Der Heilige Trinity der Einstellung besteht aus (1) Lebenslauf-Bewertungen, (2) Vorstellungsgesprächen und (3) Referenz-Checks. Der Kern der Trinität bleibt jedoch das Vorstellungsgespräch. Richard Arvey und James Campion (1982) haben 15 Jahre Forschung über die prädiktive Validität von Bewerbungsgesprächen rezensiert und sich gefragt, "warum das Interview angesichts der relativ geringen Reliabilität, Validität und seiner Anfälligkeit für Verzerrung und Verzerrung weiter besteht?"
Wenn das Rückgrat der Einstellung das Vorstellungsgespräch ist, legt die Forschung nahe, dass dieses Rückgrat einen ernsten Kalziummangel hat.
Im November 2013 verlor Organisationspsychologie einen ihrer kreativsten Denker und produktiven Forscher mit dem Harvard-Universitätsprofessor Emeritus Chris Argyris. Dieser Artikel würdigt seine Beiträge, indem er Argyris Arbeit in Bezug auf die Verbesserung der prädiktiven Validität von Vorstellungsgesprächen untersucht.
Vergleichen der Struktur des Gehirns mit einem Personal Computer.
Über dreißig Jahre lang arbeiteten der verstorbene Donald Schon vom Massachusetts Institute of Technology und Chris Argyris von der Harvard University an einer sogenannten Theorie der Aktionstheorie. Ein kurzer Verweis auf einige ihrer veröffentlichten Bücher zu diesem Thema finden Sie am Ende dieses Artikels. Eine Liste ihrer Forschungsarbeiten wäre mindestens doppelt so lang.
Es basiert auf folgenden empirischen Beobachtungen:
Es gibt eine Kluft zwischen dem, was Leute sagen ("empire") und dem, was die Leute tatsächlich tun (in-use).
Manchmal sind sich Akteure dieser Kluft bewusst und sind bewusst darüber. Beobachter bezeichnen diese Lücke als "Heuchelei".
Häufig sind sich Akteure dieser Lücke nicht bewusst. Aber Beobachter führen dies weiterhin auf "Heuchelei" zurück.
Argyris und Schön glauben, dass wir in unserem Gehirn eine Reihe von Anweisungen haben, die uns helfen zu informieren, was wir unterstützen. Wir haben ein anderes Programm in unserem Gehirn, das uns anweist, was wir tun sollen. Die beiden Programme sprechen nicht miteinander. Um auf das In-Use-Programm zugreifen zu können, muss das Programm "Espoused" deaktiviert werden. Eine sinnvolle Analogie wäre es, an zwei Computerprogramme auf einer PC-Festplatte zu denken. Die Programme können physikalisch nebeneinander existieren und dennoch kommunizieren sie nicht. Um die Computeranalogie in den alten 286- und 386-basierten Personalcomputern weiter zu führen, erforderte der Zugriff auf ein Programm die Deaktivierung anderer Programme. Zum Beispiel könnte MS Word nur MS Excel deaktivieren.
Mit dieser Perspektive kamen Argyris und Schon zu dem Schluss, dass das, was oft als vorsätzliche "Heuchelei" wahrgenommen wird, tatsächlich ein Problem ist, das durch die Struktur des Gehirns verursacht wird. Beobachter sehen die Diskrepanz zwischen dem, was befürwortet wird, und dem, was getan wird. Schauspieler sind blind für die Diskrepanz.
Bewerbungsgespräche:
Aktuelle Interviewtechniken konzentrieren sich nur auf die unterstützte Ebene. Argyris würde voraussagen, dass es tatsächlich eine enttäuschende Kluft zwischen dem, was die Kandidaten sagen, und dem, was sie tun, gibt. Psychologen nennen diese Diskrepanz schlechte prädiktive Validität.
Chris Argyris entwickelte eine Technik mit realistischen Vignetten, die zu Entscheidungsdilemmata führen. Ein Dilemma ist eine Situation, in der es zwei oder mehr Optionen gibt. Und alle Optionen haben negative Konsequenzen.
Die Bewerber werden gebeten, zuerst die Vignette zu lesen und dann zu artikulieren, wie sie den Fall lösen könnten. Dies greift auf die Espoused-Ebene zu.
Argyris stellte daraufhin ein einfaches Tonbandgerät vor und informierte den Antragsteller, dass die Antwort aufgezeichnet werde. Wenn Sie die Aufnahmetaste drücken, wird das Programm "Esposed" deaktiviert, während das Programm "In Verwendung" aktiviert wird.
Einzelschleife gegenüber Doppelschleife:
Argyris bat uns auch, den Unterschied zwischen einem Single-Loop-Ansatz zur Lösung des Problems und einem Double-Loop-Ansatz zu berücksichtigen.
Eine Single-Loop-Antwort konzentriert sich auf das angegebene Problem und beinhaltet die Lösung des genannten Problems. Eine Double Loop-Antwort wirft Fragen zu den unsichtbaren Faktoren auf, die die beobachteten Probleme verursacht haben. Eine der folgenden Vignetten handelt von einem beworbenen Kundenbetreuer. Das beobachtbare Problem ist, was der Leiter dem Kunden sagen wird. Das Lösen dieses Problems ist eine Einzelschleifenantwort. Eine doppelte Antwort ist die Frage, warum Kunden bestimmten Mitarbeitern gegenüber loyal sind und nicht dem Unternehmen als Ganzes.
Dilemmas konstruieren.
Zwei Mustervignetten geben Ihnen einen Eindruck davon, wie sie aufgebaut sind. Die besten Dilemmata sind arbeitsbezogen und zeitlos.
Zeitlose arbeitsbedingte Dilemmas können recycelt werden: Einführung der Unternehmenskultur bei Neueinstellungen, Erläuterung der Unternehmenskultur für wichtige Interessengruppen wie Kunden usw.
Beispieldilemma # 1:
Der Fall des Promoted Account Rep
In der folgenden Übung werden Sie aufgefordert, etwas über ein tatsächliches Problem in einem anderen Unternehmen zu erfahren.
Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Uns interessiert, wie Sie mit dem Problem umgehen würden.
Sie sind der Marketing– / Verkaufsdirektor von Unternehmen A. Untergebene X ist Ihr bester Kundenbetreuer, möchte aber in das Management wechseln. In der Tat haben Sie lange Angst, dass, wenn X nicht befördert wird, Sie dieses talentierte Individuum verlieren würden.
Endlich ist eine Gelegenheit gekommen und der Untergeordnete X wird befördert. Ein neuer Kontobeauftragter wurde eingestellt und wird Best Customer, Inc. zugewiesen.
Best Company, Inc. ist nur eines von 350 Konten, aber es repräsentiert
20% des Bruttoumsatzes.
Aufgrund Ihrer früheren Erfahrungen mit dem Präsidenten der besten Firma erwarten Sie, dass der Präsident über die Abreise von Untergebenen X sehr verärgert sein wird. Untergebener X verkaufte das Produkt an den Präsidenten. Der Präsident hat erwähnt, dass Best Company, wenn es nicht für Untergebene X gewesen wäre, längst zu einem Konkurrenten gewechselt wäre. Der Präsident hat erwähnt, dass Untergebene X weit besser ist als die Leute des Technischen Supports, die normalerweise Schwierigkeiten für Ihr Unternehmen haben.
Sie haben Angst, dass der Präsident den Vertrag sogar kündigen könnte, wenn die Nachrichten geliefert werden.
Wie würdest du mit diesem Problem umgehen?
1. Beschreiben Sie Ihre Ziele; wie Sie diese erreichen möchten; Warum hast du diese Ziele ausgewählt?
2. Beschreiben Sie einige Dialoge, die Sie möglicherweise erwarten, wenn Sie den in Ihrer Antwort auf Frage 1 aufgeführten Aktionsplan implementieren.
Beispieldilemma # 2:
Der Fall des Firmenrabatts
In der folgenden Übung werden Sie aufgefordert, etwas über ein tatsächliches Problem in einem anderen Unternehmen zu erfahren.
Es gibt keine richtige oder falsche Antwort. Uns interessiert, wie Sie das Problem und seine Folgen analysieren.
Sie sind der Chief Human Resource Officer eines Unternehmens mit Firmensitz entlang der Route 128. Viele der Mitarbeiter des Firmenhauptsitzes leben in Rhode Island und einige pendeln von so weit weg wie New Hampshire. Ein Drittel der Mitarbeiter arbeitet in Unternehmensbereichen in den folgenden Städten: Austin, Texas; Osaka, Japan; und Lesen, UK.
Ein Angestellter namens A hat einen guten Freund, der Präsident von Mass Glass ist. Der Präsident von Mass Glass hat dem Mitarbeiter A einen Rabatt von 10% auf Brillen gewährt, die er in einem Mass Glass Store gekauft hat. Es gibt nur fünf Geschäfte in Massachusetts. Mitarbeiter A kommt zu Ihnen und sagt, dass der Präsident von Mass Glass einen Rabatt von 10% für jeden Angestellten des Unternehmens gewährt, der Brillen in einem Mass Glass Store kauft. Angesichts der Kosten für Korrektionsgläser und Brillenfassungen könnte das Einsparpotenzial für die Mitarbeiter zwischen 15 und 35 Dollar pro Brillenrahmen betragen.
Mitarbeiter A sagt, dass Sie nur den Hörer abnehmen und den Präsidenten von Mass Glass anrufen müssen. Wenn Sie den Rabatt beantragen, wird er allen Mitarbeitern des Unternehmens gewährt.
Was sagst du zu Mitarbeiter A?
1. Beschreiben Sie Ihre Ziele; wie Sie diese erreichen möchten; Warum hast du diese Ziele ausgewählt?
2. Beschreiben Sie einige Dialoge, die Sie möglicherweise erwarten, wenn Sie den in Ihrer Antwort auf Frage 1 aufgeführten Aktionsplan implementieren.
Du kannst das:
Jedes Vorstellungsgespräch ist eine Vorhersage darüber, wie die Leistung dieses Kandidaten in einer künstlichen Umgebung die zukünftige Leistung am Arbeitsplatz über einen längeren Zeitraum vorhersagt. Die veröffentlichten Studien deuten darauf hin, dass Vorstellungsgespräche keine prädiktive Validität erreichen.
Chris Argyris und Donald Schön entwickelten einen Rahmen, um Heuchelei in Arbeitsumfeldern zu erklären, die gut auf Interviewsituationen zutreffen. Wir haben gezeigt, wie Sie die Argyris-Technik bei Ihrer Einstellung nutzen können.
Wir verwenden die Argyris-Technik die ganze Zeit, wenn wir die Suche fortsetzen. Bei der Rekrutierung für Positionen, die die Strategie des Unternehmens beeinflussen, wollen wir uns auf Kandidaten konzentrieren, die doppelt loopsensitiv sind.
Warum probierst du es nicht aus?
Verweise:
Argyris, Chris. GRÜNDE UND RATIONALISIERUNGEN: Die Grenzen des organisatorischen Wissens. London: Oxford University Press, 2006.
Argyris, Chris. ORGANISATORISCHES LERNEN II. Wakefield, MA: Addison-Wesley, 1996.
____. Das Individuum und die Organisation: einige Probleme der gegenseitigen Anpassung. NY: Irvington, 1993.
____. WISSEN UND AKTION: Ein Leitfaden zur Überwindung von Hindernissen für organisatorische Veränderungen. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. ORGANISATIONSVERTEIDIGUNG ÜBERWINDEN. Boston: Allyn und Bacon, 1993
____. Vernunft, Lernen und Handeln. San Francisco: Jossey Bass, 1993.
____. ORGANISATORISCHES LERNEN. San Francisco: Jossey Bass, 1992
____. INTEGRATION DER INDIVIDUELLEN UND DER ORGANISATION. San Francisco: Jossey-Bass, 1990.
Arvey, Richard und Campion, James. "The Employment Interview: eine Zusammenfassung und Überprüfung der jüngsten Forschung." Personal Psychology, 35,2,281-322.
Schon, Donald und Argyris, Chris. THEORIE IN DER PRAXIS: Steigerung der beruflichen Effektivität. San Francisco: Jossey Bass, 1992.
Schon, Donald und Argyris, Chris. DER REFLEKTIVE PRAKTIKER: Wie Profis in Aktion denken. NY: Grundlegende Bücher, 1984.
