Mehr denn je brauchen wir einfühlsame und mitfühlende Führer. Jüngste Studien haben gezeigt, dass empathische und mitfühlende Führer entgegen mancher herkömmlichen Weisheit stark und mutig sind; sie fördern Vertrauen und Zusammenarbeit; das Wohlergehen anderer fördern; und gleichzeitig produzieren sie positive Ergebnisse.
In der Politik und in unseren Institutionen und Geschäften sehen wir jeden Tag das genaue Gegenteil empathischer und mitfühlender Führer – Menschen, die narzisstisch, eigennützig und machthungrig sind -, die in unserer Gesellschaft Verwüstung anrichten.
Führungskräfte in Business Schools, Organisationen und in der Politik lernen, mit dem Kopf und nicht mit dem Herzen zu führen. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie strategische, rationale, harte, unter dem Strich arbeitende Geschäftsleute sind, die sich auf Ergebnisse konzentrieren. Jüngste Forschungen über erfolgreiche Führungspersönlichkeiten und die gegenwärtigen turbulenten wirtschaftlichen und sozialen Zeiten erfordern jedoch einen anderen Führungsstil – einen, der Freundlichkeit, Mitgefühl und Empathie ausstrahlt.
Toxische Leiter und toxische Arbeitskulturen
In meinem neuen Buch Eye of the Storm: Wie achtsame Leiter chaotische Arbeitsplätze transformieren können , beschreibe ich den toxischen Zustand vieler Arbeitsplätze, häufig aufgrund des Einflusses ihrer Führungskräfte. Führungskräfte in Business Schools, Organisationen und in der Politik lernen, mit dem Kopf und nicht mit dem Herzen zu führen. Antreibende, richtende, zwanghafte Führungsstile können Menschen bewegen und kurzfristig zu Ergebnissen führen, aber die Dissonanz, die sie erzeugt, ist mit toxischen Beziehungen und Emotionen wie Wut, Angst und Angst verbunden. In meiner Arbeit sehe ich eine zunehmende Prävalenz von Führungskräften, die sich in Trash-Talking oder "Smack-Talking" über ihre Gegner oder Konkurrenten und unter dem Stress für Ergebnisse bewegen und zu einem autoritären Führungsstil zurückkehren. Darüber hinaus sehen diese Art von Anführern oft ihre Aufgabe als eine Art von Kriegführung oder als athletische Konkurrenz, die mit einem entsprechenden Jargon einhergeht. Wir müssen uns nur die politischen Führer anschauen, die sich in den Wahlkreisläufen befinden, um den Abstieg in ein Attentat und persönliche Angriffe zu beobachten.
Laut Lynn Taylor, Autor von Tame Your Terrible Office Tyrant , scheint das Verhalten von bösen Anhängern pandemisch zu sein, und jetzt zeigt eine neue Umfrage, dass selbstorientierte Chefs häufiger sind als je zuvor. In einer Umfrage, die Taylor von 1.002 Erwachsenen in Auftrag gegeben hatte, waren 86% der Amerikaner der Meinung, dass schlechte Chefverhalten zu oft unter dem Radar schweben, bis es zu spät ist und zu viele Menschen betrifft. Laut einer früheren Studie gaben 70% der Arbeitnehmer an, dass sie der Ansicht sind, dass die Mitarbeiter ihren missbräuchlichen Chefs gegenüber vorsichtig sein müssen oder dass sie ihren Arbeitsplatz verlieren könnten. Eine fünfjährige, nationale Studie verglich zwischen 2004 und 2009 schlechte, kindliche Züge, darunter Sturheit, Selbstbezogenheit, Überforderung, Impulsivität, Unterbrechungen und Wutausbrüche bei Chefs, und fand "selbst-orientiert" um 50% zum Spitzenplatz in dieser Zeit. In der gleichen Studie, die von einem globalen Forschungsunternehmen durchgeführt wurde, sagten sieben von zehn Amerikanern, dass "Bosse und Kleinkinder mit zu viel Macht sich gleich verhalten".
Schwedische Forscher, unter der Leitung von Anna Nyberg am Stress Institute in Stockholm, haben eine Studie im Journal of Occupational and Environmental Medicine über das Verhalten von Führungskräften und ihre Gesundheit veröffentlicht. Sie studierten mehr als 3.100 Männer über einen Zeitraum von 10 Jahren in typischen Arbeitsumgebungen. Sie fanden heraus, dass Angestellte, die inkompetente, rücksichtslose, verschlossene und unkommunikative Manager hatten, 60% häufiger einen Herzinfarkt oder andere lebensbedrohliche Herzerkrankungen erleiden mussten. Nyberg sagte: "Für all diejenigen, die unter Führungskräften arbeiten, die sich merkwürdig verhalten oder auf irgendeine Weise, die sie nicht verstehen, und sie sich gestresst fühlen, bestätigt die Studie, dass sich daraus ein Gesundheitsrisiko entwickelt."
Laut einer Umfrage des Workplace Bullying Institute wurden erstaunliche 37% der amerikanischen Arbeiter – etwa 54 Millionen Menschen – bei der Arbeit gemobbt. Die Folgen solcher Mobbing-Kostenorganisationen verringerten Kreativität, niedrige Moral und erhöhten Umsatz. Nach Angaben des Instituts haben 40% der Zielvorstellungen ihren Arbeitgebern nie gesagt, und von denen, die dies taten, gaben 62% an, dass sie ignoriert wurden. Laut einer Umfrage von Zogby International berichten fast 50% der US-Arbeiter, dass sie eine Art von Mobbing erlebt oder erlebt haben – Beschimpfungen, Beleidigungen, Drohungen, Schreien, Sarkasmus oder Ächtung. Eine Studie von John Medina zeigte, dass von Mobbing betroffene Arbeitnehmer bei kognitiven Tests 50% schlechter abschnitten. Andere Studien schätzen die finanziellen Kosten von Mobbing auf mehr als 200 Milliarden Dollar pro Jahr.
Pier M. Forni, Autor von The Civility Solution: Was zu tun ist, wenn die Leute unhöflich sind und Direktor der Civility Initiative an der Johns Hopkins University sagt: "In den heutigen Amerikanern ist Unbill prominent: in den Schulen, wo Mobbing weit verbreitet ist; am Arbeitsplatz, wo eine wachsende Zahl von Arbeitskräften mehr gestresst ist als ihre Arbeit; auf den Straßen, wo die Wut der Straße mäht und tötet; in der Politik, wo scharfe Intoleranz den ernsthaften Dialog ersetzt; und im Internet, wo Männer ihre Hemmungen vor der digitalen Tür prüfen. "Gary Namie, ein Psychologe und Mitbegründer des" The Workplace Bullying Institute ", argumentiert:" Wie in der Welt können wir Mobbing in Schulen, am Arbeitsplatz, in der Politik stoppen , wenn es gerade unserem nationalen Charakter so nahe ist? "
Wir sind in der Denkweise eines Paradoxes in Form einer Kluft zwischen der Art und Weise, wie Leiter durch Hunderte von Leadership-Studien und Mitarbeiterbefragungen definiert werden – kollaborativ, mitfühlend, empathisch – und den Führern, die wir letztlich wählen – kontrollierend, oft autoritär, narzisstisch, manchmal psychopathisch und zumindest dominierend. Und sie sind ausnahmslos Männer. In seinem neuen Buch, Leadership BS, sagt Jeffrey Pfeffer, basierend auf seiner Forschung, "es gibt überwältigende Beweise für Arbeitsplätze mit unzufriedenen, unzufriedenen Angestellten, die ihren Führern nicht trauen und deren oft geäußerter Wunsch Nummer eins ist, ihren derzeitigen Arbeitgeber zu verlassen. "
Er fügt hinzu, dass das Versagen von Führungskräften einen "enormen psychologischen und sogar physischen Tribut forderte, der von Mobbing, missbräuchlichen Chefs und Arbeitsumgebungen mit vielen Stressquellen gefordert wird". Pfeffer sagt, dass unsere Tendenz, die Mythologie von Superperformer, Führungskräfte aufzubauen, um überlebensgroß zu sein, nähren das Verlangen nach narzisstischen und / oder autoritären Führern.
In meinem Artikel in Psychology Today , "Eine Rückkehr zu" Treat'em Mean und Keep'em Keen 'Management ", beschreibe ich, wie einige Management-Experten und Beobachter immer noch die autoritäre, aggressive Herangehensweise an das Management als eine Formel für die Produktivität befürworten. In jüngster Zeit gab es eine Flut von Artikeln, die die Idee fördern, dass Mitarbeiter "konstruktive Kritik" oder "negatives Feedback" erhalten möchten und dass Angestellte "harte Liebe" von Managern bevorzugen. Solche Behauptungen sind rückläufig und ignorieren die jüngsten Forschungen in den Bereichen Neurowissenschaft und Motivation, die eindeutig positives Feedback und Ermutigung zur Verbesserung der Leistung zeigen.
Zum Beispiel, ein Harvard Business Review Blog-Artikel von Jack Zenger und Joseph Folkman argumentiert, basierend auf Umfragedaten "negatives Feedback neigt zu der am meisten vermiedenen Dimension" des Feedbacks, basierend auf der Schlussfolgerung, dass "negative (Umleitung) Feedback, wenn angemessen geliefert , ist effektiv bei der Verbesserung der Leistung. "Eine solche Schlussfolgerung ist ein großer Sprung. In der Tat gibt es keine Beweise, die die Annahme unterstützen, dass korrigierende oder "konstruktive" Rückmeldungen die Leistung verbessern. Und der Vorbehalt, den Zenger und Folkman geben – »wenn sie angemessen geliefert werden«, hinterläßt ein so großes Argument wie der Grand Canyon. Viele Forschungsstudien haben gezeigt, dass nur wenige Manager wissen, wie sie ein angemessenes positives Feedback geben können, geschweige denn negatives oder "konstruktives Feedback".
In ähnlicher Weise sagt Laura Stack, die in HR Insights schreibt: "Kritik kann schwierig zu hören sein, aber Schmerz hilft uns, uns selbst zu lernen und zu verbessern" und "So höre und handle auf konstruktive Kritik" und schlägt ihren Lesern vor um "die Kritik gnädig zu absorbieren". Und Jacquelyn Smith, schreibt in Forbes , umreißt "8 Wege, die negatives Rückgespräch zu größeren Erfolg bei der Arbeit führen kann."
In einem Artikel in Management Issues behauptet der Autor Nic Paton: "Es sind harte Taskmaster, die keine Angst haben, die Peitsche zu knacken, um die Arbeit zu erledigen, die von den Mitarbeitern am meisten geschätzt wird", zitiert eine Studie des UK Institute of Leadership & Management von 1.500 Manager. Die Schlussfolgerung wurde jedoch nicht auf der Grundlage getroffen, wie sich die Mitarbeiter in Bezug auf dieses Problem fühlten. Paton fährt fort, eine Studie der University of Chicago von Steven Kaplan zu zitieren, die vorschlug, dass "hartnäsige" CEOs bevorzugt würden. Wenn Sie die Studie jedoch sorgfältig untersuchen, sollte angemerkt werden, dass die Studie sich nur auf VC- und "Buyout" -Unternehmen bezieht, was eine sehr unterschiedliche Dynamik gegenüber dem Großteil der Forschung darstellt, die positive zwischenmenschliche Fähigkeiten als Schlüsselmerkmal von Erfolgen identifiziert Führer.
Diese Perspektiven mögen zwar ein wenig interessant sein und uns ein halbes Jahrhundert lang auf Managementtheorien zurückführen, die die Steuerung und Kontrolle oder den "Zuckerbrot und Peitsche" -Management-Ansatz unterstützen, aber sie entsprechen kaum der massiven Forschung, die das Gegenteil behauptet. Konstruktives Feedback, das in der Regel kritisch ist, hilft nur selten und verbessert die Leistung der Mitarbeiter im Job selten. In seinem Artikel im Harvard Business Review sagt Tony Schwartz, Präsident und CEO des Energy Project und Autor von " Be Excellent At Anything", dass, wenn wir den Satz von jemandem hören, "würde es Ihnen etwas ausmachen, wenn ich Ihnen ein Feedback geben würde?" Was das für die meisten von uns bedeutet, ist "Würde es Ihnen etwas ausmachen, wenn ich Ihnen ein negatives Feedback geben würde", eingepackt in Form von konstruktiver Kritik, ob Sie es wollen oder nicht.
Warum kündigen Mitarbeiter ihre Jobs? Leigh Branham, Autor von 7 Hidden Reasons Employees Leave analysierte über 20.000 anonyme Umfragen, in denen die Mitarbeiter gefragt wurden, warum sie ihren letzten Job verlassen haben. Obwohl die meisten Manager der Meinung sind, dass Bezahlung der Hauptgrund ist, dass Menschen aufhören, hat Branham herausgefunden, dass der Hauptgrund "Vertrauensverlust in Führungspositionen" ist. Und dieser Vertrauensverlust korreliert oft mit missbräuchlichen Chefs. Und eine Studie des Centre for Advanced Human Resource Studies kam zu dem Schluss: "Es gibt wenig Zweifel, dass das Engagement der Mitarbeiter durch Fairness und die damit verbundenen Elemente gestärkt werden kann, genauso wie das Engagement der Mitarbeiter durch Ungerechtigkeit und Ähnliches geschwächt werden kann. Da sich sowohl die Belegschaft als auch der Arbeitsplatz weiterentwickeln, können Organisationen feststellen, dass sie, um den "Kampf um Talente" zu gewinnen, zuerst den Kampf um die Herzen der Mitarbeiter gewinnen müssen. "
Der Fall für Empathie und Mitgefühl
Hier könnte es hilfreich sein, Empathie, Mitgefühl und Sympathie zu unterscheiden.
Sympathie bedeutet das Gefühl, dass du dir Sorgen machst und es Leid über die Probleme, das Leid und das Unglück eines anderen tut. Empathie ist ein viel tieferes Gefühl und kann als das Gefühl definiert werden, dass Sie die Gefühle und Emotionen einer anderen Person verstehen und teilen. Mitgefühl kann definiert werden als ein Gefühl tiefer Sympathie und Trauer für einen anderen, der von Unglück betroffen ist, begleitet von einem starken Wunsch, das Leiden zu lindern, mit dem Fokus auf den Wunsch nach Handlung.
Dachel Keltner, Psychologe an der University of California und Autor von Born to be Good: Die Wissenschaft eines bedeutungsvollen Lebens, und eine Reihe von Kollegenkollegen bauen den Fall auf, dass Menschen aufgrund unserer mitfühlenden, freundlichen, altruistischen und pflegende Eigenschaften. Eine dieser Studien hat gezeigt, dass viele Menschen genetisch prädisponiert sind, um einfühlsam zu sein. "Die neue Wissenschaft von Altruismus und den physiologischen Grundlagen des Mitgefühls holt Darwins Beobachtungen vor fast 130 Jahren endlich ein, dass Mitgefühl unser stärkster Instinkt ist", argumentiert Keltner. Jonathan Haidt, Autor von Righteous Mind, reflektiert die Ansicht von Edward O. Wilson, David Sloan Wilson und anderen, die argumentieren, dass, wenn Gruppen von Tieren konkurrieren, es die zusammenhängenden, kooperativen, intern altruistischen Gruppen sind, die ihre Gene gewinnen und weitergeben.
Frans de Waal ist Autor von The Age of Empathy: Die Lehren der Natur für eine Kindergesellschaft . De Waal ist Biologe, Professor für Psychologie und Direktor des Living Link Centre an der Emory University. 2007 wählte das Time Magazine ihn zu einem der einflussreichsten Menschen der Welt. Der angesehene Wissenschaftler sagt, es sei längst überfällig, dass wir unsere Überzeugungen über die menschliche Natur, die von Ökonomen und Politikern vorgeschlagen wurden, über Bord geworfen haben, dass die menschliche Gesellschaft dem ständigen Überlebenskampf der Natur nachempfunden ist. De Waal sagt, das ist nur eine Projektion von unserer Seite. Die Natur ist voll von Beispielen für Kooperation und Empathie.
Empathie, so De Waal, ist der soziale Klebstoff, der die menschliche Gesellschaft zusammenhält. Er argumentiert, dass moderne Psychologie und neurowissenschaftliche Forschung das Konzept unterstützen, dass "Empathie eine automatisierte Reaktion ist, über die wir nur begrenzte Kontrolle haben." Er weist darauf hin, dass viele Tiere nicht dadurch überleben, dass sie sich gegenseitig eliminieren oder alles für sich behalten kooperieren und teilen. Bei allem, was wir über Empathie bei anderen Tierarten wissen, warum bestehen wir darauf, die menschliche Existenz, besonders in der Wirtschaft, als Überlebenskampf mit Gewinnern und Verlierern zu sehen? De Waal nennt dies den "Macho-Ursprungsmythos", der darauf besteht, dass sich die menschliche Spezies seit Jahrtausenden selbst bekriegt, um unsere wahre Natur widerzuspiegeln. Was ignoriert wurde, ist die Tatsache, dass Empathie während dieser ganzen Zeit offensichtlich war. De Waal weist auf eine Vielzahl von Beispielen von Opferbereitschaft, Empathie, Kooperation und Fairness bei Menschen und anderen Tierarten hin.
Was Empathie ist nicht
Empathie ist keine Schwäche. Im Gegenteil, empathische Anführer verbringen oft viel Zeit damit, über den Schmerz und das Leiden von Bestandteilen zu hören. Um dies zu tun und positiv und optimistisch zu bleiben, bedarf es einer großen Portion Stärke. Empathie ist auch nicht in jeder Sorge oder Angst vor denen, denen Sie dienen. Führungskräfte müssen ihre Entschlossenheit bewahren und können nicht viele Entscheidungen treffen. Andernfalls verlieren die Anhänger das Vertrauen und sind sich nicht sicher, in welche Richtung ein Anführer gehen wird. Empathie ist die Fähigkeit, einen Einblick zu gewinnen oder die Emotionen anderer zu erkennen. Empathie bedeutet nicht, dass wir Emotionen von anderen Menschen leben, aber es bedeutet, dass wir die Emotionen anderer Menschen aus unseren Erfahrungen verstehen. Empathie bedeutet nicht, dass man sich mit einem anderen identifiziert und seine eigene Persönlichkeit aufgibt, sondern dass man in seinen Verstand und seine Seele eindringen kann, um zu verstehen, wie er die Realität wahrnimmt. Es basiert auf Offenheit gegenüber den Gefühlen anderer, auf der Fähigkeit, Informationen aus nonverbalen Kanälen zu lesen.
Empathische und mitfühlende Führer
In meinem Artikel "Warum Freundlichkeit sollte ein erforderliches Führungsmerkmal sein" , sagte ich in der National Post, "so genannte" Soft-Skills "oder Eigenschaften, wie Freundlichkeit, Empathie und Mitgefühl in den Führern wurden oft als Schwächen gesehen. "In Wirklichkeit sind sie Stärken. Annie McKee und Richard Boyatzis argumentieren in ihrem Buch Resonant Leadership: "Die Forschung zeigt, dass positive Emotionen wie Empathie und Mitgefühl eine entschieden konstruktive Wirkung auf neurologische Funktionen, psychisches Wohlbefinden, körperliche Gesundheit und persönliche Beziehungen haben."
Christina Boedker von der Australian School of Business führte eine Forschungsstudie zum Zusammenhang zwischen Führung und organisatorischer Leistung durch und sammelte Daten von mehr als 5600 Personen in 77 Organisationen. Sie kam zu dem Schluss, dass die Führungspersönlichkeit eines Unternehmens die Fähigkeit besitzt, empathisch und mitfühlend zu sein, "die Motivatoren, Hoffnungen und Schwierigkeiten der Menschen zu verstehen und den richtigen Unterstützungsmechanismus zu schaffen, damit die Menschen so gut sein können wie sie kann, "hatte die größte Korrelation mit Rentabilität und Produktivität, schloss Boedker. Boedkers Forschung entsprach der von Geoff Aigner, Direktor von Social Leadership Australia und der Fakultät der Australian School of Business. In seinem Buch Leadership Beyond Good Intentions: Was es braucht, um wirklich etwas zu verändern, behauptet er, dass gutes Management letztlich ein Akt der Empathie und des Mitgefühls ist.
William Baker und Michael O'Malley, Autoren von Leading With Kindness argumentieren, dass die Praxis der Freundlichkeit in Unternehmen einen positiven Einfluss auf das Geschäftsergebnis hat. Sie argumentieren, dass ein Führungsstil, der als transformierend bezeichnet werden könnte und diese Eigenschaften – Mitgefühl, Empathie, Integrität, Dankbarkeit, Authentizität, Demut und Humor – aufweist, die Leistung der Mitarbeiter und die Mitarbeiterbindung verbessert.
Ernest J. Wilson II. Und seine Kollegen an der Annenberg School für Kommunikation und Journalismus der University of South California kreuzten die USA und reisten in andere Länder, um Unternehmensleiter zu fragen, welche Eigenschaften Führungskräfte haben müssen, um in der heutigen digitalen Weltwirtschaft erfolgreich zu sein.
Sie berichteten anderen Führern über die Ergebnisse ihrer Forschung, die Empathie als das wichtigste der fünf von ihnen entdeckten Führungseigenschaften identifizierten. Und diese Begeisterung für Empathie unter Geschäftsführern überschreitet Grenzen. Nicht nur Unterhaltungsmanager in Los Angeles und IT-Führungskräfte in Manhattan, sondern auch PR-Profis in Shanghai und digitale Geschäftsleute und Investoren, die sich im Jockey Club in Peking treffen, haben die überwältigende Bedeutung von Empathie anerkannt. Das taten auch Start-up-Gründer in Rom und Werbefachleute in Paris.
Manfred Kets de Vries, INSEAD Distinguished Clinical Professor für Leadership Development & Organizational Change, argumentiert in einem Artikel in Harvard Business Review, dass "Empathie unsere Fähigkeit verbessert, Informationen zu empfangen und zu verarbeiten und Lösungen zu finden. Empathie stärkt das Band des Vertrauens und ist die Grundlage für unseren inneren Gerechtigkeitssinn. Insbesondere kann Empathie mit dem Negativen, dh mit den Emotionen, die hinter unangenehmen oder destruktiven Handlungen eines Menschen stehen, Hinweise auf das Verhalten geben. Empathie hat eine Schlüsselrolle in der menschlichen Evolution als Mechanismus zur Förderung der elterlichen Fürsorge und des Schutzes gespielt. In der Tat stammt ein Großteil unserer Fähigkeit, Empathie zu empfinden, aus Kindheitserfahrungen mit Eltern und anderen Bezugspersonen. "
Kets de Vries argumentiert, dass es auch eine neurologische Komponente der Empathie zu geben scheint. Die chemische Währung der Empathie wird von einer Gruppe von Neurotransmittern – Endorphinen, Dopamin, Serotonin und Oxytocin – kontrolliert, die uns belohnen, indem wir uns gut fühlen lassen. Insbesondere Oxytocin (auch bekannt als "Liebeshormon") scheint eine wichtige Rolle bei der sozialen Bindung zu spielen, indem es uns unter anderem sensibler für die Emotionen anderer macht. Empathische Führungskräfte sind besser in der Verwaltung von Beziehungen. Sie schaffen sichere Umgebungen, in denen Menschen Hoffnungen und Ängste ausdrücken können. Weil es "ansteckend" ist, trägt Empathie zu besserer Verhandlung, Zusammenarbeit und Konfliktlösung bei. Empathie spielt eine wichtige Rolle bei der effektiven Teambildung. Wenn der Ausdruck von Empathie Teil der Kultur eines Unternehmens ist, wird sein Stresslevel niedriger sein. All diese Vorteile führen zu einer engagierteren Belegschaft mit einer größeren Motivation, über die Erwartungen hinaus zu arbeiten.
Eine neue Studie von Forschern der Wharton School an der University of Pennsylvania und der School of Business der George Mason University fand eine klare, positive Korrelation zwischen mitfühlendem Verhalten, Arbeitszufriedenheit und Unternehmenserfolg. Ihre Ergebnisse wurden in der Zeitschrift Administrative Science Quarterly veröffentlicht.
Eine 2011 Studie von 6.731 Managern aus 38 Ländern durch das Center for Creative Leadership zeigte auch starke Leistung von empathischen Chefs und sagte, dass sie "effektiv Beziehungen aufbauen und aufrechterhalten".
Zeitgenössische Arbeiter "wollen ein Gefühl der Verbindung", das empathische Manager anbieten, sagt Adam Waytz, ein Empathieforscher und außerordentlicher Professor an der Kellogg School of Management der Northwestern University. Doch nur wenige Unternehmen messen die Ergebnisse dieser Ausbildung wissenschaftlich, fügt er hinzu. Mindestens eine Maßnahme deutet darauf hin, dass Empathie auch die Unternehmensergebnisse steigert. Die Top 10 der 160 Unternehmen in einem Global Empathy Index aus dem Jahr 2015 erwirtschafteten 50% mehr Nettoeinkommen pro Mitarbeiter als die unteren 10. Der Index analysierte Faktoren wie die Art, wie diese Unternehmen Arbeitnehmer behandeln und mit Kunden kommunizieren.
Die Organisation Businessolver hat einen neuen Workplace Empathy Monitor entwickelt, der mehr als 1.000 CEOs, HR Professionals und Mitarbeiter befragte. Diese augenöffnende Studie fand heraus, dass es eine Kluft zwischen der Wahrnehmung einfühlsamer Führungskräfte und der Wahrnehmung ihrer Botschaft und Handlung durch die Mitarbeiter gibt. Diese Kluft kann zu einer geringeren Zufriedenheit und einem geringeren Engagement führen, ganz zu schweigen von Fluktuation und niedriger Moral. Mitarbeiter wollen, dass ihre Prioritäten, Erwartungen und Bedürfnisse von ihrer Führung gehört und verstanden werden, und Führungskräfte kämpfen mit dem, was zu tun ist, und zeigen Empathie gegenüber ihren Mitarbeitern.
Laut der Forschung von Businesssolver sind Mitarbeiter eher bereit, eine Stelle in einer Organisation einzunehmen und zu behalten, die sie als empathisch empfinden. Auch die Verbraucher sind eifriger, Geschäfte mit einer Organisation zu machen, die sie für empathisch hält. Zu den Ergebnissen der Studie gehören:
In einem White Paper zur Konferenz der Gesellschaft für industrielle Organisationspsychologie argumentierten William A. Gentry, Todd J. Weber und Golnaz Sadri: "Transformationsführer brauchen Empathie, um ihren Anhängern zu zeigen, dass sie sich um ihre Bedürfnisse und Errungenschaften kümmern; authentische Führer müssen auch Einfühlungsvermögen haben, um sich anderer bewusst zu sein; und dass Empathie auch ein Schlüsselelement der emotionalen Intelligenz ist, die nach Meinung mehrerer Forscher für eine effektive Führungskraft entscheidend ist, "und" unsere Ergebnisse zeigen, dass Empathie positiv mit der Arbeitsleistung verbunden ist. Manager, die mehr Empathie gegenüber direkten Berichten zeigen, werden von ihren Vorgesetzten als bessere Mitarbeiter in ihrem Job angesehen. "Sie kamen auch zu dem Schluss, dass Empathie kein festes Merkmal ist. Es kann gelernt werden. Führungskräfte können ihre Empathiefähigkeiten durch Coaching, Training oder Entwicklungsmöglichkeiten und -initiativen entwickeln und verbessern.
Warum Mitgefühl guten Geschäftssinn für Führungskräfte macht
Während Empathie ein Dreh- und Angelpunkt für gute Führung ist, ist eine mitfühlende Arbeitskultur, in der Führungskräfte regelmäßig ihre Sorge um Menschen zeigen, die sich in Schwierigkeiten befinden und auf die Sorge um Hilfe und Unterstützung einwirken, ebenfalls ein Schlüsselelement. EMMA SEPPÄLÄ hat ausführlich über den Wert von mitfühlenden Führungskräften in unseren Organisationen geschrieben. Sie argumentiert: "Die meisten Untersuchungen deuten darauf hin, dass ein mitfühlender Arbeitsplatz nicht so sehr durch materielle Güter motiviert wird, sondern durch die Qualitäten der Führungskräfte der Organisation, wie ein aufrichtiges Engagement für Werte und Ethik, echte zwischenmenschliche Freundlichkeit und Selbstaufopferung."
Was braucht es, um ein empathischer und mitfühlender Führer zu sein?
Empathie und Mitgefühl und kommt von einem Ort tief in uns, und doch scheint es zu wenige Möglichkeiten, um es am Arbeitsplatz auszudrücken und noch weniger Möglichkeiten für Führungskräfte, Freundlichkeit und Mitgefühl zu zeigen. Freundliche und mitfühlende Führer:
Ein Wendepunkt
Ein Großteil unserer aktuellen politischen und wirtschaftlichen Landschaft ist geprägt von Ungerechtigkeit, verletzender Sprache und Verhalten von zu vielen Führern. Kein Wunder, dass unsere Gesellschaft und Institutionen für viele Menschen zu toxischen Orten geworden sind, mit schädlichen Folgen. Es gibt mehr als überzeugende Forschungsergebnisse, die zeigen, dass die Menschen wollen, dass unsere Führer empathisch und mitfühlend sind. Unser kollektives Wohlbefinden kann dadurch bestimmt werden. In dem Film "Avatar" lernen wir, andere Menschen wirklich zu verbinden und zu verstehen, weil wir sie "sehen", was auf ein emotionales und mitfühlendes Bewusstsein hindeutet. In ähnlicher Weise ist "Sawubona" ein Zulu-Gruß, der im Grunde "wir sehen dich" bedeutet. Wir brauchen dringend Führer, die andere "sehen".
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