Kognitives Coaching

Es sollten sechs Mindset-Shift-Trainer gemacht werden.

Die meisten Trainer und Trainer meinen es gut. Es ist nur so, dass sie falsche Vorstellungen über kognitive Fähigkeiten haben – bessere Entscheidungsfindung, präzises Sensemaking, kreativeres Improvisieren, schnellere Erkennung von Problemen. All diesen Fähigkeiten liegt die Erlangung von Fachwissen zugrunde. Zu viele Trainer und Trainer verstehen diese kognitiven Fähigkeiten nicht und verlassen sich auf Unterrichtstechniken, die einer erfolgreichen Leistung und der Entwicklung von Fachwissen tatsächlich im Weg stehen können.

In diesem Essay werden Wege aufgezeigt, wie Trainer und Trainer bei der Entwicklung kognitiver Fähigkeiten effektiver werden können. Trainer und Trainer haben andere Verantwortlichkeiten – Menschen zu motivieren, zu bewerten und so weiter. Wir werden uns hier nicht mit dieser Verantwortung befassen. Unser Thema ist, wie wir Menschen schneller auf den neuesten Stand bringen können, damit sie klarer denken und mehr geistige Beweglichkeit zeigen.

Dieser Aufsatz richtet sich an Trainer und Trainer in Industrie, Sport, Ersthelfern (z. B. Polizei und Feuerwehr), Militär, Gesundheitswesen und petrochemischen Anlagenbetreibern. Alle diese Gemeinschaften können davon profitieren, dass ihre Trainer bessere Arbeit leisten. Die Ideen in diesem Essay basieren auf Gesprächen mit Joseph Borders und Ron Besuijen während eines Projekts, an dem wir zusammengearbeitet haben, um die mentalen Modelle von Bedienern von Bedienfeldern in petrochemischen Anlagen zu untersuchen. Dieses Projekt wurde von Dave Strobhar und Lisa Via von Beville Engineering für das Center for Operator Performance gesponsert.

Der Aufsatz ist in zwei Abschnitte unterteilt. Der erste Abschnitt befasst sich mit den Verschiebungen der Denkweise, die Trainer und Trainer vornehmen müssen. Der zweite Abschnitt enthält einige Vorschläge für Trainer und Trainer, worauf sie achten sollten, wenn sie die neuen Denkweisen übernehmen.

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Erster Abschnitt: Denkweisen ändern . In einem früheren Aufsatz habe ich die Kraft von Denkweisen beschrieben und wie sie das, was wir sehen, prägen, unsere Interpretationen gestalten und unsere Reaktionen gestalten. Die meisten Denkweisen lassen sich zu einem Kernglauben zusammenfassen. Wenn wir also einen fehlerhaften Glauben angreifen, können wir eine Umstellung der Denkweise erreichen. Wenn eine Person von einem dysfunktionalen Glauben gefangen ist, können wir ihr die Grenzen und Unzulänglichkeiten des Glaubens zeigen, während sie einen alternativen Glauben beschreibt, der vielversprechender ist.

Hier sind sechs Denkweisen, die Trainern und Trainern helfen sollen, kognitive Fähigkeiten zu verbessern.

1. Von der Kritik zur Neugier . In der fraglichen Überzeugung ist es die Aufgabe des Trainers, Fehler zu erkennen und diese sofort zu korrigieren. Ein erfahrener Trainer erzählte mir, dass dies seine erste Einstellung war, aber im Laufe der Jahre hatte er gelernt, neugierig zu sein. Wenn jemand zu Beginn seiner Karriere als Trainer einen Fehler machte, würde er sie glücklich zurechtweisen, was sich gut anfühlte, aber nicht viel zu erreichen schien; Im Laufe der Zeit veränderte sich seine Denkweise und jetzt, wenn jemand einen Fehler macht, wundert er sich, warum und versucht, der Sache auf den Grund zu gehen und mit dem Auszubildenden zusammenzuarbeiten, um das herauszufinden. Diese neue Denkweise macht ihn viel erfolgreicher. Die Leute, die er trainiert, kommen viel schneller voran. Zu viele Trainer ärgern sich nur über Fehler und betrachten sie nicht als Chance. Diese Trainer interpretieren Fehler als Anzeichen dafür, dass der Auszubildende nicht aufpasste oder es ihm egal war oder dass der Ausbilder schlechte Arbeit geleistet hatte. In jedem Fall sind Fehler bei der kritikorientierten Denkweise Fehler. Die neugierorientierte Denkweise sieht Fehler jedoch als Chance. Wenn der Ausbilder eine neugierdeorientierte Denkweise annimmt, kann er hoffentlich herausfinden, was den Auszubildenden verwirrt, und dabei helfen, das Denken des Auszubildenden zu klären. Die Ausbilder sollten sich bemühen, Fehler zu ernten, sie nicht zu vermeiden oder die Schüler dazu zu bringen, sich schuldig zu fühlen.
2. Von folgenden Verfahren bis zum Erlangen von implizitem Wissen . Es wird davon ausgegangen, dass praktisch alle Jobs auf Verfahren und Schritte verkürzt werden können und dass der Trainer diese Schritte lehren muss. Während Verfahren wichtig und notwendig sind, reichen sie nicht aus. Kompetenz ist keine Frage der folgenden Schritte. Nahezu alle anspruchsvollen Aufgaben haben zu viele Eventualitäten und Möglichkeiten, um von Prozeduren behandelt zu werden. Bei der Expertise geht es darum, was wir tun, wenn die Verfahren nicht eindeutig gelten – wenn wir unser Urteilsvermögen anwenden müssen. Bei der Expertise geht es darum, ein implizites Wissen zu gewinnen – Wissen, das nicht durch Verfahren und Schritte erfasst werden kann. Zum stillschweigenden Wissen gehört das Erkennen subtiler Hinweise, das Erkennen von Mustern, das Auffinden von Anomalien und die Verwendung unserer Denkmodelle, wie Dinge funktionieren und wie sie nicht funktionieren. Die Auszubildenden möchten sich mit dem Verfahren vertraut machen – sie wollen Zuflucht suchen, um immer mehr Verfahren zu erlernen, sie in ihre Toolbox aufzunehmen und darauf zu vertrauen, dass die Verfahren sich um jedes Problem kümmern, mit dem sie konfrontiert sind. Der Ausbilder muss dem Auszubildenden helfen, diese Verfahrensweise zu überwinden und den Weg zum Fachwissen zu beschreiten.
3. Vom Durchschreiten des Materials bis zur Neugier . Die in Frage stehende Überzeugung ist, dass das meiste, was der Auszubildende lernen muss, in den Powerpoints und im Vorlesungsmaterial liegt. Deshalb muss der Trainer sicherstellen, dass er durch dieses Material geht. Unterrichtsdiskussionen und Fragen nehmen nur Zeit in Anspruch und stören das Material. Aus diesem Grund blockieren die Trainer die Neugier der Auszubildenden oft unwissentlich. Sie unterdrücken die Neugier auf einige Arten (ich bin Ed Noble von Nova Chemicals für diese Beobachtungen zu Dank verpflichtet): Sie entmutigen Fragen. Sie machen sich lächerlich, sogar mit Mimik, um die Auszubildenden Angst zu haben, dumm auszusehen. Sie überfordern die Auszubildenden mit Details. Sie bringen so viel Komplexität mit sich, dass der Auszubildende nicht mehr neugierig ist und sich in eine passive Haltung zurückzieht, in der er verzweifelt versucht, sich an das meiste Material zu erinnern, das als Schuß abgefeuert wird. Es gibt zwar keine einfachen Möglichkeiten, die Neugier der Auszubildenden zu fördern, doch es gibt viele Möglichkeiten, die Neugier zu ersticken. Gute Trainer haben gelernt, ihre Tendenzen zu kontrollieren, die die Neugier ihrer Schüler verringern.
4. Von ausführlichen Erklärungen bis hin zu fokussierten Erklärungen . Die in Frage stehende Überzeugung ist, dass der Ausbilder Trainees mit allen Details und Eventualitäten unterrichten sollte, die auftauchen könnten. Wie wir im vorherigen Abschnitt gesehen haben, können übermäßige Details und Komplexität die Neugier ersticken. Gute Ausbilder haben die Fähigkeit beherrscht, die Gründe zu ermitteln, warum Auszubildende verwirrt oder überrascht sind. Anstatt einen Vortrag aus der Dose zu speien, können die guten Trainer diagnostizieren, warum der Auszubildende überrascht ist – welche Überzeugung verletzt wurde, welche Annahme in Frage gestellt wurde. Dann können die guten Trainer direkt mit diesem Glauben sprechen, dem Teil des mentalen Modells des Auszubildenden, der angepasst werden muss. Die Ausbilder fragen sich: „Welche Vermutung haben diese Auszubildenden, die sie aufhängen?“ Gute Ausbilder können eine fokussierte Erklärung liefern, statt eine umfassende.
5. Vom Erklären zum Entdecken . Die in Frage stehende Überzeugung besteht darin, dass die Aufgabe des Trainers darin besteht, die Dinge zu erklären. Das ist oft der Fall, aber die Auszubildenden lernen mehr, wenn sie selbst etwas entdecken. Die Herausforderung für Trainer und Trainer besteht darin, Übungen und Erfahrungen zu gestalten, die Entdeckungen ermöglichen. Das ist viel schwieriger als nur eine Erklärung anzubieten.
6. Von der Bewertung bis zum Training . Es wird davon ausgegangen, dass die Ausbilder während der Ausbildungszeit beurteilen sollten, welche Auszubildenden zu kämpfen haben und aus dem Programm genommen werden sollten. Die Ausbilder können sich jeden Mühe ersparen, indem sie diejenigen aussortieren, die nicht gut passen. Das Problem bei diesem Ansatz ist, dass er das Training stark beeinträchtigt, wie ich in einem früheren Aufsatz erklärt habe. Wenn ich weiß, dass du mich beobachtest, um zu sehen, ob ich mich messen kann, werde ich während des Trainings super defensiv und bewacht sein. Ich werde aufpassen, nicht erwischt zu werden, wenn ich etwas Dummes tue. Ich werde mich NICHT mit anderen Strategien beschäftigen. Ich bin nicht gespannt auf Feedback, was ich falsch gemacht habe. Wenn ich kritisches Feedback bekomme, werde ich versuchen, Ausreden zu finden, anstatt es zu berücksichtigen. Durch die Kombination von Training mit Personalbewertung stören Organisationen den Trainingsprozess. Organisationen müssen die Leistung bewerten. Anstelle von Bewertung und Training sollten sie lieber spezielle Testversuche durchführen und den Auszubildenden mitteilen, um welche es sich handelt. Auf diese Weise wissen die Auszubildenden, wann sie auf der Hut sein müssen und wann sie sich entspannen und so viel wie möglich lernen können.

Zweiter Abschnitt: Das Unsichtbare sehen .

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Wenn Expertise auf implizitem Wissen basiert und implizites Wissen per Definition schwer zu beschreiben oder zu bemerken ist, was können Trainer und Trainer tun? Hier sind ein paar Vorschläge.

Subtile Hinweise . Achten Sie auf visuelle und akustische und sogar taktile Hinweise (z. B. mechanische Vibrationen), die die Auszubildenden wahrnehmen müssen. Es ist schwierig für Trainer, für Experten, für jedermann, klar zu erklären, welche subtilen Hinweise sie aufgreifen. Deshalb ist es für Trainer so verlockend, die Abläufe einfach zu erklären. Diese subtilen Hinweise sind jedoch kritisch, so dass die Trainer versuchen können, während des Betriebes auf sie aufmerksam zu sein und sie auf die Schüler aufmerksam zu machen. Selbst wenn der Auszubildende keine wahrnehmungsbezogene Diskriminierung vornehmen kann, kann das Wissen, dass Experten diese Diskriminierung vornehmen können, den Auszubildenden zur Ausübung motivieren. (Siehe die Arbeit von Anders Ericsson zur bewussten Praxis). Ein von mir befragter Koordinator der Electronic Warfare für die Marine erklärte, dass er in seiner frühen Karriere die Signalprofile zweier großer Flugzeuge nicht unterscheiden konnte – es könnte sich um eine KC-135 und eine Boeing 737 handeln (ich erinnere mich nicht). Er wusste, dass die erfahrenen EBR den Unterschied in der Signalsignatur erkennen konnten, und so wurde er entschlossen, dasselbe zu tun. Immer wenn ein Flugzeug dieser ungefähren Größe auftauchte, wurde er besonders wachsam und versuchte vorherzusagen, welches es war, ein KC-135 oder eine Boeing 737, und dann benutzte er andere Quellen, um sein Urteil zu überprüfen. In weniger Zeit, als er erwartet hatte, erwarb er die Fähigkeit, die er brauchte.

Rückblick Perspektive . Eine weitere Übung zum Erkennen relevanter Hinweise ist die Verwendung einer Nacheinstellungsprüfung einer Situation, unabhängig davon, ob der Auszubildende sie gut oder schlecht behandelt hat. Der Trainer kann fragen: “Im Nachhinein, worauf hätten Sie mehr achten sollen?”

Vorwegnehmen Statt im Nachhinein, wie wäre es mit Weitsicht. Viele Auszubildende werden von dem, was gerade vor ihnen passiert, gefangen genommen und denken nicht weiter. Die Trainer können die Aktion unterbrechen und fragen: “Was ist wahrscheinlich in x Minuten vor sich?”. Mit anderen Worten, der Trainer kann versuchen, eine zukünftige Denkweise zu ermutigen, eine Gewohnheit des Geistes, sich vorzustellen, was als nächstes passieren könnte, entweder wahrscheinlich Wendung von Ereignissen oder eine gefährliche Wendung von Ereignissen.

Fokus verschieben . Hier ist eine andere Denkrichtung, die der Trainer versuchen kann, zu fördern – das Gesamtbild zu sehen. Die Auszubildenden werden oft von den Mikrodetails ihrer Arbeit fasziniert, tunneln in die Besonderheiten und vergessen, nachzusehen und eine Bestandsaufnahme darüber zu machen, was sonst noch passiert. Wir sehen diese Tendenz in der Luftfahrt, im Betrieb einer petrochemischen Anlage und in anderen Bereichen. Die erfahrenen Entscheider haben aus Erfahrungen, oft bitterer Erfahrung, gelernt, die Mikrodetails loszulassen und immer wieder nach Luft zu schnappen. Dieser wechselnde Fokus ist eine andere Angewohnheit des Geistes, sich einzuprägen. Der Trainer ist möglicherweise auf der Suche nach Zeiten, in denen der Auszubildende zu lange im Mikro bleibt, und ermutigt entweder zu einer vorübergehenden Verschiebung des Fokus oder, falls möglich, ein Ereignis in das Szenario oder eine Simulation, um den Auszubildenden zu „bestrafen“, der den Scan nicht durchgeführt hat großes Bild häufig genug.

Fixierung Wir haben alle die Tendenz zu fixieren. Wenn wir versuchen, eine verwirrende Situation zu verstehen, suchen wir gewöhnlich nach Erklärungen, und die erste, die plausibel erscheint, fängt uns ein. Anstatt den Schülern zu sagen, sie sollten aufgeschlossen sein, was eigentlich ein schlechter Rat ist, können die Ausbilder nach Zeiten Ausschau halten, in denen ein Auszubildender zu einer Schlussfolgerung springt und dann festhält, auch wenn er falsch ist. Denken Sie daran – es ist keine Schande, zur falschen Anfangshypothese zu springen. Die Fixierung ist ein Problem, wenn wir an dieser falschen Hypothese festhalten, obwohl immer mehr Beweise dafür bestehen, dass sie falsch ist. Fixierung geschieht, wenn wir die anomalen Beweise wegschaffen, anstatt uns zu beunruhigen oder zumindest neugierig zu werden. So kann der Trainer versuchen, eine Gewohnheit zu entwickeln, um neugierig auf Anomalien zu werden, anstatt sie zu verwerfen. Wenn ein Auszubildender einen Gartenpfad entlanggeht und Warnzeichen unzugänglich ist, kann der Ausbilder alle Warnzeichen des Auszubildenden bemerken und anhand des After-Action-Reviews herausfinden, wie er sich selbst geblendet hat. Auszubildende, die sich gerade vermasselt haben, sind in der Regel sehr aufgeschlossen, um zu ermitteln, wo sie falsch liegen.

Hypothesenprüfung . Um den Auszubildenden zu helfen, die neugierdeorientierte Gewohnheit des Geistes, die im vorigen Abschnitt besprochen wurde, anzunehmen, können die Ausbilder danach besprechen, welche Arten von Tests die Auszubildenden durchgeführt haben könnten. Welche Daten standen zur Verfügung, um diese erste Hypothese zu testen? Welche Änderungen wurden erwartet, wenn diese Hypothese richtig war – und sind sie aufgetreten? Die erfahrenen Entscheidungsträger, die ich beobachtet habe, waren sehr gut darin, ihre Hypothesen zu prüfen, als sie Abweichungen feststellten.

Problemumgehungen . Je stärker unsere prozedurale Denkweise ist, desto stärker glauben wir, dass es ein “richtiges” Verfahren gibt, um mit allen Arten schwieriger Bedingungen umzugehen, und es ist unsere Aufgabe, sich daran zu erinnern, was dieses Verfahren ist. Aber wenn wir wollen, dass die Menschen widerstandsfähiger sind, möchten wir, dass sie alternative Taktiken kennen. Wir möchten, dass sie Möglichkeiten wahrnehmen. Ausbilder können ihre Auszubildenden überwachen, um zu sehen, wie flexibel sie sind und wie sie sich der Problemumgehungen bewusst sind. In After-Action-Reviews können die Ausbilder, wenn der Druck abgeschwächt ist, die Vorfälle erneut durchgehen und mit den Auszubildenden über andere Optionen und über Eventualitäten nachdenken, falls die typischen Aktionen blockiert werden.

Zusammenfassend wurden in diesem Essay sechs Umgestaltungen der Denkweise beschrieben, die den Trainern dabei helfen können, kognitive Fähigkeiten besser zu vermitteln, und eine Reihe von Übungen, um diese Denkweise zu bewältigen. Der Aufsatz konzentrierte sich auf die Arbeit mit den Auszubildenden während des normalen Betriebs, die Ideen sind jedoch auch für den Unterricht, Simulationsübungen und Szenarien relevant.