Eine neue Studie von Towers Watson hat ergeben, dass nur 25% der Change-Management-Initiativen langfristig erfolgreich sind. Dies mag zwar kein Schock sein – substantielle Veränderungen in Organisationen mit fest verankerten Kulturen sind jedoch immer schwierig – die Studie fügt neue Daten einer laufenden Diskussion hinzu.
Einige Highlights der Studie, die ROI-Umfrage zu Veränderung und Kommunikation 2013, an der 276 große und mittelgroße Organisationen aus Nordamerika, Europa und Asien beteiligt waren:
• Die Arbeitgeber waren der Ansicht, dass 55% der Change-Management-Initiativen ihre ursprünglichen Ziele erreichten, aber nur 25% meinten, dass die Gewinne im Laufe der Zeit gehalten würden.
• 87% der Befragten schulen ihre Führungskräfte darin, "Veränderungen zu bewältigen", aber nur 22% (22%) hielten das Training für effektiv.
• 68% der Führungskräfte gaben an, dass sie "die Botschaft" über die Gründe für größere organisatorische Veränderungen "bekommen", aber diese Zahl fällt auf 53% für mittlere Manager und 40% für Front-Level-Supervisor.
Während einer langen Karriere als Unternehmer war ich Teil zahlreicher Change-Management-Initiativen – oft mit wertvollen kulturellen Themen wie mehr Empowerment, weniger Bürokratie, schnellere Entscheidungsfindung, etc. – und diese enttäuschenden Towers Watson-Figuren klingen leider völlig vernünftig für mich.
Inmitten einer großen kulturellen Veränderung in einer großen Organisation zu sein, ist ein bisschen so, als würde man durch Melassefelder rennen: Der Weg ist langsam, der Fortschritt frustrierend, unordentlich und schwer zu messen. Aber es gibt Dinge, die Sie tun können, um Ihre Erfolgsquote zu verbessern. Basierend auf meinen eigenen Erfahrungen und Beobachtungen, hier sind fünf Vorschläge.
Die Änderungsziele müssen realistisch sein – Es ist üblich, dass neues Management in eine Organisation eintritt und frustriert wird von dem, was sie finden. Aber man kann beispielsweise nicht erwarten, dass sich eine 100 Jahre alte Bank wie Snapchat benimmt (und das sollte man auch nicht wollen!) … und auch nicht, dass Victoria's Secret die Risikoorientierung etwa einer Lebensversicherung übernimmt Unternehmen. Jeder möchte vielleicht der nächste Google sein, aber ist es wirklich in der kulturellen DNA Ihrer Organisation? Der gewünschte Endzustand muss für die Organisation sinnvoll und erreichbar sein.
Aufgerolltes CEO-Engagement – Für jede Erfolgschance muss sich der CEO wirklich und sichtbar für die Initiative engagieren – etwas, an das er oder sie wirklich glaubt. Es ist kein Projekt, das an den HR-Leiter delegiert wird. Keine Manschettenknöpfe für diesen; Ärmel müssen aufgerollt werden.
Das Senior Management muss das Gespräch führen, nicht den Gang – Neben dem CEO muss der Führungskader voll an Bord sein und durch sein Verhalten zeigen, dass es etwas ist, was ihm wichtig ist, und nicht Lippenbekenntnis zu einem Haustierprojekt von ihr Chef. Angestellte empfinden Aufrichtigkeit oder Mangel davon schnell.
Mittlere Manager und Vorgesetzte müssen die Gründe für den Wandel in ihren Knochen wissen – Kurz gesagt, sie müssen es "verstehen". Allzu oft sind solche Initiativen wie Trickle-Down-Ökonomie ohne das Durchsickern. Wie die obigen Daten deutlich zeigen, ist es beim Change-Management immer weniger bekannt. Kathryn Yates, Tower Watsons weltweiter Marktführer für Kommunikationsberatung, stellt fest, dass die Führungskräfte dieser Branche Erfolg haben müssen. "Unternehmen müssen Führungskräfte effektiver schulen und viel besser mit ihnen kommunizieren."
Die Organisation muss langfristig dabei sein – wie dieser mehrschichtige Managementansatz nahelegt, gibt es keine schnellen Lösungen. Substantieller kultureller Wandel in einer Organisation mit einer tief verwurzelten Kultur ist niemals eine leichte Aufgabe. Es ist "alles an Deck" – alle Ebenen des Managements müssen eng aufeinander abgestimmt sein.
Um es etwas zu übertreiben, es ist ein bisschen wie in Afghanistan. Sie erfordern langfristiges Engagement und Durchhaltevermögen: Sonst werden die Berge, das raue Klima und feindliche Stämme, ich meine skeptische und resistente Mitarbeiter, dich einfach überdauern.
Viele werden noch dort sein, lange nachdem das Management kriegsmüde geworden ist oder weitergezogen ist.
Dieser Artikel erschien zuerst auf Forbes.com.
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Victor ist der Autor von The Type B Manager: Erfolgreich in einer Welt des Typs A (Prentice Hall Press).
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