Ich nahm an, dass das Gespräch schwierig sein würde.
Shari * und ich hatten viele Jahre zusammen gearbeitet, und ich wusste, dass sie erwartete, dass ich sie anheuerte, um ein Führungsprogramm für einen meiner Kunden, Ganta, ein High-Tech-Unternehmen, zu leiten. Aber ich glaube nicht, dass Shari der richtige Partner für Ganta war oder, offen gesagt, für die Rolle des Führungstrainings. In der Tat war ich ihrer jüngsten Aufführung immer kritischer geworden, obwohl ich ihr noch nichts davon erzählt hatte.
Das war mein erster Fehler. Ich hätte etwas sagen sollen, bevor es soweit war.
Warum also nicht? Ich würde gerne behaupten, dass es daran lag, dass ich sie mochte, und ich wollte ihre Gefühle nicht verletzen. Oder weil ich gehofft hatte, dass die Dinge ohne meine Intervention besser werden würden.
Und während diese Dinge wahr waren, gab es eine tiefere Wahrheit: Ich hatte Angst vor dem "krampfhaften Moment"
Kennst du diesen unruhigen Moment – richtig, wenn du etwas sagst, das riskant ist, aber bevor die Person antwortet? Das ist der kritische Moment.
Mit anderen Worten, ich zögerte, mit Shari zu sprechen, weil ich Angst davor hatte, wie ich ihr das negative Feedback geben würde: unangenehm, unangenehm und vielleicht sogar unvernünftig.
Aber ich konnte es nicht mehr vermeiden. Und weil ich so lange gewartet hatte, versprach das Gespräch noch unangenehmer und unangenehmer. Und jetzt, wo sie eine extremere Botschaft ohne Vorwarnung erhielt, würde ich fühlen und sogar noch uneinsichtiger erscheinen. Der Kringelquotient war gestiegen.
Am Tag der schwierigen Konversation war ich besorgt, als Shari in mein Büro kam. Wir teilten ein paar Höflichkeiten und dann begann ich. Ich sagte ihr, dass ich wusste, dass sie das Führungsprogramm in Ganta leiten wollte. Ich sprach mit ihr über die Komplexität und Herausforderungen des Führungsprogramms und von Ganta im Allgemeinen. Und ich sprach mit ihr über meine Frustration über ihre jüngste Leistung. Sie stellte mir Fragen und ich bot Erklärungen und Beispiele an.
Ich hatte einen so guten Job gemacht, um den schrecklichen Moment zu vermeiden, dass ich nach 30 Minuten noch nicht eindeutig Shari mitgeteilt hatte, ob ich sie entlassen oder einstellen würde. Mein Aufbau war für beide gleichermaßen geeignet.
Schließlich hat sie es für mich getan. "Also", fragte sie, "Willst du damit sagen, dass du nicht willst, dass ich dieses Programm führe oder du?"
Nun, da ich mir dessen bewusst bin, sehe ich mein eigenes Verhalten in Führern überall. Vor dem Zimmer stand ein leitender Vizepräsident, der langsam einen Koffer zur Schließung eines Geschäfts baute. Aber er kam nie zu seiner Schlussfolgerung, als die Leute anfingen, unwichtige Details in Bezug auf seine Argumentation zu diskutieren, bevor sie überhaupt wussten, wohin er ging.
In einem anderen Fall saß ein CEO in einem Treffen von Abteilungsleitern mit der Absicht, ihnen zu sagen, dass sie eine neue Position kreierte, zu der sie alle berichten würden. Aber sie verlor sie, als sie die ersten 20 Minuten verbrachte, um eine Entscheidung zu erklären, die sie noch nicht angekündigt hatte. Eine Person erzählte mir später: "Der ganze Kontext war für mich verloren, als ich versuchte zu erraten, worauf sie hinauswollte. Es war eine totale Zeitverschwendung. "
Der intellektuelle Grund, warum wir vor der Bekanntgabe eine schwierige Entscheidung fällen oder eine schwierige Entscheidung treffen, ist, weil wir vermitteln wollen, dass die Entscheidung gut durchdacht, rational und eine unvermeidliche Schlussfolgerung zu den Fakten ist. Aber da die Zuhörer nicht wissen, welche Entscheidung getroffen wird, haben sie keinen Kontext für den Kontext und alles fühlt sich bedeutungslos an.
Der emotionale Grund, warum wir so lange Entscheidungen treffen, liegt darin, dass wir uns aufschieben. Wir verzögern das leichte Gefühl.
Aber diese Verzögerung ist kontraproduktiv; es dehnt und vertieft nur das Unbehagen aller Beteiligten.
Die Lösung ist einfach und unkompliziert: Führen Sie mit der Pointe.
Was soll ich zu Shari gesagt haben? "Danke, dass du reingekommen bist, Shari. Ich werde nicht das Führungsprogramm bei Ganta leiten lassen, und ich möchte, dass Sie verstehen, warum … "
Der Senior VP hätte zunächst sagen müssen: "Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass wir das X-Geschäft schließen sollten."
Und die CEO hätte ihr Treffen mit den Abteilungsleitern eröffnen sollen, indem sie erklärte: "Ich habe eine neue Senior Vice President-Rolle geschaffen, die mir berichtet, wer diesen Teil des Geschäfts beaufsichtigen wird."
Nach diesen Öffnungen werden die Leute interessiert sein, den Rest zu hören. Oder sie überraschen dich mit sofortiger Zustimmung, und vielleicht gibt es wenig mehr zu besprechen.
Folgendes habe ich erkannt: Ich überschätze fast immer, wie schwierig es für die andere Person ist, zu hören, was ich zu sagen habe. Die Leute sind belastbar. Es ist mir normalerweise unangenehmer, eine schwierige Nachricht zu übermitteln, als die andere Person sie empfängt.
Wenn du das nächste Mal eine Konversation hast, vor der du dich fürchtest, führe mit dem Teil, vor dem du dich fürchtest. Kommen Sie zum ersten Satz. Zögere schnell und schaue früh. Es ist ein einfacher Schritt, den wenige von uns konsequent machen, weil es emotionalen Mut erfordert. Zumindest beim ersten Mal.
Aber je mehr Sie es tun, desto einfacher und natürlicher wird es. Direkt und im Voraus zu sein bedeutet nicht, dass man gefühllos oder unnötig hart ist. In der Tat ist es das Gegenteil; mit Sorgfalt getan werden, ist es viel rücksichtsvoller.
Und es reduziert nicht nur die Angst, es spart auch Zeit. Shari war nicht glücklich darüber, das Programm in Ganta nicht zu leiten, aber sie verstand warum und akzeptierte die Entscheidung schnell. Viel schneller als ich es brauchte, um es ihr vorzustellen.
* Namen und einige Details wurden geändert.
Dieser Artikel wurde ursprünglich im Harvard Business Review veröffentlicht.
