Viele Organisationen stecken in kontraproduktiven Gewohnheiten fest. Diese Gewohnheiten können sich allmählich und ohne Bewusstsein aufbauen, und nach einer Weile werden sie zur Norm – so wie die Organisation funktioniert. Sie werden zum Status quo.
Mark Smith, der Chief Innovation Officer von MedStar, hat die Stärke des Status quo beschrieben und beschrieben, wie er Verbesserungen blockiert. Die Mitarbeiter sind so sehr an den Status Quo gewöhnt, dass sie sich dem Wandel widersetzen, weil Veränderung bedrohlich ist, Veränderungen mehr Arbeit benötigen, Veränderungen erfordern, dass sich Menschen auf eine Weise anpassen, die sie nicht vorhersagen können. Die Mitarbeiter fühlen sich sicher, dass sie wissen, wie sie ihre aktuellen Aufgaben erledigen können. Veränderung garantiert Unsicherheit.
Organisatoren können versuchen, die Vorteile von Änderungen zu erklären. Sie können ihre Werte und Wünsche nach Innovation angeben. Der Status quo besiegt jedoch die Innovationsversuche in aller Stille.
Dennoch ist es einigen Führungskräften gelungen, den Status quo zu überwinden. Sie konnten die Kultur einer Organisation nachhaltig verändern. Nachdem ich ein paar dieser Führer identifiziert hatte, fragte ich mich, was ihr Geheimnis war. Ich habe keine erschöpfende Analyse gemacht, nur einen einfachen Vergleich, um zu sehen, was ich lernen könnte. Ich weiß, dass diese Art von Rückschau-Analysen in vielerlei Hinsicht fehlerhaft sind. Zum Beispiel könnten alle Verhaltensweisen, die ich markiert habe, auch bei Führungskräften zu finden sein, die in ihrer Unternehmenskultur keine Spuren hinterlassen haben. Und außerdem habe ich nur vier Personen angeschaut. Ich garantiere also keine Heilung für die Status-quo-Barriere. Ich teile nur meine Spekulationen, basierend auf meinem Versuch, eine nützliche Kulturwandelmethode aufzudecken.
Und ich habe eine gemeinsame Strategie gefunden. Aber bevor ich es beschreibe, möchte ich Ihnen vier Personen vorstellen, die ich als Differenzmacher betrachte: Rooster Schmidle, John Mattingly, Alan Mulally und Judith Goodhand.
Robert "Rooster" Schmidle ist ein Marine-Corps-Kampfpilot. (Aus irgendeinem Grund müssen Militärpiloten bunte Spitznamen haben, und Schmidles orangerotes Haar hat ihm seinen eingebracht.) Ich habe Rooster vor ungefähr zwanzig Jahren kennengelernt, als er ein Oberstleutnant war (er ist jetzt ein Generalleutnant), der an einer Ph. Arbeitet .D. in der Philosophie auf der Seite. Ich beobachtete eine hochsensible Marine-Übung namens Hunter-Warrior, die entworfen wurde, um den Einsatz von digitaler Technologie zu bewerten, um die Befehlskette und die Reaktionszeit von Feldeinheiten radikal zu verkürzen. Die Übung sollte in wenigen Wochen beginnen, aber die Mitarbeiter waren nicht in der Nähe bereit zu sein. Der frühere Exekutivoffizier war gerade wegen Inkompetenz entlassen worden. Jeder hat sich auf ein Desaster vorbereitet. Dann erschien Schmidle, der neue Geschäftsführer. Und er war wie eine Naturgewalt.
Der Kommandoposten war gefüllt mit Marinesoldaten, die an Arbeitsstationen saßen und passiv Nachrichten empfangen und senden. Das passte Schmidle nicht. Er ging zu einem Marine hinüber und ließ ihn eine Nachricht senden. Dann ließ er den Marine aufstehen und zu der Person im hinteren Teil des Raumes gehen, die die Nachricht erhielt – sie hatten sich noch nie zuvor gesehen. Schmidle ließ sie diskutieren, was die Botschaft bedeutete und warum es wichtig war. Dann hatte Schmidle die zweite Marine seine eigene Nachricht senden lassen, und alle gingen zu der Marine, die diese erhalten hatte. Diese Übung dauerte bis alle an der Reihe waren. Nach kurzer Zeit hatten alle in der Kommandozentrale ein Gefühl dafür, wie sie alle zusammenarbeiten mussten. Schmidle hat nie über Koordination oder Teamarbeit gesprochen. Er stellte einfach sicher, dass die Marines wussten, wer die verschiedenen Botschaften schickte und empfing. Hunter-Warrior erwies sich als großer Erfolg und half dem Marine Corps beim Übergang in das Zeitalter der Informationstechnologie.
John Mattingly war Kommissar der Verwaltung für Kinderdienste für New York City. Seine Organisation von Sachbearbeitern trifft einige der schwierigsten Entscheidungen, die ich beobachtet habe – ob ein gefährdetes Kind von seiner Mutter zu entfernen oder die Familie intakt zu lassen und weitere Schäden zu riskieren. Ich habe John im Jahr 2011 kennengelernt, als ich ein Projekt zur Entscheidungsfindung von Fallarbeitern durchführte. Ich erfuhr, wie John und sein Stellvertreter Jan Flory eine Reihe aufregender Neuerungen einführten – die eine, die ich hier vorstelle, war eine Teamentscheidung (TDM) mit Familie, Sachbearbeiter, Betreuer und Moderator, um Entscheidungen über die eines Kindes treffen zu können Sicherheit, bevor ein Kind mit der Unterbringung in einer Pflegefamilie entfernt wird. Diese Treffen haben die Familie in kritische Entscheidungen über ihre Kinder einbezogen und die Art und Weise, wie diese Entscheidungen traditionell getroffen wurden, verändert. Aber wie konnte Mattingly sicher sein, dass die Sachbearbeiter diese TDM-Treffen arrangieren würden? Mattingly fand eine einfache Strategie. Er informierte die Rechtsabteilung, dass sie keine Anträge auf Entfernung eines Kindes bearbeiten sollten, sofern keine TDM-Sitzung stattgefunden habe. Und das hat den Trick gemacht. Er hatte eine "Firewall" gebaut. In kurzer Zeit wurden die TDM-Meetings zum Standard – der neue Status quo.
Alan Mulally war der Executive Vice President bei Boeing und dann der CEO der Ford Motor Company. Als Bryce Hoffman die Geschichte in seinem Buch American Icon erzählt, trat Mulally in die Krise ein, als sich Ford Motors in einer Krise befand. Sie hat im dritten Quartal 2006 sogar vor der Rezession 2007-2008 6 Milliarden Dollar verloren. Eine Kultur des Anspruchs hatte zu überhöhten Gehältern und Sozialleistungen und einer selbstfördernden Denkweise geführt, die den individuellen Fortschritt über die Bedürfnisse des Unternehmens stellte. Führungskräfte rangen um politische Macht, während sie sich auf ihre Mitarbeiter verlassen mussten, um die Arbeit zu erledigen. Mulally führte eine Reihe von Reformen ein, aber eine davon scheint für den kulturellen Wandel besonders relevant zu sein. Bei seinem ersten Treffen mit seinen Führungskräften, nur wenige Wochen nach seiner Ankunft, erklärte Mulally, dass ein leitender Angestellter bei diesen wöchentlichen Treffen Assistenten mitbringen könne, aber die Assistenten durften während des Treffens nicht sprechen. Zuvor waren die Führungskräfte auf ihre Assistenten angewiesen, um auf schwierige Fragen zu antworten. Nicht mehr, nicht länger. Jetzt wurde von jeder Führungskraft erwartet, dass sie die Antworten kannte, wenn nicht in dieser Woche, dann in der nächsten Woche. Eine Welle von Unbehagen breitete sich im Raum aus. Es ist eine Sache, über Rechenschaftspflicht zu sprechen, aber diese neue Regel war ein Weg, Rechenschaftspflicht zu erzwingen.
Im Jahr 1992 wurde eine neue Direktorin, Judith Goodhand, für die Abteilung für Kinder und Familiendienste des Cuyahoga County in Cleveland, Ohio, ernannt. (Ich hörte von Pat Rideout, einem von Goodhands Nachfolgern, über Goodhand.) Die Abteilung war als Reaktion auf die Krise neu als separate Kinderfürsorgebehörde (gegen eine Abteilung einer größeren Abteilung) geschaffen worden, und Goodhand war ihr erster Anführer . Eines der frühesten Probleme, denen sie begegnete, war die Tatsache, dass viele Kinder, die in die Pflege gehen mussten, am Ende des Arbeitstages keine identifizierte Unterbringung hatten. Manche übernachteten sogar im Gebäude der Agentur, während sie darauf warteten, dass ein Pflegeheim identifiziert werden konnte. Sie war beunruhigt über den Mangel an einem Gefühl der Dringlichkeit in Bezug auf dieses Problem und war bestürzt, ihren Mitarbeitern zuzusehen, wie sie für die Nacht nach Hause gingen, während Kinder, die kürzlich von ihren Eltern weggebracht wurden und wahrscheinlich ängstlich und traumatisiert waren, schliefen Bürogebäude. Sie war der Meinung, dass, wenn sie die Agenturkultur von Mitarbeitern, die "nur die Stunden" in eine Kultur der Fürsprache für die Kinder verbrachten, wechseln würde, dies ein guter Anfang war.
Deshalb führte sie eine neue und einfache Politik ein: Kein leitender Angestellter konnte nach Hause gehen, solange ein einziges Kind im Gebäude war und auf ein Praktikum wartete.
Es erübrigt sich zu sagen, dass diese einfache Intervention zu einer dramatischen Veränderung führte, da alle Augen auf die Kinder gerichtet waren, die noch nicht platziert worden waren. Es dauerte nur wenige Tage, bis im Bürogebäude der Agentur keine Kinder mehr schliefen.
Was mich am stärksten an diesen vier Beispielen beeindruckte, war, dass jeder eine minimale Intervention einführte. Zweifellos spielten andere Faktoren wie Charisma und Vertrauen eine Rolle. Diese Führer versuchten jedoch nicht, sich auf persönliche Eigenschaften zu verlassen. Sie wollten schnell einen dauerhaften kulturellen Wandel, eine Veränderung der Denkweise erreichen, und sie taten dies, indem sie eine neue Aktivität einführten. Schmidle verbrachte etwa eine Stunde mit Marinesoldaten im Kommandozentrum, um zu verstehen, wie sie in die Mission passen. Mattingly baute eine kleine Firewall, um zu verhindern, dass Sachbearbeiter Rückzieher machten und die Teambesprechungen übersprang. Mulally stellte sicher, dass seine Führungskräfte die Details ihrer Einheiten beherrschten. Goodhand sorgte dafür, dass ihre Top-Mitarbeiter persönlich die Dringlichkeit spürten, alle Kinder sicher zu platzieren.
Meiner Ansicht nach waren sich diese Differenzmacher (a) bewusst, dass der Status quo nicht akzeptabel war; (b) diagnostizierte, wie sich die Kultur verändern sollte; und (c) einen minimalen Eingriff, einen Hebelpunkt entworfen, der nicht nur den Status quo stört, sondern auch die spätere Rückkehr zum dysfunktionalen Status quo erschwert. Die Differenzmacher waren alle Verhaltensingenieure.
Reden, Vorträge, Wertschätzungen haben nur begrenzte Wirkung. Es kommt darauf an, einen Weg zu finden, den Status Quo zu blockieren, damit er Sie nicht blockiert.
