Führungskräfte müssen heute das Wissen der Verhaltenspsychologie und die Lehren aus der Hirnforschung verstehen und anwenden, um den organisatorischen Wandel erfolgreich zu bewältigen. In der Vergangenheit sind Bemühungen um organisatorische Veränderungen, die sich auf die strukturellen Aspekte von Organisationen konzentriert haben, systematisch gescheitert, weil sie die Realität vernachlässigt haben, dass Veränderung nicht geschieht, ohne dass einzelne Menschen ihr Denken, ihre Überzeugungen und ihr Verhalten ändern.
In einem Artikel im McKinsey Quarterly argumentieren Emily Lawson und Colin Price, dass Veränderungserfolge in großen Organisationen davon abhängen, dass Hunderte oder Tausende von Gruppen und Einzelpersonen ihre Arbeitsweise ändern. Eine Transformation, die Menschen nur akzeptieren, wenn sie zum Nachdenken gebracht werden können anders über ihre Jobs. In der Tat müssen CEOs die Denkweise ihrer Mitarbeiter ändern – keine leichte Aufgabe.
Ich füge zu ihrer Schlussfolgerung hinzu, dass Individuen in Organisationen, um Veränderungen anzunehmen, sich auch an einem Prozess beteiligen müssen, der ihre Meinung über sich selbst und nicht nur ihre Arbeit verändert.
Lawson und Price fragen sich, ob die einzige Möglichkeit, mit der ein Unternehmen seine höheren Leistungsziele erreichen kann, darin besteht, die Art und Weise zu ändern, wie sich seine Mitarbeiter auf der ganzen Linie verhalten. Nehmen wir an, dass es nur dadurch wettbewerbsfähiger werden kann, dass man seine Kultur grundlegend ändert – von reaktiv zu proaktiv, hierarchisch zu kollegial oder introspektiv zu external fokussiert. Da die kollektive Kultur einer Organisation im engeren Sinne ein Aggregat dessen ist, was allen ihren Gruppen- und Individualvorstellungen gemeinsam ist, führt eine solche Veränderung dazu, dass sich die Gedanken von Hunderten oder Tausenden von Menschen verändern. Obwohl Durchbrüche gemacht wurden, um zu erklären, warum Menschen so denken und sich so verhalten, wie sie es tun, wurden diese Einsichten im Allgemeinen nur Stück für Stück auf das Geschäft angewandt und hatten keine weitreichende Wirkung, argumentieren Lawson und Price.
Lawson und Price identifizieren vier Bedingungen, um die Denkweise der Mitarbeiter zu ändern: Mitarbeiter ändern ihre Denkweise nur dann, wenn sie den Punkt der Veränderung sehen und damit einverstanden sind – zumindest genug, um es zu versuchen; die umgebenden Strukturen (zum Beispiel Belohnungs- und Erkennungssysteme) müssen mit dem neuen Verhalten übereinstimmen; Mitarbeiter müssen die Fähigkeiten haben, das zu tun, was sie benötigen; und schließlich müssen sie Menschen sehen, die sie respektieren, indem sie sie aktiv modellieren. Jede dieser Bedingungen wird unabhängig voneinander realisiert; Zusammen ergeben sie eine Möglichkeit, das Verhalten von Menschen in Organisationen zu verändern, indem sie Einstellungen darüber ändern, was bei der Arbeit passieren kann und sollte.
Es ist in der psychologischen Forschung fest etabliert, dass ein beunruhigender Geisteszustand entsteht, wenn Menschen feststellen, dass ihre Überzeugungen nicht mit ihren Handlungen übereinstimmen – etwas, das kognitive Dissonanz genannt wird. Die Implikation für dieses Ergebnis für Organisationen ist, dass wenn Menschen an ihren Gesamtzweck glauben und es mit ihren eigenen Lebenszielen übereinstimmt, sie eher dazu neigen, ihr individuelles Verhalten zu ändern. Die Menschen müssen auch die Rolle ihrer Handlungen im sich entwickelnden Drama des Unternehmens verstehen und glauben, dass es sich für sie lohnt, eine Rolle zu spielen. Es genügt nicht, den Mitarbeitern zu sagen, dass sie die Dinge anders machen müssen. Wer ein großes Veränderungsprogramm anführt, muss sich die Zeit nehmen, seine "Geschichte" zu überdenken – was es sich lohnenswert macht – und allen Beteiligten, die Veränderungen bewirken, diese Geschichte zu erklären, damit ihre Beiträge für sie als Individuen Sinn ergeben .
Organisationsdesigner stimmen weitgehend darin überein, dass Berichterstattungsstrukturen, Management- und Betriebsprozesse sowie Messverfahren – Ziele zu setzen, Leistung zu messen und finanzielle und nichtfinanzielle Belohnungen zu gewähren – mit dem Verhalten übereinstimmen müssen, das von den Menschen erwartet wird. Wenn die Ziele eines Unternehmens für neues Verhalten nicht gestärkt werden, werden die Mitarbeiter es weniger wahrscheinlich konsistent übernehmen; Wenn Manager zum Beispiel mehr Zeit für das Coaching von Nachwuchskräften benötigen, aber Coaching nicht in den Performance-Scorecards von Managern auftaucht, werden sie sich wahrscheinlich nicht darum kümmern.
Ein Großteil der Forschung in Managementwissenschaften und organisationalem Verhalten aus der Vergangenheit wurde kritisiert, weil sie an Relevanz und Bedeutung verloren habe und sich zu sehr auf die technischen Aspekte von Organisationen konzentriert habe, ähnlich wie "Liegestühle neu arrangieren". Die Forscher Thomas und Vincent Wright schreiben Die Academy of Management Journal argumentieren, dass der Grund für den offensichtlichen Mangel an Relevanz und negativen Fokus auf den Arbeitsplatz das Scheitern von viel organisatorischen Forschung zu konzentrieren, alles andere als Kosten-Nutzen-Analyse oder Effizienz, verkörpert durch die Committed-to-Management ( CMR) Perspektive. Diese Perspektive hat die übermäßige Konzentration auf den Shareholder Value als das einzige Maß der organisatorischen Leistung betont.
Thomas Wright argumentiert in seinem Artikel im Journal of Organizational Behavior, dass sich Management- und Organisationsstudien auf eine Kosten-Nutzen-Analyse aus der Sicht der menschlichen Vermögenswerte konzentrieren sollten, auf Themen wie positive emotionale Zustände von Mitarbeitern und Stärken der Mitarbeiter statt Schwächen.
Psychologen Barbara Fredericksons "Verbreiter-und-bauen" Theorie der positiven Emotionen ist hier relevant. Sie sagt, dass eine Reihe von positiven Emotionen, wie Freude, Zufriedenheit und Glück, die Fähigkeit teilen, das Denken und Handeln der Individuen zu erweitern. Darüber hinaus tragen diese positiven Emotionen dazu bei, die dauerhaften persönlichen Ressourcen des Einzelnen aufzubauen. Diese erweiterte Kapazität ist von zentraler Bedeutung für die Fähigkeit eines Individuums, zu wachsen und zu gedeihen und einen Mehrwert für ein Unternehmen zu schaffen.
Aubrey C. Daniels, einer der weltweit führenden Experten für Management und menschliche Leistung, beschreibt in seinem hervorragenden Buch " Oops! 13 Management-Praktiken, die Zeit und Geld verschwenden (und was stattdessen zu tun ist). Daniels weist darauf hin, dass nur wenige Manager nach Verhaltensdaten suchen, die sich auf die Mitarbeiterleistung auswirken, da die meisten Manager nur wenig über die Wissenschaft des Verhaltens und die neueste Hirnforschung oder Neurowissenschaft wissen und nur wenige Geschäftsprogramme an Universitäten lehren. Er sagt, ein weiterer Grund, warum Organisationen aus einer verhaltensbezogenen Perspektive grundsätzlich fehlerhaft sind, ist, dass sie von Menschen – diejenigen mit finanzieller Expertise – entworfen wurden, die nur einen Zweck haben, Geld zu verdienen. Er sagt, dass "die Art und Weise , wie Mitarbeiter bezahlt, beurteilt, belohnt und anerkannt werden, finanzielle Auswirkungen haben", aber wenn sie ohne menschliches Verständnis entwickelt werden, können die Ergebnisse destruktiv sein. Zum Beispiel gibt es einen Berg von Forschung, um zu zeigen, dass Mitarbeiter nicht in erster Linie durch finanzielle Belohnungen auf lange Sicht motiviert sind, aber wir verwenden dies weiterhin als eine Management-Motivations-Strategie.
Einige wertvolle Einsichten stammen von John Medina, einem Molekularbiologen, der im Mai 2008 im Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Medina ist Autorin von Brain Rules: 12 Prinzipien für das Überleben und das Gedeihen bei der Arbeit, zu Hause und in der Schule. Medina sagt: " Das Gehirn ist so empfindlich auf äußere Erfahrungen, dass man es buchstäblich durch Einwirkung von Umwelteinflüssen neu verdrahten kann." Zum Beispiel wissen wir, dass Stress dem Gehirn schadet und das enorme Auswirkungen auf die Produktivität hat. Medina sagt, dass anhaltender Stress wie der Versuch ist, ein Flugzeug unter Wasser zu fliegen.
"Neuroleadership" ist ein Begriff, der von David Rock geprägt wurde, einem Führungsberater und Autor von Quiet Leadership: Sechs Schritte zur Transformation von Leadership At Work . Rock und Jeffrey Schwartz, ein Forscher an der UCLA, wenden neurowissenschaftliche Konzepte auf die Führungsebene an. Zum Beispiel können Führungskräfte, indem sie achtsame, konzentrierte Aufmerksamkeit auf neue Managementpraktiken betonen, anstatt alte Gewohnheiten, die nicht funktionieren, reparieren, tatsächlich ihre Gehirne neu verdrahten. McKinsey and Company bringt nun ihre Ideen in Kundenworkshops ein. Ein Artikel von Rock and Schwartz, der im Strategy and Business Journal veröffentlicht wurde, war der am häufigsten heruntergeladene Artikel der Publikation im Jahr 2006.
Verbesserungen bei der Gehirnanalysetechnologie haben es Forschern ermöglicht, die Energie eines Gedankens, der durch das Gehirn fließt, auf die gleiche Weise zu verfolgen, wie sie Blut, das durch das Kreislaufsystem fließt, verfolgen können. Change beleuchtet den präfrontalen Kortex, der schnell und agil ist. Eine Überlastung des präfrontalen Cortex kann aufgrund der Verbindung des Cortex mit dem Emotionszentrum des Gehirns, der Amygdala, zu Müdigkeit, Angst und Wut führen.
Rock und Schwartz Staat:
Der traditionelle Befehl-und-Kontrollstil der Verwaltung führt nicht zu dauerhaften Verhaltensänderungen. Wenn Menschen angewiesen werden, sich zu ändern, und wenn sie ihnen sagen, wie sie es tun sollen, feuert sie die Haarauslöserverbindung des präfrontalen Kortex auf die Amygdala ab. Je mehr du versuchst, die Leute davon zu überzeugen, dass du Recht hast und sie falsch liegen, desto mehr drücken sie zurück. Das Gehirn wird versuchen, sich vor Bedrohungen zu schützen. Unsere Gehirne sind so komplex, dass wir selten Situationen genau so sehen können wie jemand anders. Der Weg, um die Abwehrkräfte des präfrontalen Kortex zu überwinden, besteht darin, den Menschen zu helfen, zu ihrer eigenen Lösung hinsichtlich der Konzepte zu gelangen, die durch ihren präfrontalen Kortex verursacht werden. "
Dr. Robert Cooper von der Stanford Business School, der im Strategy and Leadership Journal schreibt, weist darauf hin, dass wir tatsächlich drei Gehirne haben – das eine in unserem Kopf, das in unserem Bauch und das in unserem Herzen, die alle eine große Anzahl haben Neuronen. Er behauptet, dass die höchste Argumentation alle drei Gehirne umfasst, die zusammenarbeiten.
Was bringt das alles zusammen? Dies: Traditioneller Wechsel in der Managementtaktik in Organisationen basiert mehr auf Tiertraining als auf menschlicher Psychologie und Neurowissenschaften. Führungskräfte versprechen Boni und Beförderungen (die Karotte) für diejenigen, die mit den Veränderungen einhergehen, und bestrafen diejenigen (den Stock), die nicht mit weniger wichtigen Jobs oder sogar Jobverlust sind. Diese Art von Führungsverhalten steht im Gegensatz zu Beweisen, die zeigen, dass die primäre Motivation der Menschen am Arbeitsplatz weder Geld noch Aufstieg ist, sondern ein persönliches Interesse an ihrer Arbeit, ein gutes Arbeitsumfeld und die Erfüllung der Beziehungen zu ihrem Vorgesetzten und Kollegen.
