegen tun, ist die zweiminütige Qual, wenn der Schauspieler gefragt hat: "Stehe ich jetzt auf?"
Viele der Chefs, die ich am meisten bewundere – von P & Gs AG Lafley über IDEOs David Kelley, Pepsis Indra Nooyi, den Kapitalisten und Serienunternehmer Randy Komisar, über Xeroxs Anne Mulcahy bis hin zu weniger bekannten Chefs wie JetBlue Director Bonny Simi – scheinen diese Fähigkeit zu haben, vertrauensvoll auf das zu vertrauen, was sie wissen, und gleichzeitig an ihrem Wissen zu zweifeln.
Nehmen wir zum Beispiel Bonny, der dreimal Rennolympiade ist und immer noch ein aktiver Pilot ist (beides hervorragende Metaphern für die Notwendigkeit, die Vorwärtsbewegung aufrechtzuerhalten, während man vernünftige Kurskorrekturen vornimmt!). Sie führte kürzlich JetBlue's erfolgreichen Versuch (nach einem Paar fehlgeschlagener), Verfahren zur Verzögerung mit Flugverspätungen und Flughafenausfällen, verursacht durch schlechtes Wetter, zu entwickeln. Der Umgang mit solchen "irregulären Operationen" ist entscheidend für JetBlue's Ruf, sogar für sein Überleben. Erinnern Sie sich noch an sein berüchtigtes Versagen, mit einer Wintersturmverzögerung fertig zu werden, als es Tausende von Fluggästen stundenlang in Flugzeugen auf gesockelten Landebahnen packte? Das war der 14. Februar 2007, und der Vorfall sorgte nicht nur für furchtbare Presse, es kostete Chef David Neeleman letztlich seinen Job. Bonny und ihr Team haben die Herausforderung durch einen Prototyping-Prozess angegangen, indem sie alle Schritte einer Modellschließung und -wiedereröffnung des Flughafenbetriebs aufgezeigt und dann ihr raffiniertes System immer wieder in unterschiedlichen Szenarien auf Herz und Nieren geprüft haben wie es ihnen misslingen könnte.
Iteratives Prototyping wie dieses ist so mächtig, weil die Haltung der Weisheit im Mittelpunkt steht. Jede Iteration stellte eine entscheidende Tat dar: Bonnys Team hatte eine neue Herangehensweise entwickelt, die sie mit Zuversicht umsetzen konnten. Doch obwohl sie glaubten, dass es funktionieren würde, wussten sie, dass ihre Aufgabe darin bestand, auf neue Informationen zu achten, nach Anzeichen von Problemen und Unzulänglichkeiten Ausschau zu halten und Wege zu finden, sie weiter zu verbessern. Sie waren zuversichtlich, aber nicht wirklich sicher.
Erste Anzeichen deuten darauf hin, dass die Systeme und Verfahren für "irreguläre Operationen" eine enorme Verbesserung darstellen; Sie arbeiteten perfekt früher in diesem Jahr, als JetBlue wegen eines Sturms einen Tag lang den Betrieb am Kennedy Airport aussetzen musste: Es gab keine gestrandeten Passagiere in den Flugzeugen, die Operationen wurden am nächsten Tag wieder auf ein fast normales Niveau gebracht, und das war alles Routine, dass die Presse nichts darüber geschrieben hat. Das Unternehmen, Chip und Dan Heath sagen uns, erholt sich jetzt von großen Verzögerungen und Rückschlägen 40% schneller als vor nur einem Jahr. Das spart Millionen von Dollar und kauft unkalkulierbare Mengen an Goodwill.
Um den Punkt noch einmal zu unterstreichen, werde ich einen Satz aus dem Silicon Valley-Futuristen Paul Saffo stehlen, der lange argumentiert hat, dass die besten Führer und die besten Organisationen starke Meinungen haben, die schwach gehalten werden. Starke Meinungen reflektieren und vermitteln Selbstvertrauen und geben auch eine klare Orientierung über die Richtung, in die Menschen jetzt gehen sollten. Aber da diese Meinungen schwach sind, stehen sie nicht als Barrieren für Veränderungen, wenn bessere Informationen zur Verfügung stehen. Diese Fähigkeit, starke Überzeugungen zu fühlen, auszudrücken und zu handeln, ohne sich irrational an sie zu klammern – der Geisteszustand, den Tom Petty in einer gut gesungenen Zeile festgehalten hat – ist der gemeinsame Refrain in Bonny Simis Problemlösung, Andy Groves Entscheidung, und Frank Hausers fundierter Rat an alle möglichen Regisseure: "Zögere nicht; Du kannst deine Meinung später ändern. "
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Siehe mein Buch, Guter Chef, Schlechter Chef: Wie man der Beste ist … und lerne vom Schlimmsten.
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Hinweis: Dieser Beitrag erschien ursprünglich in der Harvard Business Review als einer der 12 Dinge, die gute Chefs glauben, dass ich diesen Sommer dort diskutiere.
