Die meisten Menschen, insbesondere aus Wissenschaft und Beruf, sowie die Mehrheit der Bevölkerung, möchten gerne glauben, dass wir in unserem persönlichen und beruflichen Leben auf der Basis eines deliberativen, logischen Denkens gute Entscheidungen treffen. Es scheint, dass nichts weiter von der Wahrheit entfernt sein kann.
Alex Haslam, der in Scientific American schreibt, zitiert die Geschichte grundlegender Entscheidungen. In Gordium, Asien im 4. Jahrhundert v. Chr., Wurde ein Ochsenkarren an einen Pfahl mit einem komplexen Knoten gebunden, und es wurde gesagt, dass der erste Mensch, der ihn löste, König von Persien sein würde. Leider erwies sich der Knoten als unmöglich zu lösen. Die Legende besagt, dass Alexander der Große, als er mit diesem Problem konfrontiert wurde, den Knoten mit seinem Schwert in zwei Teile zerlegte und dann Asien eroberte. Seitdem hat die "Gordische Lösung" auf die Attraktivität der einfachen Antwort auf komplexe Probleme hingewiesen. Unter Forschern in den traditionellen wissenschaftlichen und professionellen Disziplinen hat diese Lösung wenig Anziehungskraft.
So argumentierten Irving Janis und Leon Mann in ihrem Konfliktmodell der Entscheidungsfindung, das 1977 in ihrem Buch Decision-Making veröffentlicht wurde, dass komplexe Entscheidungen entscheidend sind, um sich vor "Gruppendenken" zu schützen, und dass die Entscheidungen analytisch sein sollten und logischer, detaillierter Prozess. Inzwischen gibt es jedoch eine wachsende Zahl von Forschungsarbeiten, die zeigen, dass es wenig Beweise gibt, die einen komplexen Entscheidungsprozess gegenüber einem einfachen unterstützen, wie Malcolm Gladwell in seinem Buch Blink argumentierte.
Eine der beständigeren Ideen in der Psychologie, die auf die Zeit von William James vor über 100 Jahren zurückgeht, ist die Vorstellung, dass menschliches Verhalten nicht das Produkt eines einzigen Prozesses ist, sondern die Wechselwirkung verschiedener Systeme im Gehirn widerspiegelt. Manchmal arbeiten sie nahtlos zusammen und manchmal konfligieren sie. Die unbewusste Automatik ist schnell, affektiv, heuristisch und beruht auf intuitiven Abkürzungen. Das andere bewusste System ist langsamer, absichtlich, regelbasiert und logisch.
Diese Theorien wurden in den Sozialwissenschaften angepasst, bieten jedoch keine genaue Beschreibung des menschlichen Verhaltens. Das Hauptproblem ist kontrolliert, bewusste Entscheidungen machen nur einen Teil unserer allgemeinen Verhaltenstendenzen aus und sind oft einer starken Konkurrenz durch das unbewusste System ausgesetzt. Der Psychologe der Universität von Princeton, Adam Alter, und seine Kollegen haben untersucht, wie subtile Veränderungen in kontextuellen Hinweisen eine Person dazu bringen können, vom bewussten System zum Unbewussten und umgekehrt zu wechseln.
Werfen wir einen Blick auf andere Forschungsergebnisse.
In einer im Journal of Neuroscience veröffentlichten Studie von Hakwan Lau und Richard Passingham zeigte sich, dass die Einflüsse, die uns nicht bewusst sind, mehr Einfluss haben können als diejenigen, die wir bewusst ablehnen können. Wir treffen jeden Tag zahllose Entscheidungen ohne bewusste Entscheidung, einen Prozess, der als "voreingenommene Konkurrenz" bezeichnet wird und in dem wir uns unter vielen Optionen entscheiden. Die besten Arten von voreingenommenen Entscheidungen, die unbewusst sind, sind gewohnheitsmäßige Entscheidungen wie Autofahren. Andere unbewusste Einflüsse sind in der Regel emotional oder motivierend und finden kontinuierlich in unserem Unterbewusstsein statt. Beim Treffen komplexer Entscheidungen werden legitime Faktoren manchmal von Vorurteilen beeinflusst, so dass Vorurteile schwer zu erkennen sind. Neuere Untersuchungen des Psychologen Eugene Caruso von der University of Chicago zeigen, dass Menschen bereit sind, einiges zu opfern, um ihre unbewussten Vorurteile zu erfüllen.
Anastaysia Pocheptsova, Psychologin an der University of Maryland, und ihre Kollegen fanden heraus, dass Individuen, die ihre Aufmerksamkeit regulieren mussten – oft als exekutive Kontrolle bezeichnet – signifikant andere Entscheidungen trafen als Menschen, die das nicht taten. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass Menschen, die ihre Gehirne überanstrengen, schlechtere Entscheidungen treffen. Diese Einsicht legt nahe, dass das Gehirn wie ein Muskel funktioniert; Wenn es aufgebraucht ist, wird es weniger effektiv. Wenn Sie viel Zeit darauf verwendet haben, sich auf eine fortlaufende Reihe von Entscheidungen zu konzentrieren, werden Sie weniger effektiv bei der nächsten wichtigen Entscheidung.
In einem kürzlich erschienenen Science-Artikel von den Forschern Ap Dijksterhuis und seinen Kollegen argumentieren sie, dass bewusste (vorsätzliche) Entscheidungsfindung kognitive Ressourcen benötigt, um effektiv zu sein, und weil dies eine zunehmende Belastung für diese Ressourcen darstellt, die Qualität unserer Entscheidungsfindung nimmt ab, wenn die Komplexität zunimmt. Auf der anderen Seite erfordert unbewusste Entscheidungsfindung, die keine analytisch-logischen Prozesse erfordert, keine kognitiven Ressourcen; Daher sinkt die Entscheidungsfähigkeit nicht mit der Häufigkeit.
Forschungsergebnisse von John-Dylan Haynes und seinem Team am Zentrum für Neurowissenschaften in Berlin zeigten, dass sie mit Hilfe von fMRT-Scans bereits 10 Sekunden vor den Probanden erkennen konnten, welche Probanden in einem Testexperiment vorgehen würden Sie hatten sich entschieden. Diese Studie zeigte, dass die unbewusste prädiktive Hirnaktivität an erster Stelle steht und die bewusste Erfahrung folgt. Dean Sibata von der University of Washington berichtete in seiner Studie über das Funktionieren des Gehirns, dass, wenn Menschen Entscheidungen treffen, die ihr Leben beeinflussen, sie die emotionalen Teile des Gehirns als Fahrer benutzen, auch wenn die Aufgabe nicht emotional erscheint.
Diese Befunde stehen im Gegensatz zu konventionellen Management "wissenschaftlichen" Theorien der Vergangenheit, die für nur eine Art von Denkprozess argumentiert haben, um Entscheidungsfindung zu unterstützen – logisches, rationales, analytisches Denken im Bewusstsein – total ignorierend unser unbewusstes, emotionales Verstand.
Die Implikationen dieser Forschung sind für Einzelpersonen im persönlichen Leben und für Organisationen, insbesondere Führungsverhalten, von Bedeutung. Es kann wie folgt zusammengefasst werden:
* Unbewusste Denkprozesse können, ohne das Bewusstsein eines Individuums, Entscheidungsfindungs- und tatsächliche Entscheidungsfindung vorbestimmen;
* Das Unbewusste und der bewusste Geist sind zwei Systeme, die miteinander interagieren, um Entscheidungen zu treffen; häufige und / oder kontinuierliche komplexe Entscheidungen werden vom Unterbewusstsein effizienter getroffen;
* Emotionen sind der Schlüssel zur Entscheidungsfindung, nicht logisches, analytisches Denken; Unsere logischen Prozesse sind oft nur rationale Begründungen für emotionale Entscheidungen.
Führungskräftetrainingsprogramme und Managementpraktiken müssen angesichts dieser Forschungsergebnisse erneut untersucht werden, und es müssen Ansätze entwickelt werden, die das Verständnis der Denkprozesse, die die Entscheidungsfindung unterstützen, genauer widerspiegeln.
