Einer der großen Vorteile, ein Professor am Dartmouth College zu sein, ist, dass ich oft faszinierende Leute treffe, die coole Dinge bei der Arbeit machen und arbeitslos sind. Während einige in ihren Interessen exotisch sind, sind in mancher Hinsicht die Leute am interessantesten, die gerade ihren Job auf einem Niveau machen, das andere bemerkt. Und wenn diese Arbeit in die Welt der Superbosse übergeht, interessiert mich das besonders.
Anthony Ostler ist ein großartiges Beispiel. Er ist Senior Vice President und Head of Investor Relations an der State Street in Boston und kam kürzlich zu einer unserer Executive Education Groups zu Führung und Mentoring. Abgesehen von einer enormen Erfolgsbilanz beim Aufbau starker externer und interner Beziehungen und bedeutender Erfahrung in den Bereichen Finanzen, Kapitalmärkte, Governance, Strategie, Risikomanagement und Marketing bei globalen Firmen ist Anthony ein Geber. Derzeit ist er Vorstandsmitglied des Bostoner Kapitels von buildOn, einer gemeinnützigen Wohltätigkeitsorganisation, die zuletzt Vorsitzender des Vorstandes des Ivey Alumni Network war und eine Reihe von ehrenamtlichen Führungsrollen bei der Unterstützung von Organisationen für soziale Dienste in Kanada innehatte , wo er (und ich, wie sich herausstellt) hagelt.
Dr. Syd: Hast du jemals für einen "Superboss" gearbeitet? Was hat diesen Chef so besonders gemacht?
Anthony Ostler: Ja, Peter Currie, der Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre CFO der Royal Bank of Canada (RBC) war. Obwohl ich nicht sein direkter Bericht war, suchte er mich zu Beginn meiner Amtszeit nach meinen Einblicken und Erkenntnissen und gab mir schließlich wirklich interessante und herausfordernde Aufgaben, die über meine Rolle hinausgingen. Zum Beispiel beauftragte er mich nach dem "Dot Com" -Abbruch mit dem Design, der Einführung und der Implementierung des Graduate Leadership Programms von RBC, obwohl ich nicht in der Personalabteilung tätig war. Er war der Meinung, dass ich RBC helfen könnte, zukünftige Führungskräfte zu gewinnen und zu halten, und er glaubte, dass das Unternehmen Talentprogramme haben sollte, anstatt HR.
Dr. Syd: Sie haben viel Zeit darauf verwendet, anderen Menschen als Mentor zu dienen. Warum ist dir das so wichtig?
AO: Ich hatte das Glück, in eine unglaubliche Familie mit starken Werten aufgenommen zu werden, wo ich unterstützt, genährt und ermutigt wurde, meine Träume zu verfolgen. Daraus bin ich zu der Überzeugung gelangt, dass "wem viel gegeben wird, viel wird erwartet". Daher ist es wichtig, der eigenen Gemeinschaft etwas zurückzugeben und die nächste Generation zu unterstützen, da das Vermächtnis nicht Geld, Titel oder Materialien ist, sondern dafür sorgt, dass man die Welt um sie herum verbessert und denjenigen hilft, die Unterstützung brauchen. Mentoring ist besonders lohnend, da Menschen oft nur ermutigt und in die richtige Richtung geschubst werden müssen und ich habe das immer wieder gesehen.
Dr. Syd: Welche konkreten Vorteile haben Sie dabei?
AO: Obwohl ich dies nicht erwartet hatte, hat Mentoring meine Führungsqualitäten gestärkt, da ich gelernt habe, dass sie, anstatt meinen Schützlingen Antworten zu geben, eine robustere Antwort bekommen, wenn sie einen Entscheidungsrahmen nutzen und ihren Prozess besitzen. Ich treibe sie an, um ihre Schlüsselkriterien zu ermitteln, ihre Vision und Ziele zu definieren und dann einen Aktionsplan zu entwickeln. Oft waren sie durch ihre Vorstellungskraft eingeschränkt und es war sehr lohnend, sie dazu zu bringen, sich zu strecken. Es war besonders ermutigend, sie dann zu leiten, wenn sie ihre Visionen umsetzen und ihre Ziele erreichen, während sie sie durch ihre Rückschläge und Herausforderungen unterstützen.
Dr. Syd: Wie sollten erfahrene Führungskräfte Millennials verwalten?
AO: Wie bei jeder Generation gibt es Risiken für eine Verallgemeinerung, aber meine Erfahrung mit den Hunderten von Millennials, die ich getroffen habe, deutet darauf hin, dass sie herausgefordert werden wollen, Wachstum und Lernmöglichkeiten erhalten und sich sinnvoll engagieren. Wenn der Brunnen trocken läuft, werden sie grünere Weiden suchen. In der Tat hat die heutige Umwelt einen freien Agenten-Ethos geschaffen, wo, wenn Millennials als selbstverständlich betrachtet werden, Herausforderungen und Chancen verfolgt werden, die lohnender und bereichernder sind.
Dr. Syd: Wenn es eine Sache gibt, die Sie über das geschäftliche und organisatorische Leben ändern könnten, welche wäre es? Warum?
AO: Ich denke, dass die Überspezialisierung der Stellenbeschreibungen zu "Einhorn" Einstellungspraktiken geführt hat, in denen Personalvermittler sich hinter zahlreichen Kriterien verstecken, was es für jeden schwierig macht, außer für die einzigartig qualifizierte Person, die Rolle zu bekommen. Dies führt oft dazu, dass der erfolgreiche Kandidat als ein Mitarbeiter mit Taubenschlag anfängt, von dem erwartet wird, dass er die Rolle außerhalb des Tors innehat, anstatt die Entwicklung zuzulassen. Infolgedessen können wir Kandidaten vermissen, die neugierig, aufschlussreich, engagiert und entschlossen sind. Wenn wir für diese Eigenschaften anwerben, verstärken wir die Bedeutung der Entwicklung und binden unsere Mitarbeiter so ein, dass wir uns als Organisation kontinuierlich verbessern und wachsen können.
