Töten Sie Ihre Performance-Rankings? Wie man Erfolg sichert

Von David Rock und Beth Jones

Quelle: Fanatic Studio / Alamy

Im Jahr 2014 entschied Cigna, seine Performance-Management-Philosophie und -Prozesse zu überdenken, nachdem die Ergebnisse der jüngsten Forschung zur menschlichen Motivation überprüft wurden. Das Unternehmen senkte die Bewertungen zum Jahresende und wandte sich stattdessen an Manager, die häufigere, weniger formelle Check-in-Gespräche mit Untergebenen über ihre Leistung führen und dabei kontinuierliches Lernen und Wachstum betonen. Das Ziel von Cigna war es, aggressive Geschäftserwartungen zu unterstützen: Schaffung eines positiveren und motivierenderen Arbeitsumfeldes, wobei man sich voll und ganz einer "Pay-for-Performance" Kompensationsphilosophie verschrieben hat. Drei Jahre später ist der neue Performance-Management-Prozess noch immer in Kraft und eine kürzlich durchgeführte Mitarbeiterbefragung hat insgesamt positive Ergebnisse gezeigt.

Und Cigna ist nicht alleine. Eine wachsende Zahl von Unternehmen hat sich von den Leistungsrankings entfernt und baut eine stärkere Kultur der Zusammenarbeit auf, in der Mitarbeiter Manager und Kollegen zu häufigeren Gesprächen über ihre Leistung auffordern. Die ersten Anwender dieses neuen Ansatzes – Unternehmen wie GE, Microsoft, Juniper Networks, Adobe und Autodesk – sagen, dass sie keine Pläne haben, zurückzukehren. Die Zahlen deuten darauf hin, dass die Bewegung ein Zugpferd wird. Im Jahr 2012 haben unsere Recherchen ergeben, dass nur ein Dutzend größerer Unternehmen beschlossen hat, die formelle Bewertung von Personen zu streichen und sich stattdessen darauf zu konzentrieren, Führungskräfte dazu anzuregen, qualitativ hochwertige Gespräche zu führen. Bis zum Jahr 2015 war die Zahl auf 55 angestiegen und bis 2016 auf 150. Letzte Woche haben wir auf dem jährlichen NeuroLeadership-Gipfel in New York gezeigt, dass mehr als 400 große Organisationen auf diesem Weg sind, darunter viele große Banken und Regierungen Agenturen zu einem der sich am schnellsten entwickelnden Trends im Personalwesen.

Die große Frage ist natürlich, ob ein Reengineering eines Performance-Management-Prozesses tatsächlich dazu beiträgt, dass ein Unternehmen besser arbeitet. Leider haben die Daten des Aktienkurses oder anderer Finanzindikatoren noch keine offensichtliche Antwort ergeben.

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Es zeichnet sich jedoch ein sehr deutliches Signal für das Engagement der Mitarbeiter ab, das immer wieder mit der Geschäftsentwicklung korreliert. Kürzlich hat eine Forschungsgruppe am Neuroleadership Institute (wo wir leitende Führungskräfte sind) 27 Unternehmen untersucht, die formelle Bewertungen verloren hatten und zwischen zwei und fünf Jahren in ihr neues Leistungsmanagement-Framework aufgenommen hatten. Und von den 22 Firmen, die das Engagement der Mitarbeiter nachverfolgten, stellten alle fest, dass es nach der Einführung des neuen Systems gestiegen ist, und dies hat es auch weiterhin getan.

Wir betrachten den Weg zur Neugestaltung des Performance Managements als positiv, wenn Manager mehr Gespräche mit ihren Teammitgliedern über die Leistung führen, diese Gespräche qualitativ hochwertiger sind als die jährlichen Bewertungen, die sie ersetzen, und das Engagement steigt – nicht nur im ersten Jahr, sondern in der zweites Jahr. Dieser Standard wurde von jeder Organisation erfüllt, die drei Schritte benötigte.

Der erste Schritt besteht darin, einen Rahmen zu haben, um regelmäßige Gespräche zu fördern. Unternehmen, die bei dieser Transformation erfolgreich sind, entfernen nicht nur Bewertungen und sagen den Managern, dass sie zu jeder Zeit darüber sprechen, was sie wollen. Sie setzen explizite Erwartungen, beispielsweise vier Gespräche über Ziele. Viele Firmen geben Anleitungen zu den Fragen, die Manager in diesen Gesprächen stellen sollen.

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Der zweite Schritt besteht darin, sicherzustellen, dass sich die Gespräche auf die Zukunft konzentrieren und nicht nur die gleichen Bewertungsgespräche sind, sondern jetzt ohne Ranking.

Der dritte Schritt umfasst eine Art von Änderungsmanagement, z. B. das Training sowohl von Managern als auch von Mitarbeitern, um qualitativ hochwertige Leistungsgespräche zu führen. Bereitstellung von Just-in-Time-Tools, Konversationsleitfäden und fortgesetzter Fokussierung; und einheitliches Messaging von Führungskräften in der gesamten Organisation.

Der erzielte Erfolg ist umso bemerkenswerter, als die Führungsspitze in jeder dieser 27 Organisationen der Meinung war, dass ihre Manager nicht mit den Fähigkeiten ausgestattet waren, die sie für diese Gespräche benötigten. Zu Beginn war niemand der Meinung, dass seine Manager relativ unstrukturiert gute Trainer und Führer für ihre Untergebenen sein könnten. Es ist klar, dass viele Unternehmen angenommen haben, dass Manager schlecht in rating-orientierten Gesprächen sind (die von Natur aus stark um die Zahlen herum strukturiert sind), während sie in Gesprächen über die allgemeinen Bestrebungen und Aussichten der Mitarbeiter noch schlimmer wären.

Aber das übersieht ein kritisches Thema: Warum der metrisch orientierte Ansatz für Performance-Rankings in erster Linie kontraproduktiv war. Im Kern gibt es zwei grundlegende Probleme mit dem Performance-Management. Erstens erzeugt die Kennzeichnung von Personen mit irgendeiner Form von numerischer Bewertung oder Einstufung automatisch eine überwältigende "Kampf- oder Flucht" -Reaktion, die ein gutes Urteilsvermögen beeinträchtigt. Es bereitet Menschen auf schnelle Reaktion und aggressive Bewegung vor. Dies führt natürlich zu hoch aufgeladenen, emotional herausfordernden Gesprächen. Darüber hinaus erhalten mindestens die Hälfte aller Mitarbeiter ein B- oder C-Rating, egal wie hart sie arbeiten oder wie viele A-Bewertungen sie in der Vergangenheit gesammelt haben. Die Manager müssen dann über die Enttäuschung in Zahlen und die Unterschiede in den Rankings unter Gleichaltrigen reden, mit den meisten ihrer direkten Berichte. Das ist eine besonders unangenehme Unterhaltung.

Nehmen Sie die Diskussion über Metriken weg, und die Leute können sich darauf konzentrieren, was sie beigetragen haben und was sie gelernt haben. Diese Konversation kann immer noch eine Herausforderung sein, aber sie ist viel weniger bedrohlich und bietet Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten die Möglichkeit, nachdenklich und nachdenklich über ihr beiderseitiges Interesse zu sprechen: Die Verbindung zwischen individuellem Wachstum und dem Wachstum des Unternehmens.

Leistungsmetriken verstärken das, was Carol Dweck, die Lewis und Virginia Eaton Professorin für Psychologie an der Stanford University, die "fixed mind-set" nennt, oder den Glauben, dass Intelligenz und Talent bei der Geburt etabliert sind und statisch bleiben. Wenn Sie bei einer Leistungsbeurteilung eine 2 erhalten, fühlen Sie, dass Sie immer eine 2 sein werden. Aber die neuen Konversationen fördern eine "Wachstumsstimmung", basierend auf der Überzeugung, dass Menschen sich immer ändern und verbessern können.

Diese Faktoren erklären, warum von den Unternehmen, die die Konversationsqualität nachverfolgten, 100 Prozent sagten, sie hätten sich verbessert. Einige Umfragen zeigten, dass Qualitätseindrücke um zwei bis drei Prozent pro Jahr gestiegen sind. Darüber hinaus berichteten 83 Prozent der Unternehmen, dass die Konversationsfrequenz im Vergleich zu den Vorjahren gestiegen sei. Und 100 Prozent der Unternehmen, die ihre Performance-Management-Systeme auf diese Weise umstellten, bejahten die Frage: "Hat es sich bisher gelohnt?" Ein HR-Chef sagt: "Der Kontrast in der Gesprächsqualität ist so groß, dass wir es tun Geh zurück zum alten System, es wäre eine umgekehrte Evolution. Du gehst einfach nicht zurück. "

Was kommt als nächstes? Wir haben diese Frage kürzlich an mehr als 100 Firmen in einem Retreat im Silicon Valley gestellt. Viele bewegen sich in Richtung alltäglicher Rückmeldungen, die wie eine gute Praxis erscheinen mögen – die aber nach hinten losgehen könnten. Das menschliche Gehirn neigt dazu, Kritik von anderen Menschen zu betrachten, auch wenn es im Allgemeinen positiv ist, als eine Bedrohung für den sozialen Status. Insbesondere das Feedback über die Leistung aktiviert das primäre Bedrohungsnetzwerk des Gehirns, das ein Gefühl erzeugt, das dem körperlichen Schmerz ähnelt.

Unternehmen, die diese Bedrohungsreaktion umgehen möchten, können eine Feedbackkultur aufbauen, die das Bedrohungsproblem direkt anspricht. Hören Sie auf, den Menschen zu sagen, dass sie Feedback geben sollten, und ermutigen Sie stattdessen ihre Mitarbeiter, Feedback zu erhalten. Wenn eine Person um Feedback bittet, ist sie oder er weniger besorgt darüber, sie zu empfangen, und der Geber fühlt sich auch weniger ängstlich. Wenn Mitarbeiter ermutigt und geschult werden, regelmäßig nach Feedback zu fragen, erhalten sie es, wenn sie es brauchen, und sie erhalten es von mehr Personen – was die Verzerrung durch Feedback aus einer einzelnen Quelle mildern kann. Eine "Ask for Feedback" -Kultur wird derzeit in einer Reihe von großen Organisationen getestet, mit einigen aufregenden frühen Ergebnissen. Wenn die Forschung in diesem Bereich weiter voranschreitet, wird es allen Unternehmen helfen, diese Praktiken zu verbessern, und so dazu beitragen, dass das Performance Management das tut, was es wirklich tun sollte – es den Menschen ermöglichen, ihr Bestes zu geben und das Beste aus ihrer Arbeit zu machen.

Dieser Artikel erschien ursprünglich in strategy + business.