Wie man konkurrierende Spannungen im Umgang mit Menschen versteht

Wenn zwei konkurrierende Ideen wahr sind

Quelle: Pixabay / Geralt

Im Unterricht und im Schreiben nutze ich eine ganze Reihe von Kontinua, um uns aus den Fallen des binären Denkens zu befreien. Unsere Sprache tendiert dazu, in konkurrierenden Konstrukten zu stehen, die nuancierte Sichtweisen der Realität verdecken können, wie Natur oder Erziehung, feste oder Wachstumsmacht, intelligent oder nicht klug usw. * Manchmal repräsentieren diese binären Kategorien die Realität angemessen, wenn es diskrete Verschiebungen gibt oft führen sie uns zu unhaltbaren Extremen, die für so viele Gegenbeispiele offen sind, dass wir hin und her gepeitscht werden können, bevor wir zugeben müssen, dass sie beide teilweise wahr sind (z. B. Natur und Erziehung).

Während Kontinua nützlich sind, und sie helfen uns zu sehen, wie wir uns in einem gegebenen binären Kontext hin und her bewegen können, gibt es einen anderen Weg, die Grenzen unserer Sprache direkt anzugehen – durch das Verständnis von Paradox.

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Wenn Sie jedoch wie ich sind, wenn jemand anfängt, von Paradoxen zu sprechen, scheint es ein überreicher Versuch zu sein, tiefgründig zu sein. Ich werde versuchen, diese Falle zu umgehen, indem ich eine meiner Meinung nach überzeugende Studie über paradoxes Verhalten von Führungskräften (PLBs) beschreibe, die kürzlich in der Academy of Management Journal veröffentlicht wurde .

In dem Artikel von Yan Zhang und seinen Kollegen beschreiben die Forscher fünf Dimensionen des Verhaltens von paradoxen Anführern (ich habe einen Beispielmesswert in Anführungszeichen eingeschlossen):

1. Behandelt die Untergebenen einheitlich und erlaubt dabei die Individualisierung: “Ordnet gleiche Arbeitsbelastungen zu, berücksichtigt jedoch individuelle Stärken und Fähigkeiten, um verschiedene Aufgaben zu bewältigen” (S. 548).
2. Verbindet Selbstbezogenheit mit Anderszentriertheit: “ist zuversichtlich in Bezug auf persönliche Ideen und Überzeugungen, erkennt aber an, dass er oder sie von anderen lernen kann” (S. 548).
3. Behält die Entscheidungskontrolle bei und erlaubt Autonomie: “trifft Entscheidungen über große Probleme, delegiert jedoch weniger Probleme an Untergebene” (S. 548).
4. Erzwingt Arbeitsanforderungen bei gleichzeitiger Flexibilität: “Hohe Anforderungen an die Arbeitsleistung, aber nicht überkritisch” (S. 548).
5. Behält Distanz und Nähe bei: “Behält Distanz zu Untergebenen bei der Arbeit, ist ihnen aber auch gegenüber freundlich” (S. 548).

Diese Verhaltensweisen helfen uns, anhaltende Spannungen im Management zu sehen. Sie wollen hohe Standards, aber nicht extrem überkritisch sein; Sie wollen auch enge Beziehungen, aber Sie sind nicht beste Freunde; Und Sie wollen den Mitarbeitern Autonomie geben, aber sie muss mit Kontrolle ausbalanciert sein. Zhang et al. (2015) beschreiben diese als Paradoxien, denn “anstatt entweder-oder” sind alle Dinge, einschließlich Probleme und Herausforderungen, als “beide-und” miteinander verbunden (S. 539).

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Sie könnten jedoch argumentieren, dass eine Person in einer Führungsrolle flexibel ihren Ansatz in jede Richtung angesichts des Kontexts verschieben sollte, was dies nur zu einer Neuverpackung von situativer Führungs- und Kontingenztheorie macht. Als Reaktion darauf argumentieren die Autoren, dass die Wahl zwischen diesen Spannungen nicht als “notwendiges Übel” wahrgenommen werden sollte, wie es situative Theoretiker tun könnten, sondern stattdessen “um die langfristige Wirksamkeit aufrechtzuerhalten, müssen die Leiter gleichzeitig Paradoxien akzeptieren und harmonisieren” (S. 539). . Ich bin mir nicht sicher, ob die Kontingenztheoretiker die Wahl als “notwendiges Übel” sehen würden, aber die Autoren betonen die Notwendigkeit, die Spannungen gleichzeitig zu harmonisieren und zu sehen, anstatt das Verhalten zu verschiedenen Zeiten diskret zu verschieben. Obwohl es vielleicht beides ist. Unter bestimmten Umständen balancierst du diese konkurrierenden Spannungen aus, in anderen verschiebst du dich diskret.

Nichtsdestoweniger bringt die Forschung Klarheit darüber, was versteckte Spannungen sein können, und die ausgewogene Herangehensweise der Autoren hilft Polemiken über das Management zu überwinden, die sich aus einem selektiven Lesen von Forschung ergeben (zB “Gib jedem Autonomie.”)

Während diese paradoxen Führungsverhaltensweisen deskriptiv hilfreich sind, haben Zhang et al. (2015) fanden auch heraus, dass Supervisoren, die bei einem kombinierten Maß paradoxer Führungsverhalten höher bewertet wurden, positive Auswirkungen auf Untergebene hatten. Insbesondere bei einer Stichprobe von 76 Supervisoren und 588 Untergebenen in sechs Unternehmen in China hatten die Untergebenen eine höhere Arbeitsrollenleistung, gemessen an Skalen von kompetentem, adaptivem und proaktivem Verhalten. Aber warum sollte das so sein?

Die Autoren argumentieren, dass ein Leiter als Vorbild dient, “um Mitarbeitern zu zeigen, wie sie Widersprüche in komplexen Umgebungen akzeptieren und annehmen können” (S. 545), was zu effektiveren Maßnahmen führt. Zweitens argumentieren die Autoren, dass paradoxe Verhaltensweisen der Führungskräfte effektivere und diskretere Arbeitsumgebungen schaffen. Wie sie feststellen, betonen “begrenzte Umgebungen Normen und Standards, in denen die Anhänger ihre Arbeitsrollen und Verantwortlichkeiten verstehen. Gleichzeitig gibt PLB den Diskretion und Individualität der Anhänger innerhalb der Struktur, ermöglicht es ihnen, im Mittelpunkt des Einflusses zu sein, ihre Würde und ihr Vertrauen zu bewahren “(S. 545).

All dies klingt intuitiv plausibel und bringt eine östliche Perspektive zur Harmonisierung konkurrierender Spannungen. Es hilft auch, zusätzliche Nuancen in unser Denken zu integrieren (siehe einen früheren Beitrag zur mentalen Komplexität).

Wie denkst du über die oben aufgelisteten fünf paradoxen Verhaltensweisen der Anführer, die am meisten mit dir zusammentreffen? Gibt es andere Paradoxien im Zusammenhang mit der Verwaltung, die Sie einschließen würden? Wann scheint eine “entweder / oder” Perspektive das Phänomen zu verschleiern, und “sowohl / als auch” benötigt wird?

* Dies wird oft als unsere “persönlichen Konstrukte” bezeichnet, die von George Kellys (1955) The Psychology of Personal Constructs abgeleitet sind . Für einen aktualisierten Überblick über die persönliche Konstruktionspsychologie, siehe Walker & Winter (2007).

Verweise

Walker, BM & Winter, DA (2007). Die Ausarbeitung der persönlichen Konstruktpsychologie. Jahresrückblick auf Psychologie, 58, 453-477.

Zhang, Y., Waldman, DA, Han, YL., Und Li, XB. (2015). Paradoxes Führungsverhalten im Personalmanagement: Vorgeschichte und Konsequenzen. Academy of Management Journal , 58 (2), 538-566.