Bewegung in Richtung Zusammenarbeit: Lehren aus dem Feld

Wie wird es in den Systemen, die unsere Welt und unser tägliches Leben regieren, zu Veränderungen kommen? Wird es viele Individuen innerhalb des Systems benötigen, die massiven persönlichen Veränderungen unterworfen sind, wie es viele für notwendig halten?

Geht der Fluss nur in eine Richtung? Oder in beiden?

Quelle: Miki Kashtan

Ich würde gerne glauben, dass das nicht stimmt, weil ich einfach nicht sehen kann, wie das Warten auf so viele Individuen schnell genug die systemischen Veränderungen herbeiführen kann, die nötig sind, um Armut zu überwinden, Gewalt zu überwinden oder an irgendwelchen Bedeutungen teilzunehmen Grad, die Spirale des Ressourcenverbrauchs und des Klimawandels, den wir für uns selbst und unsere Kinder schaffen. Vielleicht deshalb, weil ich Anfang der 90er Jahre wieder zur Schule ging, wählte ich Soziologie als mein Fachgebiet, in der Hoffnung, genug Wissen und Einsichten über eine frühere Version dieser Frage zu bekommen.

Ich bin dankbar für meine Studien, und ich habe in der Tat bedeutende Einsichten und Kenntnisse erlangt, die mein Lernen und Schreiben bis heute nähren. Und dennoch hatte ich nie eine Kernaussage über organisatorische Funktionen, die ich von Kollegin und Freundin Marie Miyashiro gelernt hatte, selbst herausgefunden: Innerhalb von Organisationen ist der zwischenmenschliche Konflikt oft nur eine oberflächliche Manifestation eines Strukturproblems. Das war genug, um in mir einen tiefen und gesunden Respekt für die Kraft von Systemen zu festigen, um individuelles Verhalten zu formen. Damit habe ich einen neuen Horizont in meinen Erkundungen über die Schaffung kollaborativer Organisationen gefunden.

Diese Einsicht landete auf fruchtbarem Boden, weil ich eine weitere Erfahrung mit einem Freund und Kollegen, Dominic Barter, gemacht habe (einer in einer sehr langen Liste von Erkenntnissen, die ich durch Interaktionen mit ihm gesammelt habe). Es ist die Erkenntnis, dass jedes System, das nicht absichtlich mit einer bestimmten Absicht oder bestimmten Werten eingerichtet ist, standardmäßig so funktionieren wird, wie die Kultur im Allgemeinen funktioniert, einfach weil wir die Gedanken, Gewohnheiten und emotionalen Welten erben, die wir waren wenn wir sie nicht aktiv herausfordern.

• Lob der arbeitenden Mütter
• Die Enthüllung
• Dating als Marketing
• Pacific Heart Book Club – 2. Beat
• Unerheblichkeit: Wo Sie stehen, hängt davon ab, wo Sie saßen

Einige Zeit später bekam ich den letzten Vorstoß, um direkt über organisatorische Systeme zu sprechen, als eine andere Freundin und Kollegin, Rosa Zubizarreta, auf einem Teil einer meiner Lehrveranstaltungen saß und mir aufgeregt erzählte, dass ich einfach was schreiben musste Ich habe gesagt. Sie gab ihm sogar einen Namen, einen Begriff, den ich vorher nicht kannte: Organisationskompetenz. Nach weiteren Anspielungen von ihr schrieb ich schließlich ein 15-seitiges Dokument, das mein Nachdenken über das Thema beschreibt: Welche Systeme werden für irgendeine Organisation benötigt, die auf Autorität basiert oder kollaborativ ist, um gut zu funktionieren; was benötigt wird, um solche Systeme in einem kollaborativen Rahmen zu etablieren; und was ein Individuum, das kollaborativ in einer nicht kollaborativen Organisation arbeiten will, tun kann.

Und so begann eine neue und bewusste Phase in meiner Arbeit mit Organisationen: die Unterstützung von Einzelpersonen und insbesondere von Führungskräften in ihnen bei der Identifizierung von Systemen, die weiterer Klärung bedürfen, und die Zusammenarbeit mit ihnen, um diese Systeme so zu gestalten, wie sie am besten zu ihnen passen Zweck und mit dem Ideal der Zusammenarbeit. (Ich denke, es ist unwahrscheinlich, dass ich jemals mit einer Organisation zusammenarbeiten werde, in der Systeme absichtlich nicht kollaborativ sind, und ich hatte nicht das Dilemma, zu wählen, da ich immer eingeladen wurde, mehr Zusammenarbeit zu unterstützen, nicht Weniger.)

Die Herausforderung, auf allen Ebenen zur Zusammenarbeit überzugehen

Wenn ich mit Organisationen und Gruppen arbeite, die mehr Zusammenarbeit anstreben oder die organisatorische Funktion verbessern, tendiere ich oft dazu, mit der Entscheidungsfindung zu beginnen. Ich ziehe diese Priorität aus verschiedenen Quellen. Eines ist das, was ich von Marshall Rosenberg, dem Entwickler von Nonviolent Communication, gelernt habe, der mir den Keim dafür gab, wie wichtig die Entscheidungsfindung war. Als er über die Schaffung sozialer Veränderungen sprach, wies Marshall auf den Unterschied zwischen dem, was er periphere und radikale Veränderung nannte, hin. Er veranschaulichte diesen Unterschied, indem er Beispiele von AktivistInnen nannte, die Ressourcen auf die Beeinflussung dieser oder jener Entscheidung fokussierten (peripherer Wandel), nur um dann später umgestoßen zu werden, weil es nie Wege gab, grundlegende Strukturen zu verändern, wie und von wem Entscheidungen getroffen werden (radikale Veränderung). . Eine logische Folge davon war die Idee, dass die Einrichtung eines klaren Entscheidungsfindungssystems oder die Entscheidung darüber, wie Entscheidungen getroffen werden, die wichtigste Entscheidung für eine Organisation ist. Einige Zeit später stieß ich auf den Artikel von Donella Meadows mit dem Titel "Leverage Points: Intervenieren in einem System", der eine ausführliche Erklärung und Veranschaulichung derselben Einsicht bietet.

• Geheimer Flug der Swasiland-Elefanten vermeidet rechtliche Herausforderung
• Der französische Essensweg zur Erholung
• Das Resilience-Geheimnis lernte ich von den Apache-Leuten
• Warum einen Klinischen Psychologen konsultieren?
• Von Fruchtfliegen bis zur Anorexie

Marshall fügte ein zweites Stück hinzu, das meine Überzeugung gestärkt hat, dass, wenn ich Organisationen oder Teams bei der Zusammenarbeit unterstützen möchte, es ein guter erster Entwurf ist, zu sehen, wie sie Entscheidungen treffen. Einfach ausgedrückt, Marshall schlug vor, dass, wenn eine Gruppe von Menschen auf eine Weise zusammenarbeiten will, die für alle funktioniert, es entscheidend ist, dass die Entscheidung über die Entscheidungsfindung kollaborativ oder einvernehmlich getroffen wird. Ich war ermutigt zu hören, dass es überhaupt nicht notwendig war, dass jede Entscheidung einvernehmlich getroffen wurde. Solange sich alle darüber einig waren, wie die Entscheidungen getroffen werden würden, entsprach eine einseitige Entscheidung einer kleinen Gruppe von Menschen völlig der Zusammenarbeit.

Die letzte Unterstützung für das hohe Ansehen, das ich der Entscheidungsfindung gebe, kommt von meiner Erfahrung auf diesem Gebiet. Es ist nie gescheitert, dass Menschen aufwachen und Notiz davon nehmen, wenn ich die grundlegenden Fragen anführe, zu denen ein Entscheidungsfindungssystem gehört: Wer trifft welche Entscheidungen? Wer gibt Input? Wer hört davon? Wie und wann werden die Entscheidungen getroffen? Wenn sie mit Individuen sprechen, neigen sie dazu, ein Stück Papier zu nehmen und mich zu bitten, die Fragen zu wiederholen. Wenn diese Fragen im Kontext organisatorischer Arbeit erwähnt werden, geraten diese Fragen oft in den Raum, da Teams die Unklarheit über die Entscheidungsfindung in ihrem eigenen organisatorischen Funktionieren erkennen und sich ihrer Auswirkungen bewusst werden.

Ich habe in verschiedenen Funktionen Organisationen und Gruppen von zwei bis sieben Personen unterstützt; mit einer Einnahmequelle von ein paar tausend Dollar pro Jahr bis sechs Milliarden; mit irgendetwas von hierarchischen Kommando- und Kontrollstrukturen bis hin zu antiautoritären, völlig flachen Gruppen; mit unterschiedlichen Funktionen und Zwecken, einschließlich traditioneller Herstellung und visionärer sozialer Transformation. In allen von ihnen, wo ich hinsah, fand ich eine Verpflichtung zur Zusammenarbeit, die mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert war, von denen viele mit mangelnder Klarheit über Entscheidungsfindungssysteme verbunden waren. Je mehr ich mit den Organisationen zusammenarbeite, desto klarer wird, dass der Wechsel zur Zusammenarbeit äußerst schwierig ist und dass Entscheidungsfindung und Führung damit zu tun haben.

Mit diesem Beitrag leite ich eine fortlaufende Reihe von Überlegungen zu verschiedenen Organisationen ein, mit denen ich gearbeitet habe, um mit spezifischen Details aus meinen eigenen Experimenten die Herausforderungen der Wiederherstellung des kollaborativen Blueprints, unseres evolutionären Vermächtnisses, zu veranschaulichen. Obwohl ich bereits eine Menge über meine Arbeit mit Organisationen geschrieben habe, hoffe ich, wie Sie, dass es für Sie lehrreich ist, die spezifischeren Berichte über Bemühungen zu hören, eine Zusammenarbeit in verschiedenen Organisationen aufzubauen.

Westvalve: Eine Persönlichkeitsherausforderung schmilzt durch systemische Eingabe

Westvalve ist ein Name, den ich einer Herstellungsorganisation gegeben habe, mit der ich kürzlich zusammengearbeitet habe. Ich wurde vom CEO dazu gebracht, hauptsächlich mit einem Team von Führungskräften zusammenzuarbeiten, knapp unterhalb des CEO-Levels, die sich in einem Zustand der Krise befanden, wie er zunächst dachte, aus persönlichen Beschränkungen eines der Schlüsselführer in diesem Team. Nachdem ich in privaten Gesprächen von allen beteiligten Personen gehört hatte, dachte ich, ich müsste ihre Organisation mehrmals besuchen, um den Schwierigkeitsgrad zu bewältigen, den sie erlebten. Es stellte sich heraus, dass dieser eine Besuch ausreichend war, zumindest für den Moment. Als wir im Raum saßen und ich ihnen die einfachen, grundlegenden Fragen stellte, die ich oben skizziert hatte, krempelten sie die Ärmel hoch, um Verständnis für ihren systemischen Kontext zu gewinnen. Ihr Hauptergebnis war, dass es eine Kluft zwischen dem gab, wofür sie verantwortlich waren, und dem, über das sie die Entscheidungsgewalt hatten. Ihr Follow-up bestand darin, alle Arten von Entscheidungen aufzuzählen, die notwendig sind, damit sie ihre Arbeit erledigen können, und ob sie diese Entscheidungen innerhalb des Teams treffen konnten oder ob es notwendig war, den CEO mit einzubeziehen. Für jeden der Letzten habe ich sie eingeladen, darüber nachzudenken, was genau der CEO tun sollte, um seine Teamfunktion zu unterstützen. Von den Beispielen, die ich für die Diskussion anwesend war, war für mich klar, dass ein Kernproblem eine Kluft zwischen der Absicht zur Zusammenarbeit und der Gewohnheit war, die Kontrolle auf höheren Ebenen zu behalten, im Vergleich zu wo spezifische Aktionen stattfinden.

Quelle: Frederic Laloux / Verleger Nelson Parker

Kurz nachdem ich meine Arbeit mit Westvalve beendet hatte, entdeckte und las ich Frederic Laloux's Reinventing Organizations. Was Laloux unternahm, war, die Funktionsweise von Organisationen zu identifizieren und dann zu erforschen, die wirklich zweckorientiert und selbstverwaltet sind. Was ich an seiner Arbeit liebe, ist, dass er eine Reihe von Geschichten aufnehmen konnte, die in sich überzeugend waren und sie nutzten, um der Welt etwas zu zeigen, das jenseits der Geschichten selbst liegt. Hätte er das Buch als eine Reihe von Geschichten geschrieben, wäre es meiner Meinung nach nicht so kraftvoll gewesen; Es ist die Tatsache, dass er Teile der verschiedenen Geschichten arrangiert hat, basierend auf den spezifischen Prinzipien, die sie teilen, die er am meisten inspirierte und artikulierte. Tatsächlich war seine Arbeit eine kleine Revolution. Aus naher Anonymität vor der Selbstveröffentlichung seines Buches hat Laloux eine begeisterte Anhängerschaft erworben und erstickt in Möglichkeiten, Organisationen zu unterstützen, die Veränderungen bewirken wollen. Da ich es immer noch erstaunlich schwierig finde, Menschen, die in den gegenwärtigen Strukturen eingetaucht sind, den fundamentalen Unterschied zu erklären, den zielgerichtetes Selbstmanagement in der Welt darstellt, bin ich begeistert, dass das Buch als Hinweis darauf existiert, wie es aussieht in Wirklichkeit.

Westvalve ist ziemlich weit von den Organisationen entfernt, die Laloux erforscht hat, obwohl das offizielle Engagement für die Zusammenarbeit da ist. Die Lücke ist direkt in den Systemen. Laloux nennt es unverblümt, wie er in seinem Buch sagt, dass der Versuch, die Art von Änderungen zu schaffen, von denen er spricht, eine totale Zeitverschwendung ohne die aktive Beteiligung des CEO und ohne Unterstützung des Vorstands wäre. Die Änderung führt dazu, dass Systeme und Prozesse erstellt werden, die keine Kontrolle an der Spitze haben. Mit anderen Worten: Der CEO kann nicht mehr und nicht weniger Entscheidungen treffen als jeder andere in den von Laloux beschriebenen Organisationen. Der Unterschied ist fundamental und weist erneut auf die Bedeutung von Systemen hin. Das Ergebnis dieser völligen Bereitschaft, die Kontrolle freizugeben, ist, dass die selbstverwaltenden Organisationen, die Laloux kühn beschreibt, die meisten Führungskräfte durch die Einrichtung von Teams oder anderen Mechanismen, die Entscheidungen lokal und verstreut halten, überflüssig machen. Wie aus den detaillierten Beschreibungen hervorgeht, gibt es, wenn Einzelpersonen und Teams die volle Macht haben, ihre Arbeit zu verrichten und alle für ihre Arbeit relevanten Entscheidungen zu treffen, einfach keine Notwendigkeit, von oben auf jeder Ebene zu managen. Das Ergebnis? Macht wird nicht "geteilt" (was bedeutet, dass sie geteilt wird), noch sind Menschen "ermächtigt" (was bedeutet, dass sie von oben "gegeben" ist); vielmehr hat jeder die volle Macht, alle Entscheidungen zu treffen, vorausgesetzt, er erhält von den Betroffenen und denjenigen, die über einschlägige Erfahrung verfügen, Input (nicht verbindlich).

Für den CEO von Westvalve ist sein Engagement für die Zusammenarbeit völlig im Einklang mit der Aussage, was zu tun ist. Wie die überwältigende Mehrheit der Führungskräfte sieht er es in seiner Verantwortung, die notwendigen Entscheidungen zu treffen, um die Organisation auf ihrem Erfolgspfad voranzubringen. Mach keinen Fehler. Ich bin der festen Überzeugung, dass er und viele andere an seiner Stelle tatsächlich an einer Zusammenarbeit interessiert sind, auch wenn sie einseitige Entscheidungen treffen. Ich spüre, dass für so viele von uns unsere Vorstellungskraft darüber, wie Zusammenarbeit sein kann, aufgrund des kulturellen Kontexts, in den wir so lange eingetaucht sind, nicht entwickelt ist. In dieser eingeschränkten Vision bedeutet Kollaboration im Wesentlichen, dass die Leute sagen können, was ihnen in den Sinn kommt (sicherlich eine Verbesserung gegenüber einem fehlenden Input), und die oberste Führungsebene hört zu. In diesen Kontexten wird Kollaboration selten als etwas betrachtet, das im Detail operationalisiert, in Systemen implementiert und in alle Richtungen angewendet werden kann.

Dennoch, auch innerhalb dieser Struktur, weil die Teammitglieder ihre Hausaufgaben gemacht und eine Liste mit dreizehn klaren Forderungen an den CEO erstellt hatten und weil er der Zusammenarbeit verpflichtet war, stimmte er zu, und die gesamte Krise, für die ich berufen wurde, wurde abgewendet . Sie verstehen also, was das bedeutet: Als ich das erste Mal angerufen wurde, wurde die Krise als Persönlichkeitsproblem mit einem der Teammitglieder dargestellt, und dennoch war die Lösung zu 100% strukturell.

Ich finde das sehr hoffnungsvoll, weil es als Gegenmittel zu der allgegenwärtigen Idee dient, dass die Individuen innerhalb des Systems einen massiven persönlichen Wandel durchmachen müssen, um einen systemischen Wandel herbeizuführen. Nicht so. Wie Laloux sagte, und wie ich in Westvalve sehr deutlich gesehen habe, führt die Verschiebung des systemischen Kontextes, in dem Individuen operieren, zu Veränderungen im individuellen Verhalten, ohne notwendigerweise die individuelle Einstellung zu verändern. Wie Laloux uns warnt, muss ein Individuum auf der relevanten Ebene der individuellen Entwicklung sein, oder die gemeinschaftliche Veränderung kann nicht passieren. Dennoch ist die Erleichterung für mich enorm, wenn ich herausfinde, dass wir nicht von Tausenden von Menschen verlangen müssen, dass sie sich massiven individuellen Projekten unterziehen müssen, an denen sie vielleicht nicht interessiert sind, um Veränderungen herbeizuführen. Ich hatte es vermutet, und doch hat das Lesen und danach das Erleuchtende den Unterschied gemacht.

Lassen Sie mich für mich und für Sie wiederholen: Mit den richtigen Veränderungen in den Systemen, in denen wir tätig sind, kann sich unser Verhalten verschieben, es hat sich gezeigt, dass es sich verschiebt, ohne sich persönlich zu verändern. (Das geht in beide Richtungen: Wir können unter den richtigen Umständen auch gemeiner und grausamer werden, wie Zimbardos Versuche, Gefangene und Wachen aus seinen Stanford-Studenten zu schaffen.) Dies ist ein winziger Samen der Hoffnung für mich, dass wir könnten Wende die Flut an, wo wir sind, schneller als es nötig wäre, um all die Milliarden von Menschen zu erreichen, die heute leben, um individuelle Bewusstseins-Transformation zu erschaffen. Warum ist das wichtig? Einfach deshalb, weil für mich der Wechsel zur Zusammenarbeit ein wichtiger Teil dessen ist, was das Leben, so wie wir es kennen, auf unserem Planeten fortsetzen könnte. Ich möchte, dass dieses Leben weitergeht.

Bilder: Grafik von Dave Belden. Bucheinband: Frederic Laloux, Verleger Nelson Parker.