Würde und der Arbeitsplatz (Teil 1)

KAPITEL 4: WÜRDE AM ARBEITSPLATZ (Teil 1)

Dies ist das Zeitalter der Fortsetzungsgötter … in dem es unmoralisch ist; diskriminieren nach Rasse oder Geschlecht, aber Diskriminierung nach Karrierestatus ist so gründlich in die Gesellschaft hineingebacken, dass es alles vom Restaurant Tisch Aufgaben bis zur Grundschule Zulassungsaussichten regelt.
David Brooks, politischer Kolumnist und Kommentator

Ein wichtiger Teil der Führung ist die Erkennung und Beseitigung von Rankismus und Fehlwahrnehmung. Gute Führer wissen das instinktiv und versuchen, nicht-rangistisches Verhalten in anderen zu vermitteln, indem sie es in ihren eigenen Beziehungen zu Untergebenen veranschaulichen. Wie Jim Collins in seinem Buch Good to Great zeigt: Warum einige Unternehmen den Sprung machen … und andere nicht, gönnen sich die Gründer-Führer von Unternehmen, die sich auszeichnen, weder Gewaltmissbrauch selbst noch dulden sie es unter den Rängen.

Sie schaffen in ihren Organisationen eine Atmosphäre von unanfechtbarer Würde von oben bis unten. Robert Knisely: "Für sein Buch Good to Great durchforstete Jim Collins die 1.435 Firmen, die jemals in den Fortune 500 waren. Er fand nur 11 Firmen, die Perioden von außergewöhnlicher Leistung zeigten. Bemerkenswerterweise hatten alle 11 CEOs, die bescheiden waren. "Humble" ist Collins 'Wort, und damit meint er einen CEO, der jederzeit jedem zuhören würde, der dem Erfolg des CEO etwas zu bieten hat. Mit anderen Worten, diese CEOs eliminierten jede Spur von Rankismus aus ihrem Arbeitsleben – und sie und ihre Unternehmen haben große Gewinne gemacht. "

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Zehn Wege zur Bekämpfung von Rankismus am Arbeitsplatz

Wenn Unternehmen, die den Rankismus reduzieren, effizienter und produktiver sind, stellt sich die Frage: Wie kann der Rankismus aus einer Organisation herausgerissen werden? Wie kann eine Unternehmenskultur des Rankismus in eine würdevolle verwandelt werden? Hier sind zehn Methoden dafür.

1. Erkennen und hören

• Elternschaft, Schreiben, Bloggen und andere radikale Handlungen
• Freundschaft nach dem College
• Scheidung und Kinder während der Feiertage verwalten
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• Mittelmäßigkeit und die Epidemie der Selbstzufriedenheit

Bald nach seiner Ernennung zum Direktor des Smithsonian National Air and Space Museum hatte Dr. Noel Hinners eine Epiphanie:

Ich erkannte, dass die Hierarchie umgekehrt war – dass die wichtigsten Leute, was ihren täglichen Beitrag zur Mission des Museums betrifft, nicht die höchsten waren. Zu meiner Überraschung war es genau das Gegenteil.

Zehn Millionen Menschen besuchen das Museum jedes Jahr – die höchste Besucherzahl in jedem Museum der Welt. Wenn so viele Menschen durch Ihr Wohnzimmer trampeln, ist es eine unglaubliche Anstrengung, den Kaugummi einfach vom Boden zu halten.

Die Hausmeister haben einen unglaublichen Job gemacht, das Museum sauber und vorzeigbar zu halten. Das Sicherheitspersonal muss mit der Öffentlichkeit umgehen und sie mit Respekt behandeln, aber auch sicherstellen, dass niemand die Exponate zerstört. Die Bildungsabteilung stellte vielen Schulkindern im Bezirk einen Dienst zur Verfügung. Ohne das Restaurierungspersonal, das alte Flugzeuge und Weltraumartefakte in tadellosem Zustand wiederherstellt, konnte man die Exponate nicht zusammensetzen. Und ohne die Exponate gab es keinen Grund, die Kuratoren zu haben, die die Nachforschungen anstellen und die Artefakte sammeln, und ohne sie würde die Arbeit meines Direktors nicht nötig sein.

Nachdem er diese Erkenntnis bei seinem ersten "All-hands" -Treffen der Museumsmitarbeiter erfahren hatte, erkannte Dr. Hinners die Wichtigkeit jeder Arbeit und der Personen, die sie innehatten. Anschließend praktizierte er "Management durch Herumlaufen", eine Taktik, die durch Bürgermeister John Lindsay berühmt wurde, der während der Rassenstreitigkeiten der 1960er Jahre durch die Straßen von New York City ging. Während seiner Amtszeit durchwanderte Dr. Hinners das Museum und besuchte Mitarbeiter. Er sagt: "Sie wissen nicht, was in einer Organisation vor sich geht, es sei denn, Sie treffen Menschen dort, wo sie arbeiten, sehen Sie selbst und hören Sie zu, hören Sie zu, hören Sie zu."

Natürlich ist es nicht genug, eine Wiedergabe von Zuhören zu machen. Die Führungskräfte müssen festlegen, was sie zu hören bekommen, und die Mitarbeiter müssen sehen, dass die Informationen, die sie freiwillig machen, einen spürbaren Unterschied machen.

Das selektive Ignorieren von Untergebenen sendet eine respektlose Botschaft, die unerwartete Konsequenzen haben kann. Bei einem Tag der offenen Tür für Eltern stellte der Schulleiter einer öffentlichen Grundschule in der San Francisco Bay Area jeden Lehrer im Stab vor, außer einem. Diese Frau, die über dreihundert Schülern den Computergebrauch beibrachte, interpretierte das Auslassen als eine Abneigung, die von ihrem "Ausbilder" -Status herrührte, der sie von den akkreditierten Lehrern unterschied. Am nächsten Tag reichte sie ein Rücktrittsschreiben ein, in dem sie schrieb:

Ich denke, das ist ein klassisches Beispiel für Rankismus. Ich bin als Ausbilder unter Vertrag, aber ich werde in dieser Position nicht anerkannt. Außerdem bin ich nicht in der E-Mail-Liste der Mitarbeiter aufgeführt, und es wird von mir erwartet, dass ich an Meetings teilnehme und Präsentationen halte, ohne die Tagesordnung im Voraus zu sehen. Wenn ich erwartet werde, wie ein Mitarbeiter zu handeln, warum werde ich dann nicht wie einer behandelt? Ich genieße meine Studenten und meine Lehrtätigkeit sehr. Aber ich glaube auch, dass Sie meine Position als Mitarbeiter dieser Schule anerkennen müssen.

In diesem Fall hörte der Direktor zu, vielleicht weil viele der Mitarbeiter und auch die Eltern zur Verteidigung des geschädigten Ausbilders kamen. Die Schulleiterin entschuldigte sich nicht nur für ihre Unterlassung bei der Lehrerin – die daraufhin ihren Rücktritt zurückzog -, sondern initiierte auch eine Untersuchung des Rankismus in ihrer Schule. Wie es oft der Fall ist, hat ein einzelner Vorfall und jemand, der bereit war, seine Arbeit über die Linie zu stellen, eine breitere Transformation ausgelöst. Aber das passierte nur, weil der Anführer entschied, der Abwehr zu lauschen, und eine Instanz der Fehlerkennung in eine Politik des Respekts verwandelte.

2. Erleichtern Sie Fragen, schützen Sie Dissent

Ein grundlegendes Merkmal einer gesunden Arbeitskultur ist, dass jeder, unabhängig von seinem Rang, eine fragende Haltung einnimmt. Die Freiheit, jede Handlung, jede Bedingung und jede Behauptung in Frage zu stellen, kann in einer Umgebung, in der Rankismus vorherrscht, nicht aufrecht erhalten werden. Nur wenn man ständig allen Meinungen und denen, die sie vertreten, Respekt zollt, wird ein Umfeld geschaffen, in dem der Forschergeist gedeihen kann. Silicon-Valley-Unternehmen wie Intel und Hewlett-Packard, deren anhaltender Erfolg entscheidend von Innovationen abhängt, waren Pioniere in Unternehmenskulturen, in denen alles technisch unabhängig von Rang oder Betriebszugehörigkeit in Frage gestellt werden konnte. Der phänomenal erfolgreiche Google ist dabei nicht nur in die Fußstapfen getreten, sondern er beschreitet neue Wege bei der Schaffung und Umsetzung eines diskriminierungsfreien Arbeitsplatzes und einer würdevollen Unternehmenskultur.

Das Nuklearprogramm der US Navy verwendet die Methode eines Minderheitenberichts. Wann immer ein komplexes Thema diskutiert wird und die Antwort nicht offensichtlich ist, muss ein Minderheitsbericht erstellt werden. Selbst wenn sich alle auf eine Antwort einigen, fordert der Gruppenleiter jemanden auf, einen Bericht vorzulegen, der den besten Fall für die andere Seite des Problems darstellt.

Die Verantwortung des Managers, eine Minderheitensicht zu suchen, hebt die Last und das Stigma potenzieller Dissidenten auf. Statt gute Nachrichten zu vermeiden, schaffen gute Manager ein offenes Umfeld, in dem dies niemals notwendig wird.

3. Halten Sie Menschen zur Rechenschaft und Verantwortung

Ein unverzichtbares Element eines würdigen Arbeitsumfelds ist die Rechenschaftspflicht. In einigen hoch technisierten Arenen können Fehler bei Berechnungen Leben kosten. Wegen solcher Fehler sind Brücken zusammengebrochen. Es ist wichtig, potenzielle Probleme auf eine Weise zu erfassen, die die Würde der Arbeitnehmer schützt, damit sie nicht daran gehindert werden, ihre Bedenken zu äußern.

An vielen technischen Arbeitsplätzen müssen sowohl der Urheber der Arbeit als auch ein zugewiesener Prüfer die Berechnungen und Zeichnungen unterzeichnen. Um sich als Checker zu qualifizieren, muss eine Person in der Lage sein, dieselbe Arbeit wie der Urheber zu verfassen. In einem Kernkraftwerk müssen zwei Signaturen ein Ergebnis liefern. Wenn später Fehler festgestellt werden, wird der Manager der beiden Personen informiert. Der Manager wiederum informiert die beiden Arbeiter und zeichnet jeden Namen auf. Sollte einer der Namen später entweder als Ersteller oder Prüfer einer anderen fehlerhaften Rechnung auftreten, wird ein Häkchen durch den Namen dieser Person gesetzt.

Sie möchten dieses zweite Häkchen nicht erhalten. Dies ist eine Rechenschaftspflicht in einer würdigen Art und Weise: Die Erwartung präziser Arbeit wird von Anfang an vermittelt, und die Konsequenzen für alles Geringere werden unabhängig vom Rang gleich angewendet.

Admiral Hyman G. Rickover, der Schöpfer der Atommacht, hängte Plakate in sein Büro und in die Offiziersquartiere, die lauteten : Verantwortung kann nur in einem einzigen Individuum leben und darin bestehen. Sie können es mit anderen teilen, aber Ihr Teil ist nicht vermindert. Sie können es delegieren, aber Sie können sich davon nicht trennen. Selbst wenn Sie es nicht erkennen oder seine Anwesenheit zugeben, können Sie ihm nicht entkommen.

Eine würdige Kultur in einer Organisation zu schaffen – und letztlich eine würdevolle Gesellschaft zu erreichen – erfordert mehr als nur eine Abwesenheit von Rankismus. Es erfordert Verständnis dafür, dass die Verantwortlichkeiten je nach Rang und Station variieren und dass die Individuen diese Verantwortlichkeiten vollständig verstehen und besitzen müssen. Eine würdevolle Gesellschaft ist eine Gesellschaft, in der jeder von uns gegenüber jeder anderen Person rechenschaftspflichtig ist, um unsere Aufgaben zu erfüllen.

4. Integriere "Flex-Rank"

Temporäre Rangnivellierung ist nirgends vorherrschender als auf dem Flugdeck eines Flugzeugträgers. Eine strenge Hierarchie durchzieht jeden Zweig des Militärs. Während eines Interviews merkte Hal Gehman, Vorsitzender des Columbia Accident Investigation Board der Space Shuttle, an, dass die Leute ihren Rang auf dem Ärmel tragen, und Autorität basiert auf diesem Rang, nicht darauf, wie schlau Sie sind oder wie lange Sie arbeiten. Ein Kommandant Flieger ist älter als ein Flieger Kommandant, auch wenn der Lieutenant Commander ist ein besserer Pilot. Aber einmal auf dem Flugdeck reorganisiert sich eine Crew horizontal.

Jeder hat eine Arbeit und jeder ist berechtigt, den ganzen Prozess zu stoppen. Wenn jemand dies tut, wird diese Person dafür belohnt, dass sie vorwärts tritt und wird nie gezüchtigt oder sekundiert, unabhängig von ihrer Position. Flugbesatzungen sind sehr hierarchisch, aber Besatzungsmitglieder können sofort Peers werden.

Dieselbe Flexibilität wird nun in den Kabinen von Verkehrsflugzeugen praktiziert. Früher wurde der Kapitän wie ein Gott behandelt. Seine Autorität in Frage zu stellen, verletzte die Cockpit-Kultur, auch unter schwierigen Umständen. Nach mehreren fatalen Abstürzen, die Ermittlungsbehörden auf Pilotenfehler zurückführten, wurde jedoch ein neues System entwickelt. In der Luftfahrtindustrie als CRM-Cockpit-Ressourcenmanagement bekannt – es ermutigt Untergebene, jederzeit Fragen zu stellen. Das Ziel besteht nicht darin, die Autorität des Kapitäns zu untergraben, sondern dafür zu sorgen, dass andere Mitglieder der Flugbesatzung sicherer werden und, wenn nötig, einen Kapitän, der das Flugzeug in gefährlicher Weise betreibt (zum Beispiel betrunken), außer Kraft setzen oder bei Maßnahmen ohne grünes Licht von Fluglotsen).

Wenn Arbeitsplätze zu Würdenträgern werden, wird der Rang weniger starr und fest. Obwohl darauf geachtet werden muss, sie nicht jemandem zuzuweisen, der nicht über die erforderlichen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügt, ändert sich der Rang wahrscheinlich von Aufgabe zu Aufgabe oder sogar Stunde für Stunde. Angesichts ständig wechselnder Missionen und Umstände können Unternehmen und Organisationen ihre Ränge neu zuweisen, um jedes neue Unternehmen zu erleichtern. Es gibt keine Bevorzugung gegenüber denjenigen, die vorübergehend in Positionen hohen Ranges dienen, und es wird darauf geachtet, die Rechte und Privilegien derjenigen zu schützen, die weiter unten auf dem Totempfahl stehen.

5. Kompensiere gerecht

Keine Organisation kann Anspruch auf Würde erheben, wenn das Verhältnis der höchsten zu den am niedrigsten bezahlten Mitarbeitern eine bestimmte Anzahl übersteigt. Was ist diese Nummer und wie ist sie bestimmt?

Die Quote wird in der Regel vom Verwaltungsrat oder von seinem Vergütungsausschuss festgelegt. Typischerweise gehören zu solchen Gruppen hochbezahlte, hochrangige Führungskräfte anderer Unternehmen. Wenn sie nicht bereits Freunde des CEO oder des Präsidenten sind, sind diese in der Lage, diese Freundschaften aufzubauen und zu stärken, indem sie Aufmerksamkeit und Vergünstigungen an die Mitglieder des Verwaltungsrats richten. Manchmal werden externe Vergütungsexperten hinzugezogen, um Vorstandsmitglieder bei der Vergütung von Führungskräften zu beraten, aber die Vorstandsmitglieder wissen, dass das Management ihr Brot buttert, nicht die Aktionäre.

Die daraus resultierende Inflation der Managergehälter ist implizit in John Kenneth Galbraiths scher und oft zitierter Bemerkung enthalten: "Das Gehalt des Vorstandsvorsitzenden eines großen Konzerns ist kein Marktpreis für Leistung. Es liegt oft in der Natur einer warmen persönlichen Geste des Individuums an sich selbst. "

Das durchschnittliche Verhältnis von höchsten zu niedrigsten bezahlten Angestellten in den Vereinigten Staaten ist in den Hunderten. In Europa und Japan wird es verschiedentlich auf zehn bis fünfzehn, eine Größenordnung weniger gesetzt. Es ist der Rankismus seitens der US-Unternehmensdirektoren, nicht die relative Expertise ihrer CEOs, die für diese große Disparität verantwortlich sind.

Ein würdiger Weg zur Wiederherstellung der Gerechtigkeit in der Vergütung ist, dass der Vorstand die Ansichten aller Beteiligten in der Organisation berücksichtigt. In der Unternehmenswelt sind dies Mitarbeiter, Kunden und Aktionäre. In der akademischen Welt bedeutet es Studenten, Dozenten, Mitarbeiter, Alumni und vielleicht ein paar Vertreter der lokalen Gemeinschaft. In der Nonprofit-Welt sind es Mitarbeiter, Geldgeber und die von der Organisation bediente Gemeinschaft.

Einige Unternehmen haben bereits den Weg zu einem gerechten Vergütungsmodell eingeschlagen, das das Herzstück eines würdigen Arbeitsplatzes sein wird. Newsweek berichtet, dass bei der Lebensmittelkette Whole Foods die Gehälter der Führungskräfte auf das Vierzehnfache des Durchschnittslohns gekürzt werden, so dass der CEO, dessen Aktienbesitz ihn zum Multimillionär gemacht hat, ein Gehalt von 342.000 US-Dollar erhält. In demselben Sinne haben Ben und Jerry, die Eis Gurus und Gründer (und Hauptaktionäre) ihrer erfolgreichen Firma, ihre eigenen Gehälter auf das Siebenfache der Hausmeister beschränkt. Obwohl diese Schritte in Richtung eines würdigen Arbeitsplatzes kaum durchgesetzt werden, wenn Gründer ein Unternehmen nicht mehr kontrollieren, sind sie dennoch bedeutende Meilensteine.

Und was solche Wegbereiter finden, wenn sie ihren Arbeitern eine Stimme in Managemententscheidungen und eine Beteiligung am Gewinn geben, ist, dass das Unternehmen und alle Beteiligten erhebliche Vorteile davon haben.

6. Delegierter

Dennis Bakke, der Autor von Joy at Work, beschreibt die Firma, die er mitbegründete und leitete – die AES Corporation, ein führender unabhängiger Produzent von Elektrizität – als "Arbeitsplatz, an dem jeder vom Verwalter bis zum CEO die Macht hat, seinen Gott zu gebrauchen Talente frei von unnötiger Bürokratie … Jede Entscheidung, die man an der Spitze trifft, wird als verlorene Chance geahndet, Verantwortung zu delegieren – und alle Mitarbeiter werden ermutigt, das Spiel zu gewinnen, auch wenn es kein Slam Dunk ist. "Bakke beschreibt ein Modell eines Unternehmens, das Mitarbeiter respektvoll behandelt, Macht delegiert und diejenigen, die es zur Rechenschaft ziehen, vertritt und argumentiert, dass dies alles wirtschaftlich sinnvoll ist.

7. Brechen Sie das Tabu auf Rang

Unter den zwanzig "Breakthrough Ideas for 2005", die Harvard Business Review listet "Ein Tabu auf Tabus". Dazu gehören so alt, vertraute gewagte Themen wie Sex, Tod und Gott. Aber ein Tabu bleibt – eins ist noch zu heiß, um es in Amerika zu berühren – und das ist Rang. Rang ist der Elefant im Sitzungssaal und in der Fabrikhalle. Wie bei anderen Elefanten, die im Laufe der Jahre in unseren Wohnzimmern, Schlafzimmern und Schulräumen gesessen haben, können wir lernen, darüber zu reden und dabei eine Menge Schmerz zu lindern und Dysfunktionalität zu beseitigen. Wir haben gelernt, Rasse, Geschlecht und Sex zu diskutieren. Auch können wir lernen, Rang zu diskutieren – seine Rechte, seine Verantwortlichkeiten und insbesondere die Grenzen dieser Rechte und Pflichten. Wenn wir nicht über Rang reden, sind wir machtlos gegen den Rankismus.

Sobald der Rankismus auf dem Tisch liegt, ist es schwerer, damit durchzukommen. In dem Moment, in dem Politiker es als ein Problem anerkennen und anerkennen, wird jeder Rangismus seinerseits als Heuchelei betrachtet. Und wenn es eine Sache gibt, die die Wähler in ihren Beamten nicht mögen, ist es Heuchelei.

Das Tabu zu brechen, das Thema des Rangs offen anzusprechen und zu lernen, den Rankismus namentlich zu erkennen und zu nennen, ist eine Voraussetzung, um unsere Machtanwendung der öffentlichen Kontrolle zu unterziehen und danach alle abzulehnen, die als unwürdig gelten. Das bedeutet, eine würdevolle Gesellschaft aufzubauen.

8. Sei transparent

Deckkraft, Zensur und Geheimhaltung sind Handlanger des Rankismus. Was nicht zu sehen ist, was hinter verschlossenen Türen geschieht, was in geschlossenen Büchern festgehalten wird, lässt sich nicht effektiv bewerten oder kritisieren.

Eine einfache Sache wie eine offene Budgetierung kann Misstrauen, Ersparnisse und ein Gefühl des Vertrauens in die Gemeinschaft beseitigen. Als ich in den siebziger Jahren Präsident war, öffneten wir die Bücher am Oberlin College und nach einem regen Interesse, bei dem sich die Leute in verschiedener Hinsicht zufrieden stellten, verlagerte sich die Aufmerksamkeit auf andere Dinge. Aber zu wissen, dass jemand das Budget jederzeit überprüfen kann, hielt die Administratoren auf Trab und beseitigte das chronische Misstrauen seitens der Studenten und der Fakultät. Wenn irgendwann Zweifel bezüglich der Finanzen aufkamen, konnten die Betroffenen einfach selbst sehen. Dies dämpfte auch die Gerüchteküche, denn wir konnten immer auf die tatsächlichen Zahlen verweisen.

Die Geheimhaltung, in der die Vergütungspakete in der Regel in den meisten Organisationen verborgen sind, gibt denjenigen, die diese Informationen kennen – hochrangige Manager – einen unfairen Vorteil gegenüber allen anderen. Die Ausweitung der Transparenz auf Budgets und Vergütung entmutigt die Bevorzugung, eine der hinterhältigsten Formen des Rankismus.

9. Unnötige Hierarchien abflachen

Obwohl der Rang oft einem gültigen Zweck dient – der Klärung der Autoritätsebene und der Beschleunigung der Entscheidungsfindung – wenn er nicht benötigt wird, um die Arbeit zu erledigen, kann seine Existenz allein die rangistischen Praktiken fördern. Allzu oft dient der Rang primär dazu, eine unklare Rationalisierung für ungerechtfertigte Unterscheidungen in Status, Gehalt und Vergünstigungen zu bieten. Gerard Fairtloughs Buch Die drei Wege, Dinge zu tun: Hierarchie, Heterarchie und Verantwortliche Autonomie in Organisationen beschreibt verschiedene Modelle, von pyramidal bis flach, und die Bedingungen, unter denen jeder am besten funktioniert.

Ein Weg, um den Rankismus loszuwerden, ist natürlich der, der lange von Egalitaristen gefördert wurde – den Rang ganz zu eliminieren. Mein Lieblingsbeispiel einer Organisation, die diesen Weg gegangen ist, ist das Juice Bar Collective in Berkeley, Kalifornien, wo ich oft zu Mittag esse. In diesem kleinen Unternehmen, das Takeout-Gerichte von Grund auf neu erstellt, wird jedes der neun Mitglieder die gleichen $ 14 pro Stunde bezahlt und jeder hat eine Stimme für die Politik. Oldtimer bekommen von jüngeren Mitgliedern ein wenig Respekt, wenn es um Stunden geht, aber nicht viel und nicht lange.

Wenn ich frage, wie es ist, dort zu arbeiten, sagt jeder so ziemlich dasselbe: "Es ist eine Familie. Wir haben alle unsere eigenen Meinungen, aber wir unterstützen uns sehr. Wir arbeiten für uns selbst und keiner von uns will jemals wieder für einen Chef arbeiten. "Das neueste Mitglied des Kollektivs sagte mir:" Was für ein großartiges Geschäft ist das! Ich bin ein ein Neuntel Besitzer des Unternehmens. Ich liebe alle, mit denen ich arbeite. Es ist harte Arbeit, aber es ist auch falsch, es als Arbeit zu bezeichnen. Es lohnt sich, weniger Geld zu verdienen, um in Ihrem Arbeitsleben glücklich und gleichberechtigt zu sein. "

Ein alter Freiwilliger meldete sich freiwillig: "Wir denken über die Gesundheit des Kunden nach. Wir kümmern uns um die Menschen, die wir füttern. Der Kunde hat immer recht, aber wenn einer von ihnen ungeheuer unhöflich ist, behalten wir uns das Recht vor, ihnen zu sagen, dass sie nach Hause gehen und ihr eigenes Essen kochen sollen. Wir haben nicht das Gefühl, dass wir es verdienen, von Kunden missbraucht zu werden, die sich nicht schnell genug bedient fühlen. Wir sind Menschen und wir geben dir Essen und du bist nicht höher als wir sind. Das ist das Gefühl, in der Juice Bar zu arbeiten. "

Unweit der Juice Bar befindet sich das Cheese Board, ein Schwesterkollektiv, das von denselben Leuten gegründet wurde und nach ähnlichen Prinzipien geführt wird. Es verkauft Käse aus der ganzen Welt sowie Brot und Backwaren, die auf dem Gelände hergestellt werden. Kürzlich, als ich für einen Scone bezahlt habe, fragte ich den Kassierer, wie es ist, dort zu arbeiten. Sie antwortete: "Es ist schön. Ich bin seit fünfzehn Jahren hier. Wir besitzen den Ort. "Dann sah sie mit einem schiefen Lächeln auf und fügte betont hinzu:" Wir sind keine verärgerten Arbeiter! "

Diese beiden Beispiele bieten wertvolle Modelle erfolgreicher Kleinunternehmen mit flachen Hierarchien, die von glücklichen Mitarbeitern geführt werden, die stolz auf ihre Produkte sind. Würde ist implizit. Es scheint sogar auf die Kunden abzuzielen – ein ausgesprochen zufriedenes Los.

Was ist mit Fragen der Vielfalt an einem würdigen Arbeitsplatz? Die Vielfalt, die in der heutigen Arbeitswelt immer häufiger anzutreffen ist, macht die Arbeit am Rankismus umso wichtiger. Missbrauch und Diskriminierung, die zwischen Personen in der gleichen Identitätsgruppe als selbstverständlich angesehen werden können, werden wahrscheinlich verstärkt, wenn sie Menschen unterschiedlicher Rasse, Geschlecht usw. involvieren. Wie Art Kleiner, Chefredakteur von Strategy + Business , schreibt:

Eine wachsende akademische Arbeit belegt die Existenz von Rankismus und dessen destruktiven Auswirkungen. Die Forschung von Toni Gregory vom Fielding Institute zeigt sehr deutlich, dass die Fähigkeit, einen vielfältigen Arbeitsplatz zu schaffen, davon abhängt, dass die mentale und emotionale Gesundheit der Menschen, die dort arbeiten, von den Führungskräften abhängt. Dr. Gregory sagt: "Rankismus ist einer der Schlüsselblöcke für … Diversity-Reife: das emotionale Wachstum, das ein vielseitiger Arbeitsplatz erfordert." Dr. David A. Thomas, ein Experte für Vielfalt an der Harvard Business School, weist darauf hin, dass Unternehmen in ihrer Eile, eine vielfältige Belegschaft gerecht zu behandeln, verlieren sie etwas, wenn sie eine Unternehmenskultur schaffen, die unbeabsichtigt Gleichheit fördert und kulturelle Unterschiede unterdrückt.

Wenn Rankismus identifiziert und abgelehnt wird und die Würde gesichert wird, werden die Unterschiede, die die Vielfalt am Arbeitsplatz mit sich bringt, begrüßt.

Der nächste Schritt über einen vielfältigen Arbeitsplatz hinaus ist ein dignitärer, in dem kulturelle Unterschiede zelebriert und für die ihnen innewohnende Weisheit erschlossen werden können, anstatt aus Angst davor, alte Vorurteile wieder aufleben zu lassen, Milde zu fördern.

Ein letztes Beispiel für die Abflachung unnötiger Hierarchien ist die Dezentralisierung der internetbasierten, gemeinnützigen politischen Aktionsgruppe MoveOn. Der "MoveOn Way" wird von Mitbegründer Wes Boyd beschrieben:

MoveOn-Mitarbeiter leben im ganzen Land, und niemand arbeitet am gleichen Ort. Dies ist kein Zufall. Es ist ein Experiment der radikalen Dezentralisierung, manchmal auch als "virtuelles Büro" bezeichnet, von dem wir glauben, dass es ein wichtiger Teil unseres Erfolgs war. Das Experiment begann, als wir unsere ersten Mitglieder des Kernteams engagierten und keinen von ihnen benötigten, um nach San Francisco umzuziehen. Wir fanden bald heraus, dass die Dezentralisierung uns wichtige Vorteile gegenüber traditionellen Organisationen brachte.

Einrichtungen sind ein wesentlicher Bestandteil der Kostenstruktur jeder Organisation. Da wir kein Hauptquartier haben, können wir das eingesparte Geld für die Mitarbeiter nutzen. Da wir dort leben, wo wir wollen und zu Hause arbeiten, spart das stundenlange Pendelzeiten.

Darüber hinaus erstattet MoveOn den Mitarbeitern Büroraum und Ausgaben für zu Hause, was ihnen hilft, sich einen guten Platz zum Leben zu leisten. Vorteile wie diese sind ein großartiges Rekrutierungsinstrument. Sie ermöglichen uns, die besten Bewerber für den Job einzustellen, egal wo sie sich aufhalten.

Es ist sehr wichtig, dass wir nicht in Washington, DC zentriert sind und dass wir wirklich populistisch sind. Die Mitarbeiter von MoveOn sind in den Gemeinschaften Amerikas "eingebettet". Unsere Arbeit ist nicht unser ganzes Leben.

Als soziale Wesen verfolgen wir die gesunde Entwicklung von Gemeinschaft und Verbindungen außerhalb der Arbeit. Dies bringt uns den zusätzlichen Vorteil, uns dabei zu helfen, die Falle des Hyperaktivismus zu vermeiden, in dem unsere einzige Erfahrung der Welt mit Menschen ist, die wie wir denken.

Wir glauben, dass Dezentralisierung funktioniert – aber wir sind nicht unflexibel. Es gibt Zeiten, in denen Mitarbeiter gleichzeitig am selben Ort sein müssen. Wir machen Ausnahmen für (1) regelmäßige Retreats für die Entwicklung strategischer Pläne und die Wiederanbindung als Team, (2) Trainingsperioden für neue Mitarbeiter und (3) Crash-Projekte. Aber diese Zeiten müssen kurz und definiert sein und nicht zur Einrichtung von Drehkreuzen führen. Es sind keine Machtzentren erlaubt – eine Praxis, die faire und gleiche Behandlung für alle fördert.

Eine der Gefahren des politischen Aktivismus ist eine elitäre Haltung gegenüber der Basismitgliedschaft. Das Engagement von MoveOn für eine flache und dezentralisierte Organisation unterstützt uns dabei, unsere Mitglieder auf die gleiche Art und Weise zu erreichen, wie wir uns gegenseitig entgegentreten müssen.

Neben der Abflachung unnötiger Hierarchien gab es einige dramatische Beispiele für die Abflachung illegitimer Hierarchien durch eine Strategie, die man vielleicht als "über-meine-tote-Körper" -Strategie bezeichnen könnte. Dies geschieht, wenn jemand zur Verteidigung eines Unbekannten kommt, der von einem anderen missbraucht wird, und tatsächlich zum Täter sagt: "Wenn du ihn angreifst, greifst du mich an. Ich stehe zu denen, die du schikanierst und gemeinsam werden wir dich abstoßen. "

In seinem Buch Exodus erzählt Leon Uris die Geschichte von König Christian X. von Dänemark, der diese Strategie anwendete, um die Auferlegung einer illegitimen, rangistischen sozialen Hierarchie unter der Nazi-Besatzung zu untergraben. Wie der Autor sagt, als die deutschen Besatzer Juden befahlen, gelbe Davidssterne in ihre Ärmel zu nähen, um sie für Diskriminierung, Ausbürgerung und, wie wir jetzt wissen, Ausrottung zu erkennen, ließ der dänische König den Stern auf seinen Ärmel genäht und ermutigt werden Dänen tun es ebenfalls.

Die Richtigkeit dieser Geschichte wurde seitdem in Frage gestellt, da die Juden in Dänemark offensichtlich nie gezwungen waren, den Davidstern zu tragen. Aber eine andere Geschichte, die als Wahrheit akzeptiert wird, erzählt vom erfolgreichen Widerstand von König Christian gegen das Hakenkreuz, das über das dänische Parlament geflogen wird. Der König berief einen hochrangigen Nazi-Beamten und forderte ihn auf, die Flagge zu nehmen. Als der Beamte ablehnte, soll Christian gesagt haben: "Ein dänischer Soldat wird ihn entfernen." Als der Deutsche antwortete, dass der Soldat erschossen werden würde, antwortete der König: "Ich denke nicht. Denn ich werde dieser Soldat sein. "Die deutsche Flagge wurde entfernt.

Ich erwähne diese Geschichten nicht nur, weil sie sich bewegen, sondern um zwei Dinge zu demonstrieren: Erstens lieben wir Menschen von hohem Rang, die die Macht ihres Ranges nutzen, um einer Gruppe zu dienen, für die sie Verantwortung tragen, besonders wenn sie sie in Gefahr bringt; und zweitens gibt es Zeiten, in denen die einzige Person, die ein ranghohes Vergehen anfechten kann, jemand ist, der den Täter übertrifft.

10. Berücksichtigen Sie Peer-to-Peer-Organisation

Netzwerke ersetzen Hierarchien überall dort, wo Sie hinschauen. Michel Bauwens sieht Peer-to-Peer (P2P) Netzwerke als Voraussetzung für eine neue Art der Zivilisation. Er beschreibt sie als "eine Organisationsform, die auf der freien Kooperation von gleichberechtigten Partnern beruht, die eine gemeinsame Aufgabe für das Gemeinwohl erfüllen, ohne auf monetäre Kompensation als Hauptmotivationsfaktor zurückzugreifen, und nicht nach hierarchischen Führungsmethoden organisiert sind. "

Beispiele für diese Art von kollaborativer Peer-Produktion sind das Internet, digitale Dateifreigabe, Grid Computing, Blogs, Open-Source-Betriebssysteme wie Linux, die Open-Access-Enzyklopädie Wikipedia.org und webbasierte Organisationen wie Meetup.com, Newstrust. net, Worldchanging.com und Sourceforge.net. Intelligenz befindet sich überall in diesen Entitäten.

P2P-Netzwerke haben Vorgeschichte in der Geschichte der Menschheit. Jurys sind eine Form der Peer-Governance von langer Dauer. Im klassischen Athen wie auch im mittelalterlichen Florenz wurden die Fragen von Krieg und Frieden von öffentlichen Versammlungen entschieden. Eine aufstrebende schädliche P2P-Organisation besteht aus Netzwerken kleiner, autonomer terroristischer Zellen. Ihre nicht-hierarchische Struktur macht sie weniger anfällig für Abnutzung und Enthauptung und stellt ein widerstandsfähiges, robustes Ziel für die Militärs dar, die mit Neutralisierung beauftragt sind.

Im Geschäftsleben machen zwei neue Entwicklungen – die Fülle an Informationen und neuen digitalen Technologien – P2P-Netze wettbewerbsfähig gegenüber den zentralisierten hierarchischen Modellen, die heute vorherrschen, oder sogar überlegen. Bauwens sieht P2P-Netzwerke als technologischen Rahmen des kognitiven Kapitalismus – als Nachfolger des Handels- und Industriekapitalismus. Er argumentiert, dass sie das Entstehen einer neuen Form von Macht signalisieren, in der sich Expertise unerwartet bei Bedarf ankündigen kann und in der die Teilnehmer dafür belohnt werden, dass sie Wissen weggeben, weil dies ihren Ruf stärkt. Personen, die sich einem P2P-Projekt unterordnen, profitieren davon, eine gemeinsame Ressource zu bilden, die rechtlich vor der Aneignung durch einen Mitwirkenden geschützt ist. Schließlich entstehen gemeinsame Ideen, die eine Synthese der Beiträge der Vielen darstellen.

Die Eigenschaften und Architekturen von P2P-Netzwerken sowie ihre Grenzen sind noch nicht vollständig verstanden. Aber es ist bereits klar, dass in einigen Kontexten die angehende Open-Source-Bewegung traditionellen Hierarchien den Garaus machen wird.

Open Source Communities verstehen sich als reine Meritokratien. Aber während die Abschaffung des Ranges automatisch bestimmte eklatante Arten des Rankismus beseitigt, kann er das Jokern für den Status maskieren. Am gebräuchlichsten ist eine Atmosphäre aristokratischer Noblesse . "Newbies" können von Oldtimern mit bewährtem Ruf brüskiert werden und müssen sich einer langen Lehrzeit unterziehen, bevor ihre Ideen ernst genommen werden. Wie in traditionelleren Organisationsmodellen werden Menschen, die sich unsicher fühlen, mit größerer Wahrscheinlichkeit die Würde anderer in Frage stellen, um herauszufinden, wo sie selbst stehen.

Andere Probleme, die typischerweise nicht-hierarchische Modelle plagen, sind Stagnation und Verantwortungsverlust. Es ist albern zu argumentieren, dass Hierarchie oder Heterarchie oder P2P immer das bessere Modell ist. Die eigentliche Frage ist: Welche Art von Organisation ist am besten geeignet, um den Job gut zu erledigen? Sobald diese Entscheidung getroffen ist, ist es wichtig zu bedenken, dass der Rankismus seinen dysfunktionalen Kopf auf die eine oder andere Weise in fast jeder Art von Institution aufrichten kann. Es wird nicht einfach durch Neuzeichnen des Organigramms eliminiert.

Dies ist der siebte Teil der Serialisierung von All Rise: Somebodies, Nobodies und die Politik der Würde (Berrett-Koehler, 2006). Die Ideen in diesem Buch werden in meinem neuen Roman The Rowan Tree weiterentwickelt.

Robert W. Fuller ist ein ehemaliger Präsident des Oberlin College und der Autor von " Belonging: A Memoir" und " The Rowan Tree: A Novel" , die die Rolle der Würde in zwischenmenschlichen und institutionellen Beziehungen untersuchen. The Rowan Tree ist derzeit kostenlos auf Kindle.]