"Authentizität ist zum Goldstandard für Führung geworden."
Harvard Business Review, Januar 2015
In den letzten 10 Jahren wurde Authentizität zum Goldstandard der Führung. Das ist ein Wechsel von 2003, als ich Authentic Leadership schrieb. Damals fragten viele Leute, was es heißt, authentisch zu sein.
Authentic Leadership war als ein Fanfarenruf an die neue Generation gedacht, um von negativen Beispielen wie Enron, WorldCom und Tyco zu lernen. Darin definierte ich authentische Führer als echte, moralische und charakterorientierte Führer:
Menschen von höchster Integrität, die sich für den Aufbau dauerhafter Organisationen einsetzen. . . die einen tiefen Sinn für Zweck haben und ihren Grundwerten treu sind. . . die den Mut haben, ihre Unternehmen aufzubauen, um die Bedürfnisse aller ihrer Stakeholder zu erfüllen und die Bedeutung ihres Dienstes für die Gesellschaft anzuerkennen. [i]
Authentische Führungskräfte demonstrieren diese fünf Qualitäten:
Im folgenden Jahr organisierten das Gallup-Institut und Professor Bruce Avolio, ein bekannter Gelehrter an der Universität von Nebraska-Lincoln, eine definitive Konferenz über authentische Führung [2], in der die Bedeutung der Lebensgeschichten von Führungskräften im Vordergrund stand.
Trotz der weit verbreiteten Akzeptanz authentischer Führung – oder vielleicht gerade deswegen – haben einige Autoren kürzlich den Wert der Authentizität in Frage gestellt, indem sie behaupten, sie seien eine Entschuldigung dafür, in einen starren Blick auf die eigene Führung verwickelt zu sein, unhöflich und unsensibel zu sein und sich nicht zu ändern oder sich seinem Stil nicht an die Situation anpassen. Diese Argumente scheinen ein grundlegendes Missverständnis darüber zu sein, was einen authentischen Führer ausmacht. Empfehlungen, dass Führer Narzissmus akzeptieren sollten, ihren inneren Ruck annehmen oder sich auf sich selbst konzentrieren sollten, werden auf lange Sicht nicht funktionieren.
Angesichts dieser öffentlichen Diskussion ist es wichtig, authentische Führung neu zu entdecken und einige der jüngsten Fehlcharakterisierungen zu untersuchen.
Authentische Führung basiert auf deinem Charakter, nicht auf deinem Stil . Mein Mentor Warren Bennis sagte: "Führung ist Charakter. Es ist nicht nur eine oberflächliche Frage des Stils. Es hat damit zu tun, wer wir als Menschen sind und welche Kräfte uns geprägt haben. "
Stil ist die äußere Manifestation der eigenen authentischen Führung, nicht das eigene Selbst. Um authentische Führer zu werden, müssen die Leute flexible Stile annehmen, die zu der Situation und den Fähigkeiten ihrer Teamkameraden passen. Manchmal sind authentische Führungskräfte Coaches und Mentoren, die andere inspirieren und ihre Teammitglieder dazu befähigen, die wichtigsten Aufgaben ohne große Überwachung zu übernehmen. Zu anderen Zeiten müssen authentische Führer sehr schwierige Entscheidungen treffen, Menschen beenden und gegen den Willen der Mehrheit vorgehen, wie es zur Erfüllung des situativen Imperativs erforderlich ist. Diese schwierigen Aktionen können unter Beibehaltung ihrer Authentizität durchgeführt werden.
Authentische Führer sind echt und echt. Du kannst es nicht "vortäuschen, bis du es schaffst", indem du eine Show als Anführer aufbaust oder ein Chamäleon in deinem Stil bist. [Iii] Die Leute spüren sehr schnell, wer authentisch ist und wer nicht. Einige Anführer mögen es für eine Weile schaffen, aber letztendlich werden sie nicht das Vertrauen ihrer Teamkameraden gewinnen, besonders wenn sie mit schwierigen Situationen zu tun haben. Die weit verbreitete Annahme von LinkedIn, Google und zunehmend vernetzten Communities bedeutet, dass jeder Leiter das informelle Äquivalent eines "Yelp" -Punktzinses hat, der ans Licht kommt. Wenn die Menschen ihre Führungskräfte als vertrauenswürdig und lernwillig betrachten, werden die Anhänger sehr positiv auf Bitten um Hilfe in schwierigen Zeiten reagieren.
Authentische Führungskräfte wachsen ständig. Sie haben keinen starren Blick auf sich selbst und ihre Führung. Authentisch zu werden ist ein Entwicklungszustand, der es Führungskräften ermöglicht, durch verschiedene Rollen voranzukommen, wenn sie aus ihren Erfahrungen lernen und wachsen. Wie erstklassige Leistungen in Leichtathletik oder Musik, erfordert ein authentischer Führer jahrelange Übung in herausfordernden Situationen.
Authentische Leiter passen ihr Verhalten an ihren Kontext an, einen wesentlichen Teil der emotionalen Intelligenz (EQ). Sie brechen nicht mit dem aus, was sie denken oder fühlen mögen. Vielmehr zeigen sie Eigenüberwachung, verstehen, wie sie wahrgenommen werden und nutzen emotionale Intelligenz (EQ), um effektiv zu kommunizieren.
Authentische Führer sind nicht perfekt, und sie versuchen es auch nicht. Sie machen Fehler, aber sie sind bereit, ihre Fehler zuzugeben und von ihnen zu lernen. Sie wissen, wie man andere um Hilfe bittet. Noch sind authentische Führer immer bescheiden oder bescheiden. Es braucht viel Selbstvertrauen, um in sehr schwierigen Situationen zu bestehen.
Authentische Führungskräfte sind sensibel für die Bedürfnisse anderer. Ein Autor hat postuliert: "Was ist, wenn dein wahres Selbst ein Arschloch ist?" [Iv] Menschen werden nicht als Idioten geboren, noch spiegelt dieses Verhalten ihr authentisches Selbst wider. Vielmehr hatten diese Personen sehr früh in ihrem Leben sehr negative Erfahrungen, die es ihnen erschweren, ihre Wut zu bewältigen, teilweise weil sie sich wie Opfer fühlen oder sich unzulänglich fühlen.
Situationen wie diese zeigen, wie wichtig es ist, die Schmelztiegel zu verarbeiten: Menschen müssen sich nicht wie Opfer fühlen oder ihre Erfahrungen tief in sich selbst stecken. Vielmehr können sie, indem sie sich selbst verstehen und ihre Erfahrungen neu definieren, die Perle darin finden, die ihr authentisches Selbst darstellt. Deshalb ist es wichtig, dass sie herausfinden, wer sie sind und ehrliches Feedback von ihren Kollegen bekommen, um authentische Führer zu werden. Das ist es, was Howard Schultz von Starbucks mit den schweren Herausforderungen seiner Jugend zu tun hatte. Es war auch der entscheidende Unterschied für Steve Jobs, als er neun Jahre nach seiner Kündigung 1986 zu Apple zurückkehrte.
Aus all diesen Gründen bilden authentische Führungskräfte die große Mehrheit der Menschen, die heute für die Schlüsselrollen in Unternehmen und gemeinnützigen Organisationen ausgewählt werden. Ihr Auftreten als vorherrschender Weg führte zu allem, was wir im letzten Jahrzehnt über die Führung erfahren haben.
Ein menschenzentrierter Ansatz für die Führungskräfteentwicklung
Mein 2007 erschienenes Buch, True North , zeigte den Menschen, wie sie sich als authentische Führer entwickeln können. Während Authentic Leadership auf meinen persönlichen Erfahrungen in der Führungsebene basierte, wurde True North auf Feldforschung basierend auf persönlichen Interviews mit 125 Führungskräften aufgebaut. Mit 3.000 Seiten Transkripten bleibt es die größte eingehende Studie von Führungskräften, die jemals durchgeführt wurde, basierend auf First-Person-Interviews.
Nach der Untersuchung der Literatur mit mehr als 1.000 Studien von Führungskräften, von denen die meisten Drittpersonenansätze von Beobachtungen und Fragebögen verwendeten, kam unser Forschungsteam zu dem Schluss, dass uns das Lernen direkt von diesen Leitern über das, was für sie wichtig ist und wie sie sich entwickelt haben, viel bringen würde reichere Einsichten als vorherige Studien. In der Tat erwies sich dies als der Fall, als wir die vorrangige Bedeutung der Lebensgeschichten der Führer und der Schmelztiegel erkannten, mit denen sie konfrontiert waren. Wir haben auch von ihnen gelernt, wie sich Menschen zu authentischen Führern entwickeln.
In unserer Forschung haben wir den Reichtum verstanden, Führung als ein menschliches Unterfangen zu verstehen. Dieser Ansatz basiert auf der Pionierarbeit von Abraham Maslow, Carl Rogers, Douglas McGregor, Daniel Goleman und Warren Bennis. True North versammelte diesen Entwicklungsprozess in einem originellen Ansatz, der es den Menschen ermöglichte, sich als authentische Führer zu entwickeln.
Um zu sehen, wie sich die Führung in den letzten zehn Jahren verändert hat, haben wir im Jahr 2014 eine Studie gestartet, die sich auf 47 neue Führungskräfte konzentrierte, die globaler und vielfältiger waren als die ursprüngliche Kohorte. Wir verfolgten auch 90 Führungskräfte aus True North, um zu sehen, wie es ihnen seit ihren Interviews 2005-06 erging. Mit ein paar Ausnahmen erfuhren wir, dass diese Leiter ihrem authentischen Selbst treu geblieben waren und in unzähligen Rollen sehr gut abgeschnitten hatten.
Diese Forschung führte zu meinem neuen Buch "Discover Your True North", das 101 Führungskräfte porträtiert und beschreibt, wie sie sich entwickelt haben. Es stützt sich auch stark auf Erfahrungen im Klassenzimmer in der Authentic Leadership Development Kurse an der Harvard Business School, wo 6.000 MBAs und Führungskräfte an diesem Entwicklungsprozess teilgenommen haben.
Vor allem haben wir gelernt, dass authentische Führungskräfte ständig wachsen und von ihren Führungserfahrungen lernen. Indem sie neue Herausforderungen annehmen, werden sie effektiver als authentische Führer. Wenn sie sich in völlig neuen Situationen befinden, schöpfen authentische Führer ihr wahres Selbst aus, was sie in vergangenen Lebenserfahrungen gelernt haben, besonders in ihren Schmelztiegeln, und sie lernen von ihren neuen Kollegen. Dies ermöglicht ihnen, als Führungskräfte effektiver zu werden. Dieser Ansatz ähnelt Stanfords "Wachstumsgedanken" von Carol Dweck. [V]
Wenn du ein authentischer Anführer sein und ein sinnvolles Leben führen willst, musst du die schwierige innere Arbeit tun, um dich selbst zu entwickeln, einen starken moralischen Kompass basierend auf deinen Überzeugungen und Werten haben und an Problemen arbeiten, die dir wichtig sind. Wenn du auf dein Leben zurückblickst, mag es nicht perfekt sein, aber es wird authentisch dein sein.
Bill George ist der Autor von Discover Your True North, Senior Fellow an der Harvard Business School und ehemaliger Vorsitzender und CEO von Medtronic.
[i] George, Bill. Authentische Führung. Jossey-Bass, 2003.
[ii] Avolio, Bruce und William Gardner. "Authentic Leadership Development: Die Wurzeln der positiven Führungsformen". The Leadership Quarterly, 2005.
[iii] Ibarra, Herminia. Handeln Sie wie ein Anführer, denken Sie wie ein Anführer. Harvard Business Review Press, 2015. 132.
[iv] Pfeffer, Jeffrey. Leadership BS: Fixieren von Arbeitsplätzen und Karriere Eine Wahrheit zu einer Zeit. Harvard Business Review Press, 2015. 94.
[V] Dweck, Carol. Denkweise: Die neue Psychologie des Erfolgs. Zufallshaus, 2006.
