Der beste Weg, Menschen zu motivieren, hart zu arbeiten, besteht darin, sie für die erbrachte Leistung zu bezahlen. Zumindest scheint dies die implizite Annahme in Unternehmen zu sein, die Arbeitsanreize auf diese Weise zu strukturieren: Spezifische Ziele sind für Verkaufsvolumen, Kundenzufriedenheitsbewertungen oder Produktliefertermine festgelegt, und einzelne Arbeiter werden verglichen und entsprechend ihrer Fähigkeit belohnt diese Ziele. Manchmal funktionieren solche Anreize nur zu gut, wie bei Wells Fargo, wo Mitarbeiter unerlaubte Konten für Kunden einrichten, um ihre Verkaufsziele zu erreichen.
Natürlich besteht ein Nachteil darin, solche Anreize zu nutzen und sich auf Gehaltsunterschiede als eine Quelle der Arbeitsmotivation zu verlassen. Doch die allgemeine Überzeugung ist, dass ein fester Lohn die Menschen faul machen wird. Ist das wirklich wahr? Es ist nicht schwer, Beispiele für verschiedene Arten von Arbeitnehmern und Fachkräften zu finden, die sich selbst mit einem festen Lohn anstrengen, sich zu bemühen oder Überstunden zu leisten. Lehrer und Berater, Therapeuten und Krankenschwestern tun dies, weil sie den Kindern, Klienten oder Patienten in ihrer Obhut helfen wollen. Küchenchefs, Journalisten und Landschaftsgärtner tun dies, weil sie überzeugt sind, dass die Arbeit, die sie leisten, wichtig ist und stolz darauf ist, den bestmöglichen Job zu machen. Klempner, Elektriker, Schreiner und andere Handwerker sind motiviert, auf diese Weise zu arbeiten, weil es ihnen ermöglicht, Respekt von ihren Mitarbeitern zu bekommen und ihre beruflichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Dennoch werden diese Arten von motivierenden Faktoren oft ignoriert.
Die Vernachlässigung von beruflichem Stolz und Respekt als grundlegende Motivationsquellen kann auf unterschiedliche Weise fehlschlagen. Sich auf Pay-for-Performance-Systeme zu verlassen, führt leicht zu einem wettbewerbsfähigen Arbeitsklima. Eine Vielzahl von Studien, die in verschiedenen Arten von Unternehmen auf der ganzen Welt durchgeführt wurden, haben die Nachteile der Behandlung der Arbeiter auf diese Weise aufgedeckt. In Organisationen mit so genanntem Wettbewerbsklima sind Kollegen nicht geneigt, wichtige Informationen zu teilen oder ihre Aktivitäten zu koordinieren, auch wenn dies dem Unternehmen nutzen würde.
Mitarbeiter in solchen Unternehmen weisen mit größerer Wahrscheinlichkeit eine Reihe von organisatorischen Fehlverhalten auf, die vom Missbrauch von Firmeneigentum bis zu fehlerhafter Buchführung und totalem Betrug reichen. Solche Bedingungen können auch unverantwortliche Risikobereitschaft ermöglichen, indem sich führende Mitarbeiter auf kurzfristige Leistungsziele konzentrieren. Dies erschwert die Aufrechterhaltung langfristiger Beziehungen zu Kunden oder anderen Interessengruppen und verhindert, dass Arbeitnehmer in die Entwicklung neuer Fähigkeiten, Verfahren oder Produkte investieren, die nicht zu den unmittelbaren Ergebnissen führen, für die sie belohnt werden. In modernen Organisationen sind solche Inputs und Initiativen aus der Arbeitswelt jedoch unverzichtbare Quellen für Innovation und Flexibilität – auch wenn diese nicht in vorgegebenen Leistungszielen erfasst werden können.
Was sind tragfähige Alternativen zu wettbewerbsfähigen Anreizsystemen? Die Ergebnisse vieler Studien zeigen, dass die meisten Menschen bereit sind, gut zu arbeiten, wenn sie fair behandelt werden und mit den Ressourcen ausgestattet sind, die sie brauchen, um gute Arbeit zu leisten. Sogar ehrenamtliche Mitarbeiter sind daran interessiert, hart zu arbeiten, um sich weiterzuentwickeln, von ihren Kollegen respektiert zu werden und einen guten Job zu machen, auf den sie stolz sein können. Diese wichtigen Arbeitsergebnisse erschließen die grundlegenden Bedürfnisse der Menschen nach Zugehörigkeit, Kompetenz und Autonomie, die intrinsische Motivation definiert – und durch die Bereitstellung von finanziellen Belohnungen untergraben werden.
Die Entwicklung immer feinkörnigerer Verfahren zur Definition, Bewertung und zum Vergleich der Leistung einzelner Arbeitnehmer wird die Erfüllung dieser Grundbedürfnisse nicht ansprechen. Stattdessen besteht die schwierigste Aufgabe darin, Mitarbeiter zu motivieren, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die es ihnen ermöglichen, hart zu arbeiten und gute Arbeit zu leisten, eine gute Arbeit zu bemerken und zu feiern und darauf zu vertrauen, dass sie dadurch gute Arbeit leisten können.
Verweise
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