Wirtschaftsführer haben in den nächsten Monaten die Möglichkeit, öffentlich über politische Angelegenheiten zu sprechen. Das Brexit-Referendum, die Präsidentschaftswahlen in den USA und die wachsende Unterstützung des Nationalismus in vielen Ländern haben es unmöglich gemacht, die Politik zu ignorieren – weil jeder Aspekt der großen Unternehmen von der Globalisierung betroffen ist. Top-Unternehmer reagieren auf diese Entwicklungen auf vielfältige Weise: Sie sind fasziniert von den Geschäftsmöglichkeiten oder der vermeintlichen Steuersenkung; besorgt über die Auswirkungen auf die Vielfalt; unsicher über die Auswirkungen, die dies auf ihren Zugang zu den globalen Märkten haben wird; entmutigt oder persönlich erfreut. Unabhängig von ihrer Perspektive neigen sie dazu, ihre Ansichten offen zu äußern, oder sie sind versucht, zu schweigen. Jede Entscheidung könnte die Situation in ihren Unternehmen verbessern oder verschlechtern. Alles hängt davon ab, wie sie es tun und wie gut sie die persönlichen Reaktionen verstehen, die durch diese politischen Ereignisse auf Ebenen unterhalb des expliziten Bewusstseins ausgelöst werden.
Zum Beispiel haben viele Organisationsleiter in den letzten Jahren hart gearbeitet, um integrativere Kulturen zu entwickeln. Sie erkennen an, dass Menschen das Gefühl haben müssen, dass sie Teil derselben Gruppe sind, um zusammenzuarbeiten, insbesondere über nationale Grenzen hinweg. Aber die Wahlen von 2016 und die damit verbundenen öffentlichen Demonstrationen von Nationalismus, ethnischem Isolationismus und dem Argwohn von Außenseitern haben tief verwurzelte Vorurteile in den Gehirnen der Menschen verstärkt. Unabhängig davon, wie umfassend Ihre Organisation ist, und ungeachtet der politischen Perspektiven Ihrer Mitarbeiter werden Sie wahrscheinlich eine Zunahme des "gegen-sich-gegen-Sie" -Antagonismus und eine entsprechende Verringerung von Vertrauen, Zusammenarbeit und Kreativität feststellen. Gerade wenn Unternehmen schneller als jemals zuvor innovativ sein müssen, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, stehen sie vor der gewaltigen Aussicht, dass Millionen von Mitarbeitern mit Kollegen zusammenarbeiten, deren Präsenz sie unbewusst bewegt.
Im NeuroLeadership Institute, wo wir die Neurowissenschaften untersuchen, die der erfolgreichen Führung zugrunde liegen, sind wir zu dem Schluss gekommen, dass der Ansatz, mit dem man Mitarbeiter für dieses Thema gewinnen kann, von großer Bedeutung sein kann. Was du in den kommenden Tagen und Wochen machst, kann den Geist deiner Organisation für die nächsten Jahre verändern. Hier finden Sie eine Möglichkeit, Ihre Bemühungen zur Kontaktaufnahme effektiver zu gestalten und das Talent Ihres Unternehmens sowie das Engagement der Menschen in diesen unsicheren Zeiten bestmöglich zu nutzen.
Beginnen Sie damit, die Auswirkungen dieser Wahlen auf die Einstellungen zu erkennen, insbesondere jene, die unterhalb der Ebene der bewussten Aufmerksamkeit eingebettet sind. Eine der am häufigsten vorkommenden ist als Ähnlichkeitsbias bekannt. Das Gehirn klassifiziert schnell und automatisch fast jeden neuen Menschen als Freund oder Feind, je nachdem, wie weit sie uns äußerlich erscheinen. Jeden Tag, basierend auf oberflächlichen Erscheinungen, klassifizieren wir unbewusst einige Menschen zu einer impliziten In-Gruppe (zusammengesetzt aus Menschen, denen wir vertrauen und mit denen wir zusammenarbeiten wollen) und anderen zu einer Out-Gruppe (bestehend aus Menschen, denen wir vorsichtig sein müssen ). Die Kriterien, die wir verwenden, können auf nationalen, ethnischen oder religiösen Hintergrund basieren, aber sie können auch ideologisch sein. Zum Beispiel zeigt eine Studie, dass Menschen mehr dagegen sind, dass Familienmitglieder jemanden von einer gegnerischen politischen Partei heiraten (pdf) als jemand anderer Rasse.
Wenn in unserer Umgebung ein Feind einer Fremdgruppe entdeckt wird, erleben wir eine Bedrohungsreaktion: Wir werden auf mögliche Gefahren aufmerksam gemacht, unsere Amygdala wird aktiver und wir haben weniger mentale Ressourcen für exekutive Gehirnfunktionen, wie zum Beispiel langfristige Planung, Impulskontrolle, Argumentation und kognitive Flexibilität. Unter großer Gefahr wird unser präfrontaler Kortex geschlossen, was bedeutet, dass wir weniger komplexe Probleme bearbeiten können. Wir werden weniger kreativ und weniger kooperativ.
Im Allgemeinen neigen wir dazu, weniger Mitgefühl mit Out-Group-Mitgliedern zu haben (pdf). Wenn zum Beispiel bei einem Sportereignis jemand im gegnerischen Team verletzt wird, können wir angenehme Empfindungen im Gehirn erleben (pdf). Andere kognitive Prozesse machen es für jemanden relativ schwierig zu verstehen, was ein Fremdgruppenmitglied denkt oder fühlt. Wir neigen dazu, soziale Signale falsch zu lesen und Informationen zu horten. In einer Studie (pdf) berichteten Menschen, dass sie Mitglieder der Gruppe insgesamt weniger mögen als Mitglieder einer Gruppe. All diese Faktoren reduzieren unsere Fähigkeit, effektiv mit Menschen zusammenzuarbeiten, die wir als unterschiedlich wahrnehmen, und die Wahrscheinlichkeit von Konflikten zu erhöhen.
Weltweit wird es im Alltag wahrscheinlich mehr politisch aufgeladene Zwischenfälle geben, ähnlich wie am 11. November 2016 die Konfrontation mit einem Flug der United Airlines von San Francisco nach Puerto Vallarta, Mexiko. Ein Streit über die Präsidentschaftswahl zwischen zwei Fahrgästen – der eine ein weißer Mann, der andere eine farbige Frau – beharrte, bis der Pilot die Situation über die Intercom entschärfte, indem er nach dem "guten Anstand fragte, die Entscheidungen des anderen zu respektieren" Ein Applaus von anderen Passagieren. Und der offene Konflikt kann an den meisten Orten ähnlich nachlassen. Aber das allgemeine Misstrauen und der Groll anderer Gruppen werden höher bleiben als vor 2016.
Dieser Trend stellt ein großes Problem für Führungskräfte dar. Es ist ein noch größeres Problem für Frauen und Angehörige von Minderheiten – Menschen mit Hautfarbe, LGBT-Personen und Personen mit unterschiedlichen ethnischen Hintergründen – die von Unternehmen gesucht werden. Obwohl einige öffentliche Diskurse Diversity-Bemühungen als "politisch korrekt" ablehnen, befürworten die meisten großen Organisationen grundlegende Veränderungen in ihren Humankapitalpraktiken, so dass Menschen mit einem breiteren Spektrum von Identitäten und Perspektiven rekrutiert, gleichberechtigt bezahlt und in Führungspositionen befördert werden.
Dies ist keine parteiische Frage. Die Forschung zeigt deutlich, dass verschiedene und integrative Teams und Organisationen erfolgreicher sind. Der Präsident von Microsoft, Brad Smith, der scheidende CEO von Starbucks Howard Schultz, der CEO von PepsiCo, Indra Nooyi, und andere führende Wirtschaftsvertreter sagten, dass das politische Klima ihre Entschlossenheit zum Aufbau vielfältiger und integrativer Kulturen nicht verändern werde. Führungskräfte müssen diese Aussagen eindeutig so machen, dass sie den Erfolg ihres Unternehmens fördern, ihnen helfen, hochqualifizierte Mitarbeiter aus allen Bereichen zu rekrutieren, und alle Mitarbeiter in der Organisation produktiv zusammenarbeiten können.
In der Vergangenheit haben sich ähnliche Spannungen nach den Wahlen schnell von selbst gelöst. Das ist diesmal unwahrscheinlich; Die Spannungen spiegeln eine extreme Ähnlichkeitsbias und andere tief verwurzelte Einstellungen wider. Zum Beispiel könnte die Wahl von Donald Trump (zusammen mit Bewegungen wie Occupy Wall Street und Black Lives Matter und der Bernie Sanders Kampagne) eine Generation von Aktivisten auf der Linken anspornen, ähnlich den Linken in den 1960er Jahren zusammenzuwachsen. In der Zwischenzeit sind viele Menschen auf der rechten Seite bereits dabei, sich zu freuen, dass Spitzenpolitiker Ansichten vertreten, die ihre eigenen widerspiegeln und erkennen, wie viele Menschen ihnen ruhig zustimmen.
Jede Partei kann nicht verstehen, was mit der anderen Gruppe nicht stimmt, oder warum sie "die Wahrheit" nicht sehen können. Dies spiegelt eine andere Art von eingefleischter Voreingenommenheit wider, die als Erfahrungsbias (oder naive Realismus [pdf] bezeichnet wird) Beweise, die ihrem Standpunkt widersprechen. Weil wir glauben, dass wir die Welt genau sehen, gehen wir davon aus, dass widersprüchliche Beweise nicht wahr sein können. Diese Voreingenommenheit ist ein besonders schwieriges Problem, wenn Menschen konkurrierende Weltanschauungen und Identitäten haben. Anstatt auf ihre Freunde, Familienmitglieder oder Kollegen zu hören, gehen sie automatisch davon aus, dass andere Standpunkte falsch sind. Ein kürzlich durchgeführtes Forschungsprojekt fand heraus, dass sich Personen mit einem beliebigen Standpunkt gegenüber anderen moralisch überlegen fühlten.
Es könnte verlockend sein, dass ein CEO entscheidet, dass der sicherste Weg darin besteht, die Leute zu bitten, ihre Emotionen zu unterdrücken und ihre Gespräche über Politik zu begrenzen. Dies könnte auch fehlschlagen. Mehrere Studien zeigen, dass die Unterdrückung von Emotionen dazu tendiert, diese zu verstärken und die kognitiven Ressourcen zu reduzieren, die für andere Aufgaben benötigt werden. Es scheint, dass die Leute genauso viel reden – nur in ihrem Kopf – wenn sie aufhören, ihre Gedanken zu äußern.
Was passiert, wenn ein einzelner Arbeitsplatz für eine Vielzahl von Menschen zu Hause ist, einige sich optimistisch und gerechtfertigt fühlen, andere sich zutiefst gestört, bedroht und wütend fühlen? Was, wenn beide Parteien leidenschaftlich selbstgerecht sind und unbewusst dazu neigen, die Gefühle auf der anderen Seite als ungültig zu verwerfen? Wenn einige Mitarbeiter meinen, dass ihr CEO (oder jeder andere Chef) ihre Position teilt, könnten sie davon ausgehen, dass sie nicht für Benachteiligungen bestraft werden, die sie in der Vergangenheit vielleicht unterdrückt hätten. Andere werden sich mehr gefährdet fühlen. Der CEO, der diese Dynamik ignoriert, kann schwelende Spannungen viel zu schnell auf einen Siedepunkt bringen.
Hier sind drei Schritte, die Sie ergreifen können, die helfen können. Im Einklang mit der Forschung in den Bereichen Neurowissenschaft und Führung spielen sie die kognitiven Verzerrungen der Menschen und ermöglichen es ihnen gleichzeitig, die unterschiedlichen Sichtweisen des anderen zu tolerieren.
1. Bestätigen Sie, dass ein Problem vorliegt
Die Emotionen, die die Menschen in den USA als Reaktion auf die Ergebnisse der Präsidentschaftswahl 2016 empfinden, werden wahrscheinlich zu den stärksten gehören, die seit langem zu spüren sind. Das "SCARF" -Modell der Gehirnaktivität besagt, dass fünf Erfahrungen dazu neigen, intensive "Kampf-oder-Flucht" -artige Reaktionen hervorzurufen. Dies sind plötzliche Gewinne oder (besonders) Verluste in Status, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness. Sowohl die Wählerschaft der Demokraten als auch die der Republikaner in den USA waren von der Wahl auf diese Weise tief betroffen, mehr als sie wahrscheinlich wahrnahmen.
Die Demokraten erlebten wie die "verbleibenden" Wähler bei der Brexit-Wahl einen negativen Schock: einen plötzlichen, schweren Verlust in allen fünf SCARF-Domänen. Mitglieder von Gruppen, die sich von Trump-Anhängern angesprochen fühlten – darunter viele Frauen, Immigranten, Muslime, Latinos, Farbige, Juden, Mitglieder der LGBT-Gemeinschaft und Menschen mit Behinderungen – mussten mit starken negativen Gefühlen einschließlich Seinsgefühlen klarkommen anfällig für Bedrohung. In Organisationen, in denen diese Personen unverhältnismäßig selten waren, haben sie sich möglicherweise bereits unfair behandelt gefühlt. Jetzt sind diese Gefühle verstärkt worden.
Negative Emotionen wie Angst, Wut, Sorge und Argwohn werden tendenziell stärker wahrgenommen als ihre positiven Gegenstücke. Darüber hinaus werden unerwartete Traumata stärker als erwartet empfunden, und kollektive oder geteilte Emotionen sind stärker. All diese Faktoren haben in weiten Teilen der Bevölkerung zu schweren, fast körperlichen Schmerzen geführt. Obwohl sie sich an die Wahlergebnisse gewöhnt haben, schlafen manche noch immer nicht gut; sie können nicht so klar denken wie zuvor und sie können immer noch mit verminderter Kapazität arbeiten.
Auf der anderen Seite haben sich viele Mitglieder von Gruppen, die Trump unterstützen, nie besser gefühlt. Diese Gruppe umfasst Republikaner; viele weiße, Arbeiter, Männer und Frauen mittleren Alters; Menschen, die außerhalb von Städten leben; und evangelikale Christen. Viele von ihnen fühlten sich jahrelang verärgert und verärgert, von den Eliten ignoriert und als "bedauerlich" betrachtet. Jetzt erleben sie, wie ihre Brexit-Unterstützer in Großbritannien vor ihnen, den SCARF-Jackpot: Höherer Status, mehr Sicherheit, ein größeres Gefühl der Kontrolle, ein Gefühl der Verbindung zu ihrem Anführer und ein Gefühl, dass das Leben nach vielen unfairen Jahren endlich wieder fair wurde. Dieses Gefühl der Bestätigung und Belohnung kann sich im Gehirn fast greifbar köstlich anfühlen; und doch fühlen sich einige wegen der heftigen Reaktion von der anderen Seite immer noch nicht akzeptiert und verachtet.
Als Unternehmensführer müssen Sie die Intensität der Emotionen in beiden Gruppen erkennen. Es spielt keine Rolle, welche Seite richtig oder falsch ist, da Ihr Unternehmen in fast allen Fällen über diese Themen hinausgehen muss, um Menschen zusammenzubringen. Vielleicht möchten Sie, dass Sie den Konflikt überhaupt ignorieren können und denken, dass er in der Zeit nachlassen wird. Aber Sie laufen Gefahr, dass Menschen Untätigkeit als Unterstützung für die eine oder andere Seite interpretieren und so ihre starken Gefühle mit Ihrem Unternehmen verbinden. Menschen in einem Bedrohungszustand können neutrale und sogar positive Hinweise fälschlicherweise als Gefahren interpretieren. Die Mitarbeiter könnten Ihr Schweigen so interpretieren, dass Sie sich nicht um sie kümmern, oder möglicherweise, dass ihre Jobs in Gefahr sind, und sie werden anfangen, ihren Ausgang zu planen.
Kurz gesagt, ohne die eine oder andere Seite zu unterstützen, können Sie in Ihrem eigenen Bewusstsein erkennen, dass Misstrauen nach der Wahl ein anhaltendes Problem in Ihrem Unternehmen darstellt und die Produktivität und Effektivität Ihrer Belegschaft beeinträchtigt.
2. Beschriften Sie die Erfahrung für alle
Wenn Sie zum ersten Mal öffentlich über die Wahlergebnisse sprechen, kennzeichnen Sie die Gefühle, die beide Seiten fühlen. Lass die Leute wissen, dass du ihren Schmerz oder ihre Aufregung spürst, und dass du die starken Gefühle, die beide Seiten erlebt haben, schätzt. Diese Gefühle sind für Mitarbeiter psychologisch real.
Ein leitender Angestellter, der sich die Zeit nimmt, explizit über die Intensität der Wahleinwirkung zu sprechen (eine Prozess-Psychologen-Anruf-Kennzeichnung), wird die gesamte Ablenkung, die in der Firma geschieht, reduzieren. Darüber hinaus kann eine gleichmäßige und ruhige Führung eine Erleichterung für alle sein, da Menschen dazu neigen, die Emotionen der dominanten Person in einer Gruppe zu übernehmen.
Etikettierung muss nicht aufwendig sein; Es ist einfach, die Erfahrung der Menschen explizit zu erkennen und ihnen einen Namen zu geben. ("Natürlich haben viele Mitarbeiter immer noch starke negative oder positive Gefühle in Bezug auf die Wahlergebnisse. Aber das hat unsere Einstellung zu den Möglichkeiten in diesem Unternehmen nicht verändert.")
Viele Studien zeigen, dass starke Gefühle nachlassen können, wenn Menschen sich einfach gehört fühlen. Menschen zu zeigen, dass Sie verstehen, wie stark sie sich fühlen, macht einen Unterschied. Verhandlungsführer der Geiselnehmer tun genau das, um die Menschen vom Abgrund zu holen.
3. Konzentriere dich auf gemeinsame Ziele und Werte
Das Wichtigste, was ein CEO tun kann, ist, auf organisatorischer Ebene gemeinsame Ziele zu schaffen. Viele Studien zeigen, dass die Erstellung und Bearbeitung gemeinsamer Ziele dramatische Auswirkungen auf die Zusammenarbeit hat. Wenn Menschen eine gemeinsame Identität oder einen gemeinsamen Nenner haben, werden primitive Systeme des Gehirns ausgelöst, die andere Barrieren überwinden können (pdf). Dies kann aus Feinden Freunde oder zumindest Kollaborateure machen. Und deshalb sind die Zustimmungswerte von George W. Bush nach dem 11. September dramatisch angestiegen; Er führte das Land gegen einen gemeinsamen Feind: Al Qaida und den Terrorismus, den es sponsert.
Die Ziele, die Sie festlegen, sollten spezifisch, umsetzbar und für jeden in Ihrem Unternehmen relevant sein und alle politischen Standpunkte umfassen. Sie könnten eine konkurrierende Organisation als einen gemeinsamen Feind identifizieren. Sie könnten sich wieder auf eine wichtige Geschäftsinitiative konzentrieren, die eine tiefe Zusammenarbeit erfordert, eine, die viele Nachteile hat, wenn Sie scheitern, und viel Gewinn, wenn Sie gewinnen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter auf schwierige Aufgaben konzentrieren, die eine Zusammenarbeit erfordern, können Sie die Menschen in die richtige Richtung lenken. Sie könnten sich sogar den Herausforderungen stellen, die der Brexit und die US-Wahlen aufgeworfen haben: den nächsten Sprung in der Logistik, in den Bereichen Investitionen, Energie oder Gesundheit zu wagen, neue Unsicherheiten zu meistern – und alle Beteiligten an der Lösung zu beteiligen. Wenn Sie ein Ziel finden, das die Welt von Natur aus zu einem besseren Ort macht oder Ihre Geschäftsziele auf eine solche Weise festlegt, können die Ziele sogar noch mehr an sich belohnt werden.
Dies ist auch eine Gelegenheit für Sie, die Werte Ihrer Organisation zu verfeinern und neu zu formulieren. Forschungsergebnisse legen nahe, dass das Nachdenken über die eigenen Werte – "wie und warum wir die Dinge so machen wie wir es tun" – starke positive Emotionen erzeugt. Organisationen, die Werte wie Akzeptanz, Vielfalt, Integration oder Zusammenarbeit vertreten, werden auf die Probe gestellt. Die Leute werden ihren Anführer beobachten. Der weise Führer wird diese Zeit der Krise nutzen, um nicht nur die Menschen daran zu erinnern, was ihre Unternehmenswerte sind, sondern sie mit sichtbaren, leicht zu deutenden Handlungen, die starke positive Emotionen erzeugen, deutlich zu machen. Der Schlüssel wird sein, sich auf Werte zu konzentrieren, ohne eine Gruppe zu entfremden.
Obwohl die Außenwelt diesen Bemühungen nicht viel Glauben schenkt – sie sind relativ kleine Anstrengungen, die sich auf gemeinsame Ziele konzentrieren und auf kleine Art und Weise etwas bewirken – das sind die Maßnahmen, die uns allen helfen werden, wieder an die Arbeit zu gehen. Dies wird dazu beitragen, den Menschen in einer Zeit großer Ungewissheit Sinn und Sinn zu geben.
Die besten Führer werden nicht nur zusehen und hoffen, dass diese Krise vorübergeht. Sie werden es benutzen, um ihre Leute noch mehr zusammen zu bringen als vorher. Wenn Sie diesen Weg gehen, achten Sie auf Ihre eigenen Vorurteile und Reaktionen. Vielleicht müssen Sie Ihre persönliche Politik und vielleicht sogar einige tiefsitzende Vorurteile beiseite lassen, um jedem zu helfen, sich über den Lärm zu erheben.
Dieser Artikel erschien ursprünglich in strategy + business.
