Ist es möglich, dass zu viel Fairness – man könnte eine grundlegende Qualität eines guten Managements vermuten – gegen Führungskräfte in ihrer Karriere wirkt? Dieser beunruhigende Gedanke war der faszinierende Schluss einer Studie, die ich kürzlich in der Harvard Business Review gemacht habe.
Der zentrale Punkt in HBRs "Warum gerechte Chefs fallen" von Batia Wiesenfeld, Naomi Rothman, Sara Wheeler-Smith und Adam Galinsky war, dass Manager, die als fair angesehen wurden, häufig gegenüber anderen als weniger fair, aber stärker angesehen wurden . Vollständige Offenlegung: Dies ist keine neue Studie; Es wurde im Juli 2011 veröffentlicht. Aber ich hatte es noch nie zuvor gesehen. Und nachdem ich mich letztes Jahr aus der Geschäftswelt zurückgezogen habe, hat es intuitiv für mich Resonanz gefunden. Als ich im Laufe einer langen Karriere an eine Reihe von Beispielen zurückdachte … warum bestimmte Personen sich weiterentwickelten und andere mehr respektierte nicht … es fühlte sich an, als ob diese subtile Dynamik Teil dieser Situationen gewesen sein könnte.
"Wir haben festgestellt, dass, obwohl faire Manager Respekt verdienen, sie als weniger mächtig angesehen werden als andere Manager", bemerkte der HBR-Artikel, "weniger Kontrolle über Ressourcen, weniger fähig zu belohnen und zu bestrafen – und das könnte ihre Chancen auf Erreichen bestimmter Schlüssel-, strittigen Führungsrollen. "
Die Untersuchung umfasste sowohl Laborsituationen als auch Antworten von Entscheidungsträgern und Mitarbeitern der Unternehmen.
"Kannst du Respekt und Macht haben? Wir fanden heraus, dass es schwer ist, beides zu erreichen ", heißt es in dem Artikel. "Manager sehen Respekt und Macht als zwei sich gegenseitig ausschließende Möglichkeiten zur Einflussnahme, und viele entscheiden sich für Letzteres."
Obwohl es für mich schwer ist, sich die Wahl so oft als sehr klar vorzustellen, wirft selbst die Möglichkeit provokative Fragen auf. Berücksichtigen Sie die mögliche Verbindung zur Mitarbeiterengagement. Nachdem ich gerade das Firmenleben hinter mir gelassen und im vergangenen Jahr eine Reihe von Artikeln über Mitarbeiterengagement recherchiert und geschrieben habe, ist es für mich klar, dass ein weitgehender Mangel an Engagement ein kostspieliges, substanzielles Problem ist.
Eine aktuelle nationale Studie von Dale Carnegie zum Thema Mitarbeiterengagement zeigte beispielsweise, dass nur 29% der Angestellten "hoch engagiert" waren (Management-Code für hochproduktive Tätigkeiten). Mit anderen Worten, über 70% der Mitarbeiter arbeiten wahrscheinlich nicht mit voller Produktivität – eine Statistik, die das Management überall betreffen sollte . Es gibt natürlich viele Gründe dafür – finanzieller Druck, Entlassungen, Kürzungen von Sozialleistungen, Umstrukturierungen usw. – aber angesichts der immer zentralen Bedeutung der Beziehung zwischen Manager und Angestellten würde ich vorschlagen, dass Unternehmen, die sich Sorgen um eine Epidemie der Mitarbeiterentlassung machen, darüber nachdenken diese Harvard Business Review-Studie.
Wenn eine signifikante Anzahl von "fairen" (dh respektierten und beliebten) Managern routinemäßig gegenüber mächtigen Managern, die "weniger fair" sind (dh Kontrolle und weniger beliebt) verlieren, was sagt das über die Implikationen für produktive Mitarbeiter aus? wird in einer potenziell "weniger fairen" Umgebung arbeiten?
Unterscheiden wir Aggressivität mit Effektivität?
Verstehen und kontrollieren wir Kompetenz?
Wählen wir aus den richtigen Gründen die richtigen Führungskräfte?
Das sind zumindest Fragen, die nachdenkliche Geschäftsführer, Vorstände und Personalabteilungen – gerade in Organisationen mit chronisch abgekoppelten Arbeitskräften – stellen sollten.
Dieser Artikel erschien zuerst auf Forbes.com.
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