Ich hatte das Glück, erwachsen zu werden und für einen der besten Leiter zu arbeiten, dem ich folgen durfte – mein Vater. Er leitete 15 Jahre lang ein Kunststoffspritzgussunternehmen und baute es von einem Zwei-Maschinen-Betrieb, der in einer alten Scheune begann, bis zu einem Dreischicht-24/7-Betrieb mit mehr als 40 Mitarbeitern aus. Er war freundlich, fair und behandelte jeden mit dem größten Respekt, vom CEO bis zum LKW-Fahrer, der Teile oder Materialien zum Werk lieferte.
Ich hatte in meiner eigenen Karriere nicht so viel Glück. Die Rechtsschule bildet schließlich keine Führer aus. Es bildet Anwälte aus. Mein favorisierter Anführer im Gesetz hatte so viele Qualitäten, die mein Vater besaß, und ich erkannte, dass gute Führung Gold ist – und ziemlich selten.
Im Laufe der Jahre habe ich beobachtet, dass viele Freunde und Kollegen von der Firma zur Firma und vom Unternehmen zur Firma wechseln. Die Menschen sehnen sich nach einer guten Führung, und wenn das nicht klappt, gehen gute Mitarbeiter aus und Unternehmen verlieren viel Geld und wertvolle Talente.
Hier sind fünf wichtige Gründe, warum Menschen schlechte Chefs verlassen, nicht Unternehmen:
Sie sind nicht verlobt . Burnout-Forscher definieren Engagement als einen positiven, erfüllenden, arbeitsbezogenen Geisteszustand, der durch Energie (hohe Energien und mentale Widerstandsfähigkeit), Hingabe (durch Ihre Arbeit stark involviert und herausgefordert) und Absorption (wenn Sie es sind) gekennzeichnet ist arbeiten, du bist in der Zone und die Zeit vergeht schnell) (Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014). Engagierte Mitarbeiter arbeiten täglich besser und je höher das Engagement einer Person ist, desto höher sind ihre objektiven finanziellen Erträge (Bakker, 2011). Das Problem ist, dass viele Mitarbeiter nicht in Kontakt sind – laut der neuesten Gallup-Forschung etwa 70 Prozent. Aktiv entkoppelte Mitarbeiter erodieren sowohl das Endergebnis als auch die Arbeitsmoral. Anführer können ihren Anhängern dabei helfen, das Engagement zu erhöhen, indem sie ihnen erlauben, ihre Stärken regelmäßig zu nutzen, Handwerk zu machen und sich mit ihrem Endnutzer zu verbinden (siehe unten).
Sie sind nicht mit ihrem Endbenutzer verbunden . Die Leute arbeiten so hart, doch oft treffen sie nie die Menschen, die direkt von ihrer Arbeit betroffen sind. Unternehmen müssen mehr Wert auf "Endbenutzer" -Verbindung legen, da die Forschung in diesem Bereich nichts weniger als erstaunlich ist. Hier sind einige Beispiele:
** Dr. Adam Grant und Kollegen arbeiteten mit Call-Center-Mitarbeitern an der University of Michigan. Sie hatten die lustige Aufgabe, Alaune kalt zu rufen, um nach Geld zu fragen. Eine der Gruppen in seiner Studie traf tatsächlich einen Stipendiaten und sprach mit ihm aus erster Hand. Der Stipendiat sprach darüber, wie sehr das Stipendium sein Leben verändert hatte, und er dankte den Leuten im Call-Center für ihre harte Arbeit. Nachdem die Call-Center-Mitarbeiter erkannt hatten, wie sich ihre Arbeit auswirkte, wurden sie motiviert, härter zu arbeiten. Tatsächlich stiegen ihre wöchentlichen Einnahmen um 400 Prozent (Grant et al., 2007)!
** Als das Foto eines Patienten in die von Radiologen erhaltene Datei aufgenommen wurde, schrieben sie 29 Prozent längere Berichte und stellten 46 Prozent genauere Diagnosen (Turner, Hadas-Halperin, & Raveh, 2008).
** Wenn Krankenschwestern, die chirurgische Kits zusammenstellten, die Ärzte trafen, die ihre Kits verwenden würden, arbeiteten die Krankenschwestern 64 Prozent mehr Minuten und machten 15 Prozent weniger Fehler als jene Krankenschwestern, die den "Endbenutzer" nicht trafen (Belle, 2013).
Sie vertrauen ihren Anführern nicht . Vertrauen wird mit diesen vier Merkmalen aufgebaut und aufrechterhalten: (1) Gemeinsamkeit (wir haben ähnliche Werte und Ziele), (2) Vorhersagbarkeit (ich kann dein Verhalten vorhersagen), (3) Berücksichtigung (du wirst meine Bedürfnisse vor dir berücksichtigen) act) und (4) Vorwarnung (du wirst es mir sagen, bevor du auf eine Weise handelst, die nicht in meinen Interessen liegt). Vertrauen ist auch die Grundlage für qualitativ hochwertige Arbeitsbeziehungen. Wenn die Führer kein Vertrauen zu ihren Mitgliedern aufbauen können, haben sie bestenfalls ausgekoppelte Anhänger und werden es sehr schwer finden, Talente zu behalten und zu behalten.
Sie haben keine Autonomie . Autonomie ist ein grundlegendes menschliches Grundbedürfnis und eine der Säulen der Selbstbestimmungstheorie (Baard, Deci & Ryan, 2004). Arbeitnehmer, die Kontrolle über ihre Projekte, ihre Zeit und Entscheidungen haben, sind in der Regel stark motiviert und engagiert. Eine starke Diät der Autonomie hat sich auch als ein Puffer gegen Burnout-Job erwiesen (Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014).
Sie bekommen keine oder genügend Feedback . Das Mantra einer Anwaltskanzlei, in der ich arbeitete, war: "Keine Nachrichten sind gute Nachrichten." Ich bekam nur Feedback, wenn ich etwas falsch gemacht hatte oder es Zeit für meine jährliche Überprüfung war. Feedback ist tatsächlich eine wichtige Arbeitsquelle – ein Aspekt Ihrer Arbeit, der Ihnen hilft, Ihre Ziele zu erreichen, Wachstum und Lernen zu stimulieren, und in ausreichend hohen Dosen zu helfen, Burnout zu verhindern (Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005).
Es gibt viele Tools und Strategien, die Führungskräfte nutzen können, um Engagement bei der Arbeit aufzubauen und eine nachhaltige Umgebung zu schaffen. Die Leute werden zweimal darüber nachdenken, einen Arbeitsplatz zu verlassen, der gedeiht.
Paula Davis-Laack, JD, MAPP ist ein Burnout-Präventions- und Resilienz-Experte, der Unternehmen und Berufstätigen dabei hilft, Burnout vorzubeugen und Resilienz aufzubauen. Für mehr Strategien und Tipps, Burnout zu verhindern und mehr Engagement zu Hause und bei der Arbeit zu finden, klicken Sie hier für eine kostenlose Kopie ihres E-Buches, Addicted to Busy: Ihr Blueprint für Burnout-Prävention . Ihre Website ist www.pauladavislaack.com.
Verweise
Baard, PP, Deci, EL, und Ryan, RM (2004). Intrinsische Bedürfnisbefriedigung: Eine motivierende Basis für Leistung und Wohlbefinden in zwei Arbeitsumfeldern. Journal of Angewandte Sozialpsychologie, 34 (10), 2045-2068.
Bakker, AB (2011). Ein evidenzbasiertes Modell des Arbeitseinsatzes. Aktuelle Richtungen in der Psychologischen Wissenschaft, 20, 265-269.
Bakker, AB, Demerouti, E. & Euwema, MC (2005). Job-Ressourcen puffern die Auswirkungen von Job-Anforderungen auf Burnout. Journal of Occupational Health Psychologie, 10 (2), 170-180.
Bakker, AB, Demerouti, E., und Sanz-Vergel, AI (2014). Burnout und Arbeitseinsatz: Der JD-R-Ansatz. Annual Review of Organizational Psychology – organisatorisches Verhalten, 1, 389-411.
Belle, N. (2013). Experimentelle Beweise für die Beziehung zwischen der Motivation des öffentlichen Dienstes und der Arbeitsleistung. Überprüfung der öffentlichen Verwaltung, 73 (1), 143-153. Siehe auch, Wie man ein positiver Führer wird, Jane E. Dutton und Gretchen M. Spreitzer (Hrsg.). San Francisco, Kalifornien: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Grant, AM, et al. (2007). Auswirkungen und die Kunst der Motivationserhaltung: Die Auswirkungen des Kontakts mit den Begünstigten auf Persistenzverhalten. Organisationsverhalten und menschliche Entscheidungsprozesse, 103 (1), 53-67. Siehe auch, Wie man ein positiver Führer wird, Jane E. Dutton und Gretchen M. Spreitzer (Hrsg.). San Francisco, Kalifornien: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Turner, YN, Hadas-Halperin, I., und Raveh, D. (2008). Patientenfotos Spur Radiologe Empathie und Auge für Detail. Vortrag auf der Jahrestagung der Radiologischen Gesellschaft von Nordamerika, Chicago, IL. Siehe auch, Wie man ein positiver Führer wird, Jane E. Dutton und Gretchen M. Spreitzer (Hrsg.). San Francisco, Kalifornien: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Das Modell "Operational Definition of Trust" wurde von Gretchen Pisano entwickelt.
