Die Beziehung aufbauen oder zum Geschäft kommen?

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Xavier Frei wollte zur Sache kommen. Der in Zürich geborene Manager mit 10 Jahren Erfahrung in Deutschland und der Schweiz war gerade vor ein paar Tagen in Monterrey, Mexiko, bei einem kleinen Pharmaunternehmen gelandet, das kürzlich von Xaviers Firma, einem großen europäischen Pharmaunternehmen, gekauft wurde. Xaviers neue Aufgabe, zumindest für das nächste Jahr, war die Leitung eines Produktentwicklungsteams in Monterrey.

Begeistert von der neuen Rolle und darauf bedacht, schnelle Ergebnisse zu erzielen, um seinen eigenen Manager zu beeindrucken, wollte Xavier auf den Boden rennen. Er arrangierte ein Treffen seines Teams und legte Verantwortlichkeiten fest. Er legte sehr genau dar, welche Aufgaben von den Personen erwartet wurden und welche Termine für bestimmte Leistungen zu erfüllen waren. Xavier erklärte dem Team auch die Dringlichkeit, die sein Unternehmen durch den europäischen Wettbewerb empfand, und dass sein Arbeitstempo wahrscheinlich schneller sein würde als je zuvor in diesem bestimmten Unternehmen.

Xavier tat alles, um effiziente und optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen, aber aus irgendeinem Grund schien es nicht zu funktionieren. Obwohl sich niemand beschwerte, schien es nicht so, als ob sein Team ihn respektierte oder ihm vertraute. Xavier bemerkte, dass die Leute im Büro so freundlich und gesellig miteinander waren, aber wenn sie ihn näher kommen sahen, würden sie sich zerstreuen. Xavier war in Europa ein so effektiver Ingenieur gewesen, aber hier war eindeutig etwas anderes. Wie könnte er die Dinge umdrehen?

Ein Schlüsselfehler, den Xavier machte, war, mit seinen mexikanischen Kollegen einen übermäßig "geschäftsmäßigen" Ansatz zu verfolgen. In Mexiko sind Beziehungen wichtig. Es ist wichtig für einen Chef, zu zeigen, dass er das Privatleben und die Familien seiner Untergebenen kennt und sich darum kümmert. Das Geschäft ist natürlich auch in Mexiko wichtig, aber die Art, wie ein Chef die Mitarbeiter motiviert, ist nicht ganz "geschäftsmäßig". Ein kluger Manager muss das Technische und das Persönliche integrieren, um sein Team zu motivieren.

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Globale Führungspersönlichkeiten können sich oft schwer tun, wenn sie versuchen, das richtige Gleichgewicht zwischen dem Aufbau von Beziehungen und dem Aufbau von Geschäftsbeziehungen zu finden. Dieser Prozess ist in der eigenen Kultur in der Regel einfacher, weil die meisten Menschen intuitiv das relative Gleichgewicht erkennen, das jede dieser Qualitäten typischerweise im kulturellen Cocktail eines einzelnen Landes hat. In Mexiko ist es wichtig, viel Zeit und Mühe zu investieren, um sich kennen zu lernen und Beziehungen zu knüpfen, bevor man sich auf die Arbeit konzentriert. In Deutschland hingegen ist es durchaus vertretbar, sich viel früher auf die Jagd zu machen. Aber was passiert, wenn Sie über Kulturen hinweg arbeiten, besonders wenn Sie ein Team von Menschen mit gemischtem kulturellem Hintergrund führen? Wie finden Sie ein Gleichgewicht zwischen Sozialisierung und Ausführung?

Der erste Tipp als Anführer besteht darin, Ihren Kontext zu erkennen und zu lesen. Arbeiten Sie in einer beziehungsorientierten Kultur? Eine aufgabenorientierte? Oder eine Kombination aus beidem? Wie das ursprüngliche Beispiel zeigt, spielt die nationale Kultur in dieser Hinsicht eindeutig eine wichtige Rolle. Mexiko ist ein Beispiel für eine beziehungsorientierte Kultur. Das gilt auch für China, wo der Aufbau von tiefen persönlichen Beziehungen eine Vorstufe für die Entwicklung von Vertrauen und Legitimität ist. Ein Fehler, den Menschen oft machen, wenn sie Kulturen überqueren, ist jedoch die Annahme, dass die nationale Kultur die einzige Dimension der Kultur ist, die berücksichtigt werden muss. Genauso wichtig ist es, die Kultur der Region, in der Sie tätig sind, sowie die Branche und das Unternehmen selbst zu erkennen. Auch in China und Mexiko zum Beispiel gibt es einige Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Organisationskulturen als die Landesnorm. Das Verständnis dieser Nuancen ist als Führungskraft oder Manager für das Kalibrieren Ihrer eigenen optimalen Balance zwischen Beziehungsaufbau und Aufgabenorientierung von entscheidender Bedeutung.

Darüber hinaus ist das Verständnis der Kultur für das Erreichen dieses optimalen Gleichgewichts von entscheidender Bedeutung, ebenso wie das Lesen der Hintergründe der einzelnen Personen, mit denen Sie sich beschäftigen. Im Fall von Xavier Frei waren seine Mitarbeiter Ortsansässige der jeweiligen Region, in der er tätig war. In diesem Fall musste er eine "When in Rome" -Strategie anpassen und sich an diesen speziellen Kontext anpassen. Was aber, wenn Ihre Mitarbeiter für den nationalen kulturellen Kontext untypisch sind? Oder haben Sie eine Mischung aus Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern mit unterschiedlichen Hintergründen? In diesem Fall haben Sie mehr Spielraum, Ihre eigenen Erwartungen zu entwickeln, um den Aufbau von Beziehungen und die Aufgabenorientierung in Einklang zu bringen und zu integrieren. Natürlich müssen Sie immer noch auf die Kultur Ihres jeweiligen Unternehmens achten – die oft eine unausgesprochene, aber ziemlich klare Antwort auf die Frage gibt, wie Norming und Performance verschmelzen.

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Schließlich haben Sie als Führungskraft die Macht, innerhalb Ihres Teams eine Kultur zu schaffen, also tun Sie dies nachdenklich und zielgerichtet. Was ist die richtige Mischung oder Mischung zwischen Aufgaben- und Beziehungsaufbau, die für Sie und Ihr Team in dem jeweiligen Kontext funktioniert, in dem Sie sich befinden? Wie kann sich dies im Laufe der Zeit ändern, wenn Ihr Team verschiedene Phasen seiner Arbeit durchläuft? Es gibt keine einzige Antwort auf diese Fragen oder Rezepte, die in allen Situationen funktionieren, aber wenn Sie diese kritischen Fragen stellen, werden Sie auf eigene Faust eine Kultur schaffen, die für Sie und Ihr Team in Ihrer lokalen Umgebung funktioniert.

Andy Molinsky ist der Autor von Reach and Global Dexterity. Besuchen Sie hier, um meinen kostenlosen Führer zu 10 kulturellen Codes aus der ganzen Welt zu erhalten, und hier für meine besten Tipps, wie Sie Ihre Komfortzone bei der Arbeit verlassen können.