Reflexionen aus der C-Suite

John Betts, Präsident und Chief Executive Officer von McDonald's Canada

Quelle: Mit Erlaubnis verwendet

John Betts, President und Chief Executive Officer von McDonald's Restaurants von Canada Limited, begann seine Karriere bei McDonald's 1970 als Crew in Southampton, New York. Im Laufe seiner Karriere wurde Herr Betts als herausragender Beitrag zum globalen McDonald's-System ausgezeichnet und erhielt zahlreiche Auszeichnungen, darunter den prestigeträchtigen Presidents 'Award, der weltweit für den obersten 1% der McDonald's-Mitarbeiter reserviert ist.

Im Jahr 2008 übernahm Herr Betts die Rolle des President & CEO für das kanadische Geschäft. Unter seiner Führung erzielte McDonald's Canada unglaubliche Geschäftsimpulse, erhöhte Jahresumsätze und Gästezahlen, unternahm ein umfassendes Restaurierungsprogramm und führte entsprechende Menüverbesserungen wie McCafé ein – McDonald's wurde so zu einem führenden Ziel für erstklassige Kaffee- und Kaffeespezialitäten.

John ist Mitglied des Vorstands von Ronald McDonald House Charities sowie des Beirats von Catalyst Canada. John lebt mit seiner Frau Bridget und ihren beiden Kindern in Toronto, Kanada.

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Kürzlich sprach er mit dem Mitarbeiter von Psychology Today, Craig Dowden (Ph.D.), über seine Führungsqualitäten.

CRAIG: Sie sind seit 45 Jahren bei McDonald's. Kannst du mir erzählen, wie es für dich war, in der Firma aufzuwachsen?

JOHN: Ich arbeitete zuerst bei McDonald's als Teilzeitmitarbeiter, als ich 19 Jahre alt war. Ich mochte die interaktiven Teile, die Teamarbeit, die Leute und den ganzen Spaß, den du bei der Arbeit in dieser Umgebung bekommst.

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In den frühen Tagen war ich wirklich motiviert von dem, was ich tun konnte. Ich arbeitete an der Rezeption und wollte sehen, wie viele Kunden ich in einer Stunde betreuen konnte. Damals mussten Sie die Aufträge tatsächlich addieren und in die Register punzen. Es ist ein bisschen anders als heute, wo du es auf deinem Handy machen kannst (lacht).

Als ich im Alter von 20 Jahren Manager wurde, war mir die Bandbreite des Umgangs mit und der Motivation und Motivation von Menschen sehr wichtig. Ich liebte es, meine eigenen Ergebnisse zu bekommen, aber jetzt machte ich das durch die Leute. Für mich war das eine wichtige Erkenntnis.

CRAIG: Welche Lehren hast du als Führungskraft schon früh gelernt?

JOHN: Am Anfang war ich kein guter Leute Manager. Damals hatte McDonald's immer noch das Modell aus den 50ern, sehr reglementiert und fabrikbasiert mit Massenproduktion. Zum Beispiel haben Kunden im Wesentlichen genau das bekommen, was auf der Speisekarte stand – keine Personalisierung. Wir haben das ziemlich genau mit allem gemacht, auch mit dem Umgang mit Menschen.

Jetzt beschleunigst du 40 Jahre bis heute, und es ist eine ganz andere Welt. Durch Coaching und Feedback wurde mir klar, dass es viel mehr Spaß macht, alle an Bord zu bringen und sie zu ihrem einzigartigen Ich zu machen. Ich fand auch heraus, dass ich auf diese Weise bessere Ergebnisse erzielen konnte.

CRAIG: Was waren die besten Strategien, um Leute zu engagieren und sicherzustellen, dass sie auf der gleichen Seite waren?

JOHN: Das Wichtigste ist, die Umgebung zu verstehen, in der du dich befindest. Wenn es ein Restaurant ist, was ist dann wichtig für die Kunden dieses Restaurants? Ist es die Drive-in-Erfahrung? Ist es die Nachbarschaft, in der wir Geschäfte machen? Was sind die Stärken und Schwächen unseres Restaurants und wie spielen sie sich in Bezug auf die Bedürfnisse unserer Gäste ab? In geringerem Maße auch, wie sieht der Wettbewerbsmarkt aus? Diese Art von Fragen zu stellen ist der Schlüssel.

Das große "A-Ha" für mich in den letzten 20 Jahren bringt Gäste und Mitarbeiter auf ein gleiches Niveau. Ich bin mit "Der Kunde hat immer Recht" aufgewachsen und dann wurde es "gästezentriert", aber meine eigene angepasste Formel hat die Mitarbeiter auf dem gleichen Niveau. Sie können kein Markenengagement liefern, es sei denn, Sie haben Leute, die leidenschaftlich sind und diese umsetzen wollen. Sie müssen also in der Lage sein, beide Gruppen von Stakeholdern einzubeziehen, und Sie müssen diese Dynamik verstehen.

Intern müssen Sie sicherstellen, dass die Mitarbeiter und die Franchisenehmer unserer Restaurants alle auf derselben Seite sind. Um dies erfolgreich zu tun, müssen Sie verstehen, was ihre Motivationen sind und ob sie leidenschaftlich das Markenversprechen halten.

CRAIG: Wie machst du das?

JOHN: Manche Leute glauben, dass es am wichtigsten ist, die "richtige Strategie" zu kennen, aber das ist es nicht nach meiner Erfahrung. Es geht eher darum, ob es eine Eigentümerschaft, Ausrichtung und Engagement für die Strategie gibt. Das Geheimnis unseres Erfolges hier in Kanada in den letzten 8 Jahren ist das Ergebnis unseres unerschütterlichen Fokus auf Zusammenarbeit, Transparenz und das Engagement unserer Franchisenehmer. Ab dem Zeitpunkt, an dem wir eine Geschäftsmöglichkeit erkennen, nach der unsere Gäste suchen, sind unsere Franchisenehmer daran beteiligt, alles so zu gestalten, wie wir es tun, einschließlich der Strategie und der Art und Weise, wie wir sie verwirklichen. Sie wissen, was für sie drin ist. Sie wissen, dass wir einen ständigen Dialog führen werden. Das sind die wichtigsten Stücke für mich.

CRAIG: Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben?

JOHN: Ich glaube, ich bin sehr zugänglich. Wenn Sie in einem unserer Franchisenehmer-Meetings sitzen würden, würden Sie sehen, dass die Leute etwas draus machen können und sich keine Sorgen über die Auswirkungen machen. Ich respektiere die Meinung aller. Meines Erachtens ist es das, was sie dort hinbringen, dann glauben sie. Wie kommst du unter das? Ist das Thema symptomatisch für etwas Größeres? Ist es etwas, das eine Reihe von Märkten oder Organisationen durchdringt? Ich nehme nie die Position ein, dass ich der klügste Typ im Raum bin. Ich bin nicht. In meiner Rolle konzentriere ich mich jedoch darauf, eine Umgebung zu schaffen, die unser Team ermutigt, zusammenzuarbeiten, weil wir mehr sind als die Summe unserer Teile. Wir blieben hinter den meisten großen McDonald's-Märkten zurück, aber in den letzten 8 Jahren war Kanada immer führend in Bezug auf vergleichbare Umsätze und Gästezahlen. Was diese Ergebnisse für uns spannender macht, ist, dass sie auf einem Markt stattfinden, der nicht wächst. Wir bauen keine neuen Restaurants. Wir erhalten diese Ergebnisse ausschließlich aus unserer bestehenden Präsenz. Der Grund für diesen Erfolg liegt darin, dass unsere Franchisenehmer echten Besitz fühlen und an ihre Mitarbeiter glauben. Es funktioniert so gut zusammen. Sie lernen jeden Tag etwas in diesem Geschäft.

CRAIG: Was ist deine bevorzugte Führungspraxis?

JOHN: Ich versuche immer, mich zu engagieren, wenn ich mit Leuten rede. Ich habe zwei Fragen, die ich ständig an die Leute stelle: "Wie geht es dir?" Und "Woran arbeitest du?" Jedes Mal, wenn ich diese Fragen stelle, bin ich besser informiert als zuvor, ich habe nur zwei Minuten gebraucht, um es herauszufinden. Es ist so eine kurze Investition von Zeit mit einem großen ROI.

CRAIG: Was ist eine Schlüssellektion, die du gelernt hast?

JOHN: Verfolge die Konkurrenz nicht. Unser größter Konkurrent ist wir selbst. Ich nenne es gestern schlagen. Du musst gestern jedes Jahr schlagen, rein und raus. Der einzige Weg, wie du das kannst, ist, dich selbst besser zu machen. Es geht nicht darum, ein anderer Kaffee-Spieler oder ein anderer Burger-Platz zu sein. Es geht um "Was macht McDonald's?"