In der Tat
Von Janet B. Reid, Ph.D., und Vincent R. Brown
Teil eins einer fünfteiligen Serie über Inklusion und Diversität
Wir sind biologisch darauf ausgerichtet, mit anderen in Kontakt zu treten. Selbst wenn wir zwischen kognitiven Aufgaben ruhen, sind unsere Gehirne auf Sozialisation ausgerichtet; wir fallen in einen Zustand, den Forscher den Standardmodus nennen. Wissenschaftler haben ein Bild davon entwickelt, wie dieser Modus neurologisch aussieht, und er ähnelt bemerkenswert der Bildgebung unseres Gehirns, wenn wir es für soziales Denken verwenden und versuchen, andere Menschen herauszufinden.
Aber in unserem Bereich der Inklusion und Diversität haben wir festgestellt, dass, während die Menschen sich leicht mit denen zu verbinden scheinen, die wie sie sind, die Beziehung zu denen, die anders sind, weniger natürlich ist. Warum?
Die Notwendigkeit, sich durch Unterschiede zu verbinden: unsere sich wandelnde Gesellschaft
Ein Grund ist, dass wir auch einen Teil unserer Gehirnverkabelung herstellen. In einer Studie zeigten Säuglinge, die erst neun Monate alt waren, das, was Forscher den anderen Rassen-Effekt nennen, wo es Menschen schwer fällt, zwischen Gesichtern aus verschiedenen Rassen zu unterscheiden. Andere Studien zeigen, dass sehr kleine Kinder eine Präferenz für Personen zeigen können, die Mitglieder einer “In-Gruppe” sind, die ihnen ähnlich sind, gegenüber Mitgliedern einer “Out-Gruppe”.
Und die Klassifikationen von uns teilen uns weiter, wenn wir wachsen. Ein großer Teil unseres sozialen Diskurses ermutigt uns, uns von denen, die anders sind, bedroht zu fühlen und sich ihnen gegenüber zu verteidigen. Gleichzeitig wird unsere Gesellschaft vielfältiger denn je. Vor fünfzig Jahren waren nicht-hispanische Weiße in den USA zahlenmäßig allen anderen Minderheiten überlegen. Aber die Hälfte der Babys, die letztes Jahr hier geboren wurden, stammten aus ethnischen oder ethnischen Minderheiten, und laut dem US Census Bureau werden die Weißen bis 2044 aufhören, die Mehrheitsgruppe in unserem Land zu sein.
Es gab noch nie eine wichtigere Zeit, um die Vorteile zu nutzen, die unsere zunehmend heterogene Gesellschaft bietet. In unserer jahrzehntelangen Zusammenarbeit mit Organisationen zur Steigerung von Inklusion und Vielfalt haben wir einige interessante Dinge zu diesem Thema gelernt.
Warum Inklusion und Vielfalt von Bedeutung sind
Einige denken, dass Vielfalt nur Unterschiede betrifft. Aber wie der Begriff in Arbeitsstätten und sozialen Kontexten verwendet wird, bezieht sich Diversität sowohl auf die Unterschiede, die uns helfen, uns als unterschiedliche Individuen zu sehen, als auch auf die Gemeinsamkeiten, die uns verbinden. Diese Unterschiede und Gemeinsamkeiten können Merkmale wie Alter, Rasse, Religion, sexuelle Orientierung, ethnischer Hintergrund und körperliche Fähigkeiten sein. Aber Diversität umfasst auch andere Aspekte unserer Identität – geschlechtliche Identität und Ausdruck, Kernwerte, kulturelle Normen und die Art, wie wir Informationen verarbeiten und Probleme angehen.
Das Ziel, die Vielfalt an unseren Arbeitsplätzen zu erhöhen, besteht seit langem – bedeutende historische Meilensteine sind unter anderem die Aufnahme von Frauen während des Ersten und Zweiten Weltkrieges, die Integration des US-Militärs im Jahr 1948 und das Bürgerrechtsgesetz von 1964. Im Laufe der Zeit haben diese Ereignisse, Gesetze und Entscheidungen zu einem erhöhten Bewusstsein und Akzeptanz von Unterschieden beigetragen.
Natürlich finden Organisationen schnell heraus, dass es nicht ausreicht, ungleiche Menschen zusammenzubringen. Deshalb ist das Konzept der Inklusion oder der Schaffung einer Atmosphäre, in der Unterschiede wertgeschätzt, respektiert und gewollt werden, so wichtig. Eine integrative Kultur ist eine Kultur, in der sich die Menschen wohl fühlen, verbunden und unterstützt werden mit Menschen, die ähnlich sind, und auch mit denen, die anders sind. Sie können ihre Meinung äußern und nicht zustimmen, da es ein hohes Maß an Vertrauen unter allen Gruppenmitgliedern gibt.
Studien haben gezeigt, dass der Aufbau unterschiedlicher Teams in integrativen Umgebungen die Problemlösung erheblich verbessern und die Innovation und das Engagement der Mitarbeiter steigern kann.
Einbeziehung und Vielfalt als bewusste Entscheidung
Viele Organisationen widmen bereits viel Zeit und Geld der Inklusion und Vielfalt, und in unserer Arbeit haben wir einige Fortschritte bei diesen Bemühungen gesehen. Zum Beispiel ist der Einstieg in das mittlere Management viel heterogener als vor 20 Jahren. Die Führungspositionen sind jedoch nach wie vor überwiegend homogen. Zum Beispiel waren im Jahr 2017 nur 6,4 Prozent der Fortune-500-CEOs Frauen und weniger als 4 Prozent Farbige. Auf der nächsten Ebene, innerhalb der C-Suite, sind die Zahlen 20 Prozent für Frauen und 26 Prozent für Menschen mit Farbe.
Dies gilt trotz vieler Forschungsstudien, die eine erhöhte Diversität in der C-Suite und in den Vorständen mit erhöhter finanzieller Leistung korrelieren. Einer der umfassendsten ist der McKinsey-Bericht “Delivering through Diversity”, der unter anderem zeigt, dass Unternehmen im obersten Quartil für geschlechtsspezifische Diversität in ihren Führungsteams eine um 21 Prozent höhere Profitabilität aufweisen als Unternehmen im vierten Quartil. Für ethnische und kulturelle Vielfalt sind es 33 Prozent. Angesichts dieser Daten, warum sind die obersten Ebenen der meisten öffentlichen Körperschaften aus Menschen zusammengesetzt, die ähnlich sind?
Ein wichtiger Faktor ist wahrscheinlich die bewusste und unbewusste Voreingenommenheit, die wir alle haben. Und wenn unsere Führung so homogen bleibt, folgt daraus, dass Führungskräfte wahrscheinlich künftige Führungspersönlichkeiten, die wie sie sind, betreuen und fördern, was sich auf die Inklusivität der Kultur auswirkt. Wie können wir diese Situation verbessern, damit unsere Unternehmen stärker werden?
In dieser Artikelserie werden wir Möglichkeiten zur Förderung von Inklusion und Diversität unter Verwendung von internen Motivatoren und nicht von externem Druck diskutieren. Indem wir Menschen identifizieren, die von Natur aus integrativer sind, analysieren, was sie so gemacht hat, und lernen, wie wir diese Eigenschaften in anderen fördern können, können wir die Funktionsweise unserer Organisationen verändern. Und weil wir immer mehr darüber lernen, wie unser Gehirn funktioniert, sind wir besser denn je in der Lage, dieses Wissen zu nutzen, um Inklusion und Vielfalt zu fördern.
Weiter in dieser Reihe: Was können wir aus den neuesten Forschungen zu Inklusion und Diversität lernen?
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Janet B. Reid, Ph.D., ist CEO von BRBS World Consulting, LLC und Vincent R. Brown ist Präsident und CEO von V. Randolph Brown Consulting. Sie sind Co-Autoren von “The Phoenix Principles: Integration nutzen, um Ihr Unternehmen zu transformieren.”
