Gesellschaftliche Verantwortung kostet Geld. Wie können Unternehmensvorstände die Forderung nach mehr Shareholder Value mit dem Preis für den Umweltschutz und die Sicherheit der Arbeitnehmer in Einklang bringen? Die meisten versuchen laut dem Harvard Business Review nicht sehr hart.
"Jüngste Umfragen zeigen, dass nicht mehr als 10 Prozent der US-Aktiengesellschaften einen Ausschuss haben, der sich ausschließlich der unternehmerischen Verantwortung oder Nachhaltigkeit widmet." Ein Interview mit Jill Ker Conway, Vorsitzende des Nike-Komitees, zeigt, was es braucht – und warum es so selten ist das passiert.
Wie Phil Knight, sein früherer CEO, ausdrückte, war Nike früher Synonym für "Sklavenlöhne, erzwungene Überstunden und willkürlichen Missbrauch." Aber im Jahr 2001 befürwortete er Conways Vorschlag für ein Vorstandskomitee zur Überwachung der sozialen Verantwortung und bat Conway, den Vorsitz zu übernehmen . "Sie akzeptierte unter der Bedingung, dass Knight an jedem Treffen teilnahm – auf ihre Art sicherzustellen, dass das Komitee nicht an den Rand gedrängt wird."
Es muss gesagt werden, dass Conway eine sehr beeindruckende Person ist, die unter harten Bedingungen im australischen Outback aufwuchs und durch akademische Ränge in den USA stieg, um Präsident des Smith Colleges zu werden (Geschichten, die sie in The Road to Coorain und True North aufzeichnete) . ) Sie weiß, wie man kämpft, und würde sich offensichtlich nicht mit einer symbolischen Rolle zufrieden geben. Mit dieser Entschlossenheit ließ sie den CEO zustimmen.
Aber es war nur der Anfang, die CEOs dazu zu bringen, an den Meetings teilzunehmen. Sie kam zu Recht zu dem Schluss, dass, da die unvermeidlichen Argumente gegen Nachhaltigkeit und erhöhte Verantwortung auf Kosten beruhten, sie den CFO an Bord brauchte. Sie brauchte auch Mitglieder ihres innovationsfreudigen Komitees, um kreative Wege um Hindernisse zu finden. Im Wesentlichen musste sie das gesamte Unternehmen hinter die Bemühungen bringen, bereit, so heikle Themen wie den Umgang mit Zulieferern auf der ganzen Welt anzugehen, mit Fabriken in Ländern der Dritten Welt, in denen Sicherheitsstandards locker und leicht unterlaufen sind.
HBR erzählt uns, wie schwierig und einzigartig die Herausforderung ist, die Conway mit Nike antrat: "Corporate Responsibility-Themen werden konsequent an der Spitze von zwei Dutzend möglichen Prioritäten gesetzt."
In einem Interview zu dem Artikel verrät sie jedoch einen kritischen Aspekt ihres Erfolgs. Als Antwort auf die Frage, dass die "Eigentümerstruktur" des Unternehmens einen Einfluss darauf habe, wie das Unternehmen das Thema aufgegriffen habe, antwortete sie: "Ich bin absolut sicher, dass es Wirkung gezeigt hat."
"Als …. Ich bin um die Welt gewandert und habe versucht, andere Konsumgüterunternehmen mit den gleichen Lieferketten zu rekrutieren. Die einzigen, die Interesse hatten, waren solche mit beträchtlichem Familienbesitz. Ich glaube nicht, dass Führungskräfte einer typischen Körperschaft des öffentlichen Rechts dasselbe moralische Verantwortungsgefühl haben, das der Hauptgründer oder -eigentümer hat. "(Siehe" Nachhaltigkeit im Sitzungssaal ".)
Als sie Nikes Gründer Phil Knight dazu brachte, ihren Bedingungen zuzustimmen, hatte sie die halbe Miete gewonnen. Natürlich musste sie den Rest der Firma sorgfältig einarbeiten, um es funktionieren zu lassen, und wie das HBR-Stück deutlich macht, war das kein Kinderspiel.
Aber diese Feststellung macht auch deutlich, wie fest und unvermeidlich der Widerstand in Unternehmen sein wird. Gewinn und "Shareholder Value" sind die vorherrschenden Sorgen unter den Boards. So messen sie die Leistung.
Es braucht so etwas wie die Beschäftigung einer Familie mit ihrem Vermächtnis, um diese Denkweise auszugleichen.
