Unternehmen versuchen in der Regel, eine Cash-Cow zu finden – ein Produkt oder eine Dienstleistung, die Jahr für Jahr zuverlässig Erträge und Gewinne erwirtschaftet. Führungskräfte können neue Ideen ausprobieren, ohne sich Gedanken über Fehler machen zu müssen, da sie sich darauf verlassen können, dass die Cash-Cow das Geschäft am Laufen hält. Sie müssen nur aufpassen, dass sie sich nicht mit der Cash-Kuh anlegen. Ein paar leichte Verbesserungen vielleicht, aber nichts, um die Kunden zu verscheuchen. P & G kann sich auf Ivory Soap and Tide und eine Reihe ähnlicher Gegenstände verlassen, die treue Anhänger haben. Toyota hat seine Kunden dazu gebracht, dem Camry zu vertrauen. H & R Block weiß, dass jedes Jahr viele Bürger bei ihren Versuchen, ihre eigenen Steuern zu sammeln, besiegt werden und sich bei Ablauf der Deadline an professionelle Assistenten wenden werden.
Cash Cows können aber auch Albatrosse sein. (Bitte verzeihen Sie die gemischten Metaphern.) Unternehmen können so abhängig von ihren Cash-Kühen werden, dass sie Angst haben, sich zu verändern. Sie benutzen die Cash Cow als Entschuldigung für Untätigkeit und Schüchternheit. Die Führer werden Slogans wie "Mach dich nicht mit Erfolg" anbieten, aber sie versuchen wirklich, ihre Feigheit zu verbergen. Sie wollen kein Risiko eingehen und ignorieren die Anzeichen, dass sich die Cash Cows dem Ende ihrer Relevanz nähern.
Zwei Hauptbeispiele dieser Feigheit sind Kodak und Encyclopedia Britannica. Keines der Unternehmen wurde verunsichert. Jedes Unternehmen hatte die notwendige Einsicht, dass es den Kurs ändern musste, aber es fehlte jedem der Mut.
Kodak wusste, dass die digitale Fotografie kommen würde, weil Kodak das erste Patent für eine Digitalkamera einreichte. Allerdings machte Kodak mit Filmverkäufen so viel Geld, dass seine Führung entschlossen war, den Status Quo beizubehalten.
Encyclopedia Britannica war sich der Bedrohung durch computerbasierte Medien bewusst, denn EB war einer der Ersten, der eine Enzyklopädie auf CD-Rom veröffentlichte. Aber das war Comptons, eine andere Enzyklopädie, nicht die Encyclopedia Brittanica, ihre Cash Cow. Das Unternehmen erzielte enorme Gewinne aus seinem papierbasierten mehrbändigen Encyclopedia Brittanica. Alle Top-Manager hatten als Verkäufer begonnen und die papierbasierte Version verkauft. Jetzt sahen sie als Anführer keinen Grund, auf eine lukrative Cash-Kuh zu verzichten.
Wir wissen, was mit jeder dieser Firmen passiert ist – sie haben versagt. Die Cash Cow erwies sich als weniger zuverlässig, als sie sich vorstellten.
Aber es gibt eine andere Möglichkeit, das Scheitern von Unternehmen wie Kodak und EB zu interpretieren. Vielleicht hatten sie nur das Pech, auf der falschen Seite der digitalen Kluft zu stehen. Wären sie technologisch anspruchsvoller gewesen, hätten sie vielleicht gesehen, was kommen würde (Digitalkameras, das Ende des Films, computergestützte Übermittlung von enzyklopädischem Wissen) und versuchten sich anzupassen.
Diese Erklärung ist sinnvoll, bis wir einen neuen Datenpunkt betrachten: Ein Unternehmen, das auf der richtigen Seite der digitalen Kluft stand. Eine Firma, die geholfen hat, diese Kluft zu schmieden. Eines der technisch versiertesten Unternehmen überhaupt.
Microsoft.
Jahrzehntelang vertraut Microsoft auf das Windows-Betriebssystem. Microsoft wurde 1975 gegründet und nutzte Windows, um IBM zwanzig Jahre später als das wertvollste Technologieunternehmen der Welt zu überholen. Windows wurde zum vorherrschenden Betriebssystem für Desktop-PCs und wurde dann mit Anwendungsprogrammen in Office kombiniert und dann auf verschiedene Arten von Systemen wie E-Mail und Datenbanken erweitert, die in Windows ausgeführt wurden. Das Leben war gut in Redmond, Washington.
Und Microsoft hat Windows so behandelt, wie andere Unternehmen ihre Cash Cows behandelt haben: Sie hat sie gegen interne und externe Bedrohungen geschützt. Bill Gates und sein Nachfolger Steve Ballmer wiesen routinemäßig alle Ansätze zurück, die Windows schwächen und seine Dominanz verringern könnten. Diese "Strategie-Steuer", wie sie in Microsoft genannt wurde, drosselte viele vielversprechende Innovationen. Microsoft war ein Cash-Feigling geworden. (Weitere Informationen finden Sie im Artikel "Windows öffnen" in der Ausgabe von The Economist vom 10. April 2015.)
Leider für Microsoft, Cloud-Computing beschlagnahmt Windows. Cloud Computing macht es einfacher und billiger, Software zu verwenden, die von verschiedenen Entwicklern erstellt und über das Internet bereitgestellt wird. Sie basiert auf offenen Standards und ist nicht eng in Windows gebündelt. Das Konzept eines Betriebssystems verliert an Bedeutung.
Sollte Microsoft das kommen sehen? Ja, natürlich, und es tat es. Microsoft war eines der ersten Unternehmen, das das Potenzial von Cloud Computing erkannte und seinen eigenen Cloud Computing-Service (Azure) auf den Markt brachte. Aber es verwendete Azure als eine Plattform für seine vorhandenen Programme. Und Microsoft hat früh das Potenzial von Handheld-Computern (den Vorläufern von Smartphones) erkannt, aber es war keine Überraschung, dass es diese für Windows entwickelt hat, anstatt ein geeigneteres mobiles Betriebssystem zu entwickeln.
Auf der richtigen Seite der digitalen Kluft zu sein hinderte Microsoft nicht daran, ein Cash-Feigling zu werden. Das Prinzip gilt immer noch: Organisationen leiden nicht an mangelnder Einsicht, sondern am fehlenden Rückgrat, um die Erkenntnisse in die Tat umzusetzen.
