Vor einigen Jahren hörte ich eine Geschichte von einem petrochemischen Werk im Südosten von Texas, das versuchte, einige der Entscheidungsszenario-Methoden meines Unternehmens in die Tat umzusetzen. Der leitende Instruktor entwarf mehrere Szenarien und übergab sie dann an zwei neu geförderte Panel-Betreiber. Die beiden Männer hatten draußen in der Fabrik gearbeitet, Ventile überprüft, Sensoren kalibriert, routinemäßige Wartungsarbeiten durchgeführt und bei der Fehlersuche geholfen. Beide waren zur Arbeit im Inneren des Gremiums befördert worden.
Einer der Männer war sehr beeindruckend – er war sehr zuversichtlich und andere vertrauten seinem Urteil leicht. Der zweite Mann war viel zögerlicher. Er war sich seiner Sache nicht so sicher und die Betriebsleiter fragten sich, ob er bereit war, die Herausforderung anzunehmen, Teilsysteme der Anlage zu betreiben.
Der leitende Ausbilder ging beide unabhängig durch die Entscheidungsszenarien und zu seiner Überraschung kämpfte der erste Mann. Er bekam die richtigen Antworten, aber seine Argumentation war nicht scharf. Er war nirgends so vorbereitet wie sie gedacht hatten. Der zweite Mann war jedoch sehr gut. Er hat die Logik des Anlagenbetriebs und der Fehlersuche verstanden. Er hat es verstanden, die Sprache der Pflanze zu benutzen.
Entsprechend begrüßte die Anlage den zweiten Mann in den Reihen der anderen Panelbetreiber. Aber die Manager schickten den ersten Mann zurück nach draußen. Er brauchte noch ein Jahr oder mehr, bevor er bereit war, ein Panel-Operator zu werden.
Von diesem Zeitpunkt an würde niemand in der Fabrik mehr von diesen Entscheidungsszenarien tun. Niemand hatte erkannt, dass die Szenarien für die Auswertung verwendet werden würden. Sie wurden als Trainingseinheiten berechnet. Selbst die Betriebsleiter dachten an sie als Trainingsübungen. Erst nachdem sie die Ergebnisse gesehen hatten, wendeten die Manager die Szenarien als Bewertungsinstrument an.
Damit endete die Einführung des Entscheidungsszenarios in diesem Werk. Zu spät entdeckte die Anlage, dass es ein Fehler war, die gleichen Szenarioaktivitäten für Training und Evaluation zu verwenden.
Ich versteckte diese merkwürdige Geschichte, aber in letzter Zeit begann ich, darüber nachzudenken, weil ich von Leuten hörte, die sich von einem Trainingsprogramm lösten. Geschichten über Auszubildende, die nicht mithalten konnten, über Vorgesetzte, die die Auszubildenden genau prüften, um festzustellen, welche davon weitergeführt werden dürfen.
Da kam das Licht für mich an. Eine Reihe von Trainingsprogrammen, vielleicht die meisten, kombinieren Training mit Evaluation. Die Auszubildenden werden bewertet, während sie versuchen, die Fähigkeiten und das Material zu beherrschen – und diese Praxis ist kontraproduktiv. Wenn ich ein Auszubildender bin und ich weiß, dass Vorgesetzte meine Leistung bewerten, gehe ich in einen defensiven Modus.
Ich versuche, keine Fehler zu machen. Mein primäres Ziel ist es, durch Training zu kommen, ohne beendet zu werden. Ich versuche nicht so viel wie möglich zu lernen. Ich versuche nicht, verschiedene Strategien zu erforschen. Ich versuche nicht aus meinen Fehlern zu lernen. Keine von diesen. Wenn ich mich während des Trainings auswaschen kann, ist es wirklich kein Training, oder?
Jetzt sehen Sie, warum Training und Evaluation sich nicht vermischen und warum Programme, die beides tun, einen großen Fehler machen.
Gibt es einen Weg, dieses Dilemma zu umgehen? Ich denke schon. Machen Sie den Auszubildenden deutlich, dass nichts von ihrer Leistung in Bezug auf die Beibehaltung des Programms zählt. Sie können beliebig experimentieren.
Sie werden evaluiert – bei ausgewiesenen Versuchen, die als solche gekennzeichnet sind. Keine Überraschungen. Diese Versuche und Veranstaltungen werden von den Trainingsaktivitäten getrennt sein.
Der Unterschied zwischen Training und Evaluation gilt auch für Schulen. Kinder fürchten Tests, weil sie anhand der Ergebnisse bewertet werden. Tests können auch wertvolle Gelegenheiten zum Lernen bieten, aber nur wenn die Note nicht zählt. In der Tat sollten diese Lernmöglichkeiten nicht benotet werden – die einzelnen Probleme sollten benotet werden, um eine Rückmeldung zu geben; es besteht keine Notwendigkeit, eine Gesamtpunktzahl zu tabellieren.
Vielleicht können wir die Lektion aus der warnenden Geschichte einer petrochemischen Fabrik in Texas lernen.
