Das Geheimnis einer Milliarden Dollar Erfolgsgeschichte

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Viele Unternehmenskulturen entsprechen immer noch dem hierarchischen Befehls- und Kontrollmanagementmodell, das für Geschäftsanforderungen des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde. Wissensarbeiter treiben unsere Wirtschaft heute an und sie gedeihen in Organisationen, die ihre Meinungen begrüßen, ihre Kreativität nutzen und Beiträge über Titel vergeben.

In seinem neuen Buch The Open Organization (herausgegeben von der Harvard Business Review Press) fordert Red Hat CEO Jim Whitehurst Unternehmen dazu auf, einen offenen Ansatz zu verfolgen, der Leidenschaft und Leistung antreibt. Red Hat wurde das weltweit erste (und bislang einzige) Milliarden-Dollar-Open-Source-Unternehmen, indem es seinem Ethos treu blieb – indem es einen gemeinschaftlichen Ansatz nutzte, um Lösungen zu schaffen, bei denen die besten Ideen gewinnen.

Psychology Today-Mitarbeiter Craig Dowden (Ph.D.) hat sich kürzlich mit Jim getroffen, um zu diskutieren, wie ein offener Managementansatz Führungskräften hilft, alle Mitarbeiter zu befähigen, bessere Entscheidungen zu treffen und schnell darauf zu reagieren, was die Kunden in unserer komplexen und hoch vernetzten Welt brauchen.

Was ist eine der größten Lektionen, die Sie beim Schreiben von The Open Organization gelernt haben?
Jim: Traditionelles Management ist analog zur klassischen Mikroökonomie. Es beruht auf vereinfachten Annahmen, damit die Mathematik funktioniert. Es geht davon aus, dass es perfekte Informationen gibt, dass alle Parteien völlig rational sind und dass Märkte immer im Gleichgewicht sind. Aber das Problem ist, wir wissen, dass keines dieser Dinge wahr ist.

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Wenn man über die klassische Managementtheorie nachdenkt, die zur gleichen Zeit entstanden ist, macht sie die gleichen fundamentalen Vereinfachungen: Menschen sind rational und es gibt perfekte Informationen.

Kein Wunder, dass es zwischen Führung und Literatur eine solche Trennung zwischen Literatur und Realität gibt. Beim Management dreht sich alles um die Koordination mit der Annahme, dass Menschen rational sind. Bei der Führung geht es dagegen darum zu erkennen, dass Menschen emotionale Wesen sind und nicht immer rational sind. Die Leute wollen mehr als nur einen Gehaltsscheck; sie wollen Sinn und Zweck.

Wie können Sie Offenheit und Verletzlichkeit annehmen?
Jim: Zuerst bekam ich ein Geschenk von Extremen. Ich ging von Chief Operating Officer von Delta Air Lines, einer klassischen, hierarchischen Top-Down-Struktur, zum CEO von Red Hat, einer umfassenderen, offenen Organisation.

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Manche mögen sehen, wie wir uns bei Red Hat organisieren und denken, dass es ein absolutes Chaos ist. Während am Anfang, ich gebe zu, es war schwer zu widersprechen, erkannte ich schließlich, dass unsere chaotische Kultur uns sehr gut ausführen ließ.

Ich habe viele Managementbücher gelesen. Ich habe mit Gary Hamel, der The Future of Management geschrieben hat, mehrmals über das Thema gesprochen (er hat sogar das Vorwort zu meinem Buch geschrieben). Hamel, ein angesehener Vordenker im Managementbereich, hat lange gesagt, dass eine Veränderung in der Art und Weise notwendig ist, wie wir Arbeit organisieren. Ich glaube, was wir bei Red Hat haben, ist vielleicht genau die Veränderung, von der er gesprochen hat.

Zweitens passen meine Persönlichkeit und Fähigkeiten sehr gut zu unserer offenen Kultur. Es macht mir nichts aus, wenn Leute mir sagen, wenn ich falsch liege oder eine Debatte führe.

In meinem ersten Monat bei Red Hat haben wir einige wichtige Entscheidungen getroffen, an denen ich teilweise nicht beteiligt war. Ich habe dann erkannt, dass eine Organisation, die Dinge auf dem Markt sehen und schnell reagieren kann, ohne dass eine Reihenfolge in der Befehlskette fällt Fähigkeit, extrem wettbewerbsfähig zu sein. Darüber hinaus fühlen sich die Menschen mehr engagiert, weil sie sich zum Handeln ermächtigt fühlen.

Wir erleben Change-Management-Probleme nicht so wie andere Organisationen. Offenheit bedeutet, dass mehr Menschen einbezogen und ihre Rückmeldungen abgewogen werden müssen, was nach der Entscheidung bei Red Hat einige Zeit in Anspruch nehmen kann. Ich würde sagen, dass wir mehr Zeit in den Entscheidungsprozess investieren, so dass die Ausführung schnell ist, sobald die Entscheidungen getroffen sind.

Wenn traditionelle CEOs lamentieren, dass "meine Organisation einfach nicht bereit ist zu ändern" oder "Veränderung ist zu hart", übersehen sie manchmal, dass die wirkliche Grundänderung für sie schwierig sein kann, ist, dass sie einigen Leuten in einem Sitzungssaal erlaubt haben, eine Entscheidung zu treffen dass sie dann erwarten, dass Tausende von Menschen zustimmen und ohne Frage umsetzen. Das ist schwierig, auch wenn die fragliche Entscheidung vernünftig ist. Wenn Sie jedoch Personen im Vorfeld einbeziehen, wird die Entscheidung, selbst wenn sie nicht gefällt, wenn sie die Möglichkeit hatten, sich einzubringen und den Kontext zu verstehen, viel eher akzeptiert und implementiert.

Es kommt darauf an, Menschen wollen sich gehört fühlen. Ich wünschte, mehr Führungskräfte und Manager wären bereit, zuzuhören und ihre Leute zu engagieren.

Welchen Rat haben Sie für Führungskräfte, die mit der Verletzlichkeit zu kämpfen haben?
Jim: Ich habe die Bedeutung der Verwundbarkeit während der Restrukturierung des Konkurses bei Delta gelernt. Ich erinnere mich, dass ich eines Abends gebeten wurde, mit mehr als 200 Nachtschichtmechaniken zu sprechen, in derselben Woche hatten wir den Umstrukturierungsplan angekündigt. Der Plan sah erhebliche Änderungen vor, einschließlich Entlassungen. Ich wusste, dass es eine gute Chance gab, dass einige in dieser Nacht ihre Jobs verlieren würden. Ich begann das Treffen mit einer Entschuldigung. Ich sagte ihnen, dass es mir leid tat, es tut mir leid, dass das Management sie enttäuscht hatte. Aber wir hatten einen Plan, um die Fluggesellschaft auf Kurs zu bringen. Ich habe sie dann durch den Plan geführt und Fragen gestellt. Nach dieser Nacht wurde ich gebeten, den Teams in der gesamten Organisation dieselbe Rede zu halten. Sich an diesem Dialog zu beteiligen, half der Umstrukturierung sehr gut.

Ich habe mit dieser Gruppe von Mechaniker Anfälligkeit gezeigt, und ich bin mir sicher, dass viele Führungskräfte und Manager es als unangenehm empfinden würden, dies zu tun, geschweige denn. Aber die Wahrheit ist, dass Menschen eine große Fähigkeit haben, zu vergeben.

Wir alle haben ein erstaunliches Reservoir an Vergebung für Menschen, von denen wir glauben, dass sie daran arbeiten, das Richtige zu tun, und an die wir glauben und die authentisch sind. Stark genug zu sein, um "Es tut mir leid" zu sagen, baut Glaubwürdigkeit auf. Es zeigt keine Schwäche, ganz im Gegenteil. Die Fähigkeit, "Es tut mir leid" zu sagen, zeigt enorme Stärke.

Leider befürchten viele Führungskräfte, dass wenn sie sagen, dass sie etwas nicht wissen oder dass sie sich geirrt haben oder dass es ihnen leid tut, wird es Probleme geben. Jedoch würde ich dieses Denken herausfordern. Ich würde sagen, sie würden erstaunt sein, wie sehr sich die Menschen dafür erwärmen, dass sie bereit sind, verwundbar zu sein, menschlich zu sein.

Ein Führer ist jemand, dem die Leute folgen. Ja, Sie können argumentieren, dass Menschen ihnen wegen ihrer Position folgen oder weil ihre Gehaltsschecks auf dem Spiel stehen. Bei wahrer Führung geht es darum, Menschen dazu zu bringen, dir zu folgen, weil sie es wollen. Und dazu brauchen die Menschen einen zwingenden Grund. Sie müssen also herausfinden, warum andere Ihnen folgen sollten. Für mich geht es darum, Menschen wirklich zu engagieren und zuzuhören und bereit zu sein, mir zu sagen, dass es mir Leid tut. Vielleicht zeigt das eine gewisse Verletzlichkeit, aber das ist der Punkt, von dem aus ich führe, und es war sehr effektiv und lohnend für mich.

Was ist eine Sache, die Sie in Bezug auf Ihr Buch innerhalb von Menschen und Organisationen inspirieren möchten?
Jim: Ich hoffe, dass das Buch die Menschen dazu herausfordert, ihre Ansichten über Führung zu überdenken. Wahre Führung bedeutet, einen Kontext zu schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter ihr Bestes geben können, anstatt jemandem zu sagen, was zu tun ist. Es geht nicht um Kontrolle.

Die meisten Menschen wollen das Richtige tun. Wenn Sie Menschen inspiriert haben und die richtige Umgebung in Bezug auf Autonomie und Verantwortlichkeit geschaffen haben, wird die überwiegende Mehrheit besser sein, als Sie es jemals tun können. Also geh aus dem Weg. Du kannst nicht alles verschreiben. Die Welt bewegt sich zu schnell.